合理并购后的整合策略研究论文

很简单的概括没有必要这么烦如何在短时间内实行制度化的管理！

跨国并购文化整合问题探讨论文

摘要：并购是实现企业快速扩张的外部成长途径，全球已经历了五次并购浪潮。随着国内产业结构的调整升级与企业国际化呼声的日益高涨，近年来我国企业跨国并购活动也风起云涌。但我国企业跨国并购的整体绩效并不乐观，原因之一是企业忽视了并购后的整合，尤其是文化整合。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显，因为跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差异，而且还存在不同企业所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突。文化冲突可以导致被并购方员工的低承诺和不合作、被并购企业高层经理离职率上升等问题，最终导致企业并购后的整合失败。因此在并购后实施有效的文化整合是保证跨国并购后整合成功的关键点。本文从分析企业文化的含义和特点以及企业文化整合的内涵出发，论述了企业文化整合的内容与模式，总结出跨国并购文化整合策略，并提出了跨国并购文化整合的应该注意的几个问题。

一、跨国并购后企业文化的含义与特点

(一)、企业文化的层次解析

企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所产生的行为规范和经营风格等。企业文化层次包括国家文化、企业文化和个人信念与价值观。国家文化层面指一个国家或民族在其历史发展过程中所形成的价值观念、思维方式、制度等的总和，包括民族传统、历史、宗教信仰、地理企业并购后的协同效应及其整合环境等。因为企业文化是在一个国家的大文化背景下产生和运作的，企业文化与国家文化的价值观、准则和信念交织在一起，国家的主导文化影响企业的价值观念和管理方法等。因此国家文化是企业文化的国家宏观层面。企业文化层面是企业在经营过程中形成的独特的、不同于其他企业文化的文化特点。它影响着工作和组织生活的各个方面，这包括经理如何选拔与提升雇员、如何领导和激励其下属、如何构造其组织、如何选择和制定战略以及如何与其他商人谈判等。每个企业都有自己独特的文化指导企业的发展。个人信念与价值观层面是指企业的经营管理和运行是由人进行的，个人的价值观和信念对企业运行的过程有很大的影响，尤其是高层管理人员，他们的价值观会在企业管理制度制定和实施方面有重大的影响。因此，个人信念和价值观是构成企业文化的微观层面。

(二)、跨国并购后文化冲突产生的原因和特点

1、跨国并购后文化冲突的表现

文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。很多学者对其进行了研究。企业合并后不同的民族文化和企业文化会引起碰撞与冲突，具体表现在：①企业文化的冲突。企业在精神文化、制度文化以及行为文化等方面方面的差异导致了文化的冲突。②决策模式的冲突。并购后决策模式包括具体的决策流程、参与者和最后负责人等。不同的企业决策系统不同。如德国企业的决策系统是员工和管理层可以就企业内的问题进行共同决策;而美国企业更加注重效率，提倡管理者在其权限范围内独立自主地作决策。此时，原有的两种决策模式必然会产生冲突。③经营理念和经营方式的冲突。

不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题的时候，会表现出很大的差异，从而产生冲突。④价值观的冲突。来自不同母文化背景下的管理者和员工都秉承自己所习惯的思维方式、工作习惯和沟通方式，不愿或者难以接受“他文化”，产生价值观的冲突。

2、跨国文化冲突产生的原因

文化冲突产生的原因主要可以分为以下几个方面：①社会文化背景的差异性。企业文化是在企业所处的大的社会文化背景下产生的，不同社会文化的价值观念、行为方式对企业文化的形成有着深刻的影响，社会文化背景的差异使双方企业并购后产生文化冲突。②企业个性的差异。所谓企业个性，是仅属于本企业的特质文化，它反映本企业的价值观念。企业个性源自于企业的成长过程，不同企业经历的不同成长过程导致了企业文化差异，进而导致并购后的文化冲突。③企业家个性的差异。由于每个人的个性不同，价值观念及行为方式也存在着差异，特别是成功企业的领导人一般有着更加强烈和鲜明的个性，并将这种个性烙入企业的文化之中，使不同企业的文化显现出不同的特色。

3、跨国并购后文化冲突的特点

企业并购后文化冲突的特点可以两个词来表示：排斥性和可整合性。一方面，冲突导致排斥性。企业文化差异表现出来的文化冲突很可能是并购企业双方都抵触的、不愿意融合的，因此必定导致对对方企业文化的排斥。另一方面，冲突的可整合性。既然企业的文化是自己形成的，那么就是可以整合的(当然这除了国家层面的文化)，并且通过整合还可以给新企业的文化带来改进。因为不同的企业文化在竞争中肯定有可以给本身带来竞争优势的方面，来自不同文化背景的企业，通过并购整合文化差别和观念的冲突，提供了双方企业文化共享的条件，从而使跨国公司的新文化具有独特性。例如，对于服务业来说，使客户满意是企业的宗旨，如果目标企业在这方面有着更为深刻的认识，已经在企业中的员工中形成了共识的价值观，那么融合这种企业文化将给企业带来更为有利的竞争优势。总之，排斥性和整合性是并购企业文化冲突的显著特点，从这个特点我们可以得到这样一个结论：并购产生文化冲突是必然的，两个企业文化的相互排斥也是必然的，但是，我们可以有办法消融这种冲突以实现企业文化的协调改进，这个办法就是并购企业文化的整合。

二、跨国并购企业文化整合的内涵与意义

(一)、跨国并购企业文化整合的内涵

并购文化整合就是解决两个企业并购后由于文化差异产生的矛盾的过程。具体而言，企业文化整合是企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。它不仅体现于企业的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也深深渗透在企业职工的精神风貌、行为准则、对企业认同感等方面。整合不是联合，更不是混合，而是摒弃一个吸收和消融的过程。有以下几个方面的含义：①文化整合包含国家、民族、组织和个人等几个层面，将几个层面结合起来进行整合。②企业文化不仅趋于内部各个层次的、局部范围内的整合，而且趋于企业整体范围内的一体化。③优势企业文化以各种形式向其他文化传播和扩散。④企业文化对其他内生或者外来特质的文化进行吸收、同化和融合。

(二)、跨国并购企业文化整合的意义

企业文化的整合对于跨国并购成功与否具有及其重要的作用，而跨国并购是否成功体现在并购价值创造和协同效应的结果上，因此，也就是说，企业文化整合对于价值创造和协同效应的产生有着重要的作用。根据著名企业咨询公司科尔尼公司的调查，在以往的合并中，约有70%没有达到预期目标，这里的症结在于并购时往往忽视了合并双方能否接受对方的文化，员工能否真正合作。例如奔驰公司和克莱斯特公司的强强联合，由于双方巨大的文化差异，在短时间内这场合并变成了戴姆勒—克莱斯特公司的巨大包袱。

由此可见：并购企业文化的整合对于并购有着特殊重要的意义。

具体表现在以下几点：①文化整合直接影响并购的成败。文化整合可以很好的解决不同企业间的文化冲突，使据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43%，在那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。②增强新组织凝聚力。文化整合使并购企业双方奠定了一个共同的'企业文化根基，经过从精神层、制度层到物质层的全面文化整合，吸引企业的每一个成员并凝聚成一股合力，使之同心同德共谋企业发展。③促进协同效应的产生。文化冲突会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，如果不能对文化冲突进行有效的整合，员工间的合作程度会降低，造成效率的下降。

文化整合可以促进企业竞争力整合和人力资源等整合，从而减少内部冲突，促进公司内部资源和管理的互补及公司能力的单项或双向转移，从而减少协同效应实现的时间，促进协同效应价值的创造。④增加文化差异可能创造的文化价值。文化资源观提到，文化差异本身可能就是一种稀缺资源，可以为跨国并购活动创造价值。跨国并购可以被视为跨国公司获取本国所缺少的企业文化素质的有效途径，通过企业文化素质的获得与整合，可以为并购创造价值。

三、跨国并购文化整合的内容与模式选择

(一)、文化整合的内容

(1)企业价值观的整合。企业的核心价值观是企业文化的核心，也是企业在长期而独特的经营过程中形成的对生产经营行为的选择标准、判别标准和评价标准，属于正式规范层。要把原来不同文化背景下员工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给员工以心理上的约束和行为上的规范，是企业跨文化整合的最难点。

(2)企业制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面,包括领导体制、组织结构、企业管理制度三个方面。在企业整合中，需要对原来各自的经营管理制度和规范，根据新企业的特点进行调整或重新制定，形成新的制度文化。

(3)企业物质文化的整合。它是由企业员工所创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，处于企业文化的最表层,是企业文化最直接的外在体现，引起的冲突内容较少，也最容易协调和整合。

(4)企业行为文化的整合。行为文化是指企业员工在生产经营、宣传教育、学习娱乐中产生的活动文化，它是企业精神、企业价值观的动态反映，是企业文化的外显层，所引发的冲突比较容易改变。对行为文化通过学习、教育、训练加以整合调整可以形成新的职工行为准则。

(二)、跨国并购文化整合模式的选择

一般而言文化整合分为以下四种模式：(1)文化替代模式。并购方的企业文化取代被并购企业的文化，将文化注入给被并购企业。这种模式一般发生在被并购企业的经营状态不好，并购企业的文化拥有被并购企业优秀的企业文化而运用的文化整合模式。

(2)文化融合模式。并购双方经过双向的渗透、融合，形成包含双方文化精华的混合文化。一般发生在强强联合时，双方都有优秀的企业文化，彼此只能加强交流、相互学习和吸收对方的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终融合成为一种更优秀的新型文化。

(3)文化分隔模式。并购双方为了避免企业文化的冲突而保持双方企业文化的独立性，使并购企业和被并购企业都保持原有的企业文化。一般发生在双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合上的难度和代价较大的情况下。

(4)文化再生模式。在并购后整合出一种新型的优秀企业文化。

一般发生在弱弱合并的双方。弱弱合并的目的是希望通过合并来拓展企业规模，实现规模效应。而由于弱势企业的企业文化中存在着许多不利于企业发展的成分，这就需要一种优秀的企业文化来引导合并后新企业的发展。

四、跨国并购文化整合的策略

(1)选择合适的文化整合模型。

并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。综合上面两种因素与上面四种具体的整合模式，在选择整合模式时应注意以下几点：①当并购发生在相关产业且并购方是多元化企业时，可以选择文化融合模式。②如果并购双方战略相关性不高，但文化呈多元性，则可以选择替代模式。③当并购双方战略相关性低，并主张单一文化时，选择文化再生模式。④如果并购企业战略相关性高，但文化兼容性低时则选择文化分隔模式。

(2)目标企业文化的审慎调查。即在并购前调查并购目标公司的文化，包括分析双方的国家文化、企业文化和内部组织文化等。通过调查分析并购企业与目标企业的文化是否可以有效的融合，从而确定文化整合的可行性。因为正如我们上面所阐述的，文化的有效整合对于并购价值的创造有着重要的影响。

如果双方文化通过整合可以有效的融合，则并购文化整合具有可行性，如果双方文化融合的可能性太小，则并购企业应该考虑是否取消并购。

(3)进行跨文化培训，建立共同的组织远景。

并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化通过培训有了一定的了解和认识，益于双方建立相互信任和理解，从而有助于推进并购企业的文化整合。这类培训主要培训对双方企业文化的认识，语言的学习，冲突的消融等。目的在于减轻员工遇到文化冲击而产生的压力，在新环境中学会正常地工作;促进员工对于组织文化和实践的理解，维持组织内部健康、稳定的人际环境，加强团队协作精神与公司凝聚力等。

通过跨文化培训，在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，得到大家的认同。这一点至关重要，许多著名的并购案例，都是由于在并购整合阶段，双方缺乏有效的手段使得双方的员工接受此次并购，从而不能相互正确认识、理解和接受，最终导致并购失败，其根本的原因在于未能有效达成对未来共同的期望[24]。共同的组织远景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使并购后公司更加紧密团结，增加并购后企业的文化变迁能力。

(4)掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合并购企业对企业文化的理解不能仅仅停留在从纸面上对企业文化进行描述的阶段，把它当作一种对内和对外宣传的工具。并购公司的管理者应该遵循企业文化的要求，将所有文化整合实施的计划付诸于实际行动，才能使企业文化形成有效的整合。

(5)列出整合过程中可能出现的问题加以分析并找出合适的解决办法根据文化审查的结果，企业就可以根据各自处理问题所体现出来的文化来分析整合过程中可能出现的相关问题。此后，针对提出的问题弄清意见不一致的原因制定合理的解决方案，从而提出合理的意见和建议。

五、跨国并购文化整合应注意的问题(1)跨国购并中文化整合是为公司实现业务协同、财务协同和战略协同等经营业务整合措施服务的，只有经营业务领域的成功整合才能有效地提升公司顾客价值和顾客满意度。因此，文化整合过程中应该把整合内容与上述方面的内容联系起来，不能单纯为了文化整合而整合。

(2)跨国购并中并不存在着单独的文化整合措施，所有文化整合措施都体现于公司产品结构调整、组织机构变动、管理制度变革和经营理念改变等各项具体的业务和人员调整措施中。所以应该把文化整合贯穿公司购并整合的全过程。

(3)把握整合的原则。主要有：整体原则。即在进行文化整合时，必须在并购方经营战略的指导下，兼顾双方的利益;平稳原则。在文化整合过程中降低文化融合中造成的震动幅度，实现平稳过渡;兼顾企业内部亚文化原则。在跨国并购文化整合过程中，应注意处理好内部亚文化，保证新企业在各方面都能健康发展。

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关于企业并购的财务问题及其对策探析论文关键词：企业并购 财务可行性因素 财务问题 对策论文摘要：并购作为企业资本运营的一个重要手段，对企业发展有着重要的现实意义企业并 购过程中涉及到许多财务问题．而财务问题的解决是企业并购成功的关键因此．必须对目标企业价值进行合理评估、对并购的主要融资渠道及财务支付方式进行研究。上个世纪80年代美国曾经出现所谓“并购风”．在90年代形成愈演愈烈之势1990年．全球企业并购案所涉及的金额超过4640亿美元：1998年这个数字猛增到25．000亿美元，而在2004年，该数字更达到创纪录的10万亿美元。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示．只有2O％的并购案例能够实现最初的设想．大部分的并购都以失败告终。值得注意的是．中国的一些顶尖企业却能够冒着巨大的风险知难而上．例如海尔集团并购案例、联想集团收购IBM的PC业务等。并购作为一种市场经济条件下的企业行为．在西方国家已经有100多年的发展史．并有着深刻的政治、经济等诸多方面的原因。企业并购的浪潮正向全球化推进．对我国经济造成巨大的冲击和影响。一、企业并购的概念、动因和目的企业并购是企业兼并与收购活动的总称兼并是指两个或更多的企业组合在一起，其中一个企业保持其原有名称．而其他企业不再以法律实体形式存在收购是指一个企业以购买全部或部分股票(或称为股份收购)的方式购买了另一个企业的全部或部分所有权．或者以购买全部或部分资产(或称资产收购)的方式购买另一企业的全部或部分所有权。企业并购最直接的动因和目的主要有以下三方面：一是为了扩大资产。抢占市场份额：二是取得廉价原料和劳动力，进行低成本竞争；三是通过收购转产．跨人新的行业。当然并购有时也与以上目的无关，如可能仅仅为当龙头老大或是盲目追求企业扩张等等。二、企业并购的财务可行性因素企业成功并购需要从目标选择．到对目标公司的评价．再到对企业财务活动进行全面的规划．并加以有效的控制对企业并购的财务可行性因素进行准确而又具体的分析．就会为并购的成功奠定稳固的基石。(一)目标企业的选择及其价值评估在对目标企业进行价值评估时要将上市公司和非上市公司分别对待。对于目标上市公司的价值评估可以采用：1．收益分析法。就是以市盈率和每股收益为基础，是一种短期分析。2．市场模型。这种模型把一种股票的收益与综合市场指数联系起来，在一定时期内．某种股票收益可能随着市场收益线形变化。3．资本资产定价模型是描述包括上市股票在内的各种证券的风险与收益之间关系的模型。对于目标非上市公司的价值评估可以采用：1．资产价值基础法。目前国际上通行的资产评估价值标准主要有：帐面价值；市场价值；清算价值；公平价值；续营价值。以上五种资产评估价值标准的侧重点各有差异．因而其使用范围也不尽相同。2．收益法。就是根据目标企业的收益和市盈率确定其价值的方法。3．贴现现金流量法。这种方法对于目标上市公司和目标非上市公司同时适用。(二)并购的资金筹措并购往往需要大量的资金，少则百万．多则上亿美元．并购使得企业产生规模巨大的现金流出．不同于正常的经营资金需求，靠企业自身的力量也是远远不够的．因此能否筹集到并购所需要的大量资金成为企业并购的重要前提．也是并购能否实施的关键。并购资金的筹措主要有内部和外部两大渠道，主要有债券支付、杠杆收购支付、股票支付或交换等方式。(三)并购的成本因素企业并购的成本主要包括：1．并购完成成本．指在并购过程中发生的直接成本和间接成本2．并购整合成本．指并购后为使并购企业和被并购企业整合在一起．而需要支付的长期营运成本。3．并购退出成本．指在并购时应该考虑到，并购并不一定成功．一个企业在实施并购外部扩张时，还必须考虑到一旦扩张不成功如何以最低代价撤退的成本问题。4．并购机会成本，指并购活动占用的资金．投入到其他用途所可能获得的收益如果并购活动的机会成本很高．就意味着并购获得的相对收益很小．甚至是相对损失。在对企业并购进行成本分析时．要围绕企业降低成本的要求进行。还要考虑全面、详细．以免在分析时有所疏漏．造成具体实施时成本过高．进而不能达到企业并购的目的。(四)企业并购的风险因素企业并购是一项风险很大的活动．投资就必然有风险．如果风险在企业能够承受的范围内．那么投资并购行为就可以进行：相反，就应该适时放弃。企业并购可能带来的潜在危机和风险如下主要体现为以下几方面：一是营运风险。即企业并购完成后，可能无法使整个企业集团产生生产经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应．难以实现规模经济和经验共享二是信息风险。信息是非常重要的，信息的充分与否决定着企业并购成本的大小及时与真实的信息可以降低企业的并购成本，从而大大提高企业并购的成功率三是融资风险。与并购相关的融资风险具体包括资金是否在数量上和时间上保证需求、融资方式是否适合并购动机、现金支付是否影响企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等四是反收购风险。目标企业不愿意被并购时．可能会不惜一切代价实施反并购策略．其反并购活动就会对并购企业构成相当大的风险五是法律风险各国关于并购的法律法规一般都通过增加并购成本而提高并购难度六是体制风险在我国．国有企业资本运营过程中相当一部分企业并购行为．都是由政府撮合而实现的尽管大规模的企业并购活动离不开政府的支持和引导．但是并购行为毕竟是一种市场行为．如果政府依靠行政手段对企业并购大包大揽．不仅背离市场原则．难以达到预期效果，而且往往还会给并购企业带来风险．使企业偏离资产最优组合目标。(五)企业并购的收益因素企业并购的最终目的是取得收益在成功的企业并购活动中。相对于其并购前的市场价值而言．被并购企业的股东增加了可观的财富其财富的增加来源于并购企业支付的溢价．溢价的幅度平均为30％．甚至还出现过80％的溢价。对并购企业来讲．其价值变化的影响不是如此明显收益的实现方式有两种：一是通过并购所产生的协同效应来实现．二是通过税收上的纳税优惠来实现。并购协同效应是使得两个企业组成一个企业之后．其产出比两个企业的产出之和还要大的情形．通常认为是“1+1大于2”的效应税收上的纳税优惠在企业的正常经营活动中可能是无法得到的．但有时通过并购活动．可以将这些鼓励性措施转化为企业的具体利益。三、我国企业并购中存在的问题(一)政府对企业并购进行干预在我国．政府干预企业并购的目的．主要是帮助企业摆脱亏损局面，使企业走出经营困境．但是收效却不明显。(二)上市公司信息披露不充分，造成并购方资产负债率过高由于我国会计师事务所提交的审计报告水分较多．并购双方的信息严重不对称．使得并购方很难准确判断目标企业资产价值和盈利能力．在定价中可能接受高于目标企业价值的收购价格，由此导致并购方资产负债率过高．目标企业不能产生预期盈利而陷入财务困境。(三)中介机构在企业并购支付方式选择上的作用还没有充分发挥在我国．投资银行的行业操作能力低．影响了我国企业并购的发展。(四)流动性资源过多我国企业并购大多采用现金支付方式．如果企业本身没有大量闲置资金。就需要对外筹集资金。以保证并购的顺利进行。大量的长期负债会大大改变企业的资本结构．或令企业被迫接受一系列限制性条款．限制企业正常经营活动的开展和资金的正常运作。因此．企业应根据并购目的、自身资本结构等多方面因素选择适当的融资渠道，避免因融资渠道、还款方式选择不当增加企业资本成本．令企业陷入财务危机四、我国企业并购财务问题的相应对策(一)实行政企分开只有有效地实现政企分开，理顺产权关系．改革企业产权制度．才能规范政府和企业的行为．避免两者相互“越位”：只有实行政企分开．政府与企业才能更好地在市场经济中进行角色定位。(二)合理评估目标企业的价值企业在并购前．应对目标企业进行详细的审查和评价．并聘请投资银行对目标企业的行业发展前景、财务状况和经营能力进行全面分析．进而对目标企业的未来自由现金流量做出合理预测．并在此基础上对目标企业进行合理估价。(三)洽理安排资金支付并购双方协商好收购价格．并购方就应根据并购支付方式着手筹措资金一是现金方式并购现金方式并购是最简单迅速的一种支付方式。对目标公司而言。不必承担证券风险，交割简单明了。缺点是目标企业不能享受税收上的优惠，而且也不能拥有新公司的股东权益．对于并购企业而言。要求有足够的现金头寸和筹资能力．交易规模也常常受到获利能力的制约。二是换股并购。即并购企业将目标企业的股权按一定比例换成本企业的股权视具体情况可分为增资换股、库存股换股等。换股并购对于目标企业股东而言．可以推迟收益时间．达到合理避税或延迟交税的目标．亦可分享并购企业价值增值的好处对并购方而言．比现金支付成本要小许多．但换股并购稀释了原有股东对企业的控制权三是综合证券并购方式即并购企业的出资不仅有现金、股票，还有认股权证、可转换债券和公司债券等多种混合形式选择好各种融资工具的种类结构、期限结构以及价格结构．可以避免上述两种方式的缺点．可防止并购方企业原有股东的股权稀释．从而控制股权转移四是杠杆收购方式杠杆收购是指收购者主要通过借债来取得所需资金并获得收购企业的股权．然后通过经营被收购企业取得的现金流量来偿还所借债务的一种收购方法。(四)发展资本市场．促使金融工具多样化在发展资本市场的同时．还应注重中介机构的培育应给我国投资银行、证券公司这些中介机构提供充分的发展空间，利用它们的资本实力、信用优势和信息资源，为企业并购开创多种多样的筹资渠道。五、结语从理论上讲，企业并购行为是经济学、管理学、财务学、金融学等共同作用的产物。从实践角度看．企业并购行为受经济环境、政治环境、法律环境等多个因素的共同影响．必须全方位地看待这个问题作为企业的财务管理人士．在从财务上对企业并购行为进行合理的分析和选择的同时，还应考虑到市场、管理等诸多方面的因素，从而为企业经营者提供全方位的最有效的信息。

企业并购后应尽快整理人员机构调整制定一项新的整合管理制度、同时可以效仿国外的一些企业管理方法、待平稳之后再制定适合本企业的管理方法制度、会计方面可以采取适者生存的方法来增加员工的积极性、