企业并购后财务整合效应的实现路径论文
摘要： 在企业并购过程中，财务整合是其中的核心环节，而财务整合主要是并购后对企业的财务制度体系以及会计核算体系进行的统一管理。本文针对企业并购后的财务整合效应实现路径，首先介绍了企业并购及财务整合的相关概念，进而阐释了企业财务整合的原则要求、整合模式，总结分析了企业并购财务整合效应实现中出现的一些问题，并就企业并购后财务整合效应实现路径进行了深入的论述分析。
关键词： 企业并购 财务整合效应 整合模式 实现路径
并购作为现代化企业资本运营的重要形式，也是当前企业规模化发展过程中常见的活动，并购能够促进企业产业结构的优化调整，促进资源配置水平提升。对于企业并购来说，并购能否成功主要取决于并购后的整合，而并购整合的关键在于财务整合，只有财务整合的顺利完成，才能确保整个企业并购目标的顺利完成。然而企业并购之后的财务整合是非常复杂的工作，必须高度重视财务整合在企业并购中的重要作用，通过并购后的财务协同效应，进一步降低企业并购后的财务风险问题，提高企业的财务资源利用水平，提升企业的财务管理能力，进而通过财务整合促进实现并购以后企业价值的最大化。
1 企业并购及财务整合相关概念概述
企业并购，主要是企业采取支付现金、股权转让、债务转让或者发行债券等多种形式以有偿转让的方式，获取另外一个或者多个具有独立经营权、独立财产权的企业或者机构的行为，进而通过企业并购掌握另一方的资源优势，实现并购后企业价值的最大化。企业实施并购的动机主要体现在以下几方面：第一，依靠并购实现企业的经济协同或者财务协同，也就是通过现金或者证券等形式收购上下游或者同等发展水平的企业，进一步扩展企业规模，提高企业能力、生产效率，实现产业链的延伸，促进实现企业发展的一体多元化。第二，依靠并购可以实现企业投资的多元化，尤其是对于高增长时期的企业来说，由于没有完整成熟的市场体系，通过并购能够进一步完善企业市场体系，降低企业的经营发展风险。第三，依靠并购，可以有效提升企业在市场上的占有率，对于企业所处领域的同类产品或者同类服务，能够进一步增强企业的市场占有，增加企业的市场份额，这对于提高企业的品牌价值也具有重要意义。第四，依靠并购，可以实现企业自身发展战略的调整，尤其是能够依靠并购集中企业的优势资源优势力量发展优势产业，这对于进一步强化企业的市场竞争力非常有利。
财务整合，则是企业并购以后整合的重要内容，也是企业并购以后实现企业自身战略发展的重要路径。财务整合的概念主要是并购企业按照企业会计准则的相关要求，对并购以后的企业财务管理方式、财务机构、财务会计核算等一系列方面的管理，按照相应的方法以及原则要求，对财务目标、财务结构、会计核算、资金管理、资产负债等充分整合，进而提升财务管理工作效率和质量，最终实现企业的财务协同效应。实际上，企业并购后的财务整合就是对企业财务管理体系进行全方位的优化调整以及改革完善。财务整合的重要性主要体现在以下几方面：第一，财务整合的效果直接关系到企业并购是否能够顺利实现，只有完善的财务整合才能够在企业内部建立完善的财务框架，这对于促进实现并购后企业财务管理的规范化制度化非常重要。第二，财务整合是优化企业财务资源结构的重要方式，通过财务整合能够对企业并购管理后的成本管理、资产结构优化、资金周转投资效率等进行有效处理，进而促进实现企业财务管理方面的协同效应。第三，财务整合是一项系统工程，涉及了企业内部的财务资源利用、财务信息传递等方方面面，这也是促进企业战略发展目标得以顺利实现的关键。
2 企业并购后财务整合流程及模式概述
企业并购实施以后的财务整合流程主要包括以下几方面：首先，准确的界定企业并购整合的战略目标，并根据企业并购后的整体战略目标进一步细化确定企业的财务整合目标，同时根据并购双方企业财务资源的不同，筹备整合建立并购后企业的财务管理团队，对财务管理工作岗位职责以及岗位人员进行明确细化。其次，在企业财务整合以前进行全面的审查，并明确财务整合过程中的各项控制指标，重点是能够准确地了解在财务整合之前并购企业双方的财务状况、具体财务数据，并开展财务数据分析，对财务风险进行评估。第三，根据整合以后的财务管理体系，进一步建立完善适当的财务监督体系。
在并购整合过程中，非常重要的内容就是确定企业的财务整合模式，现阶段企业并购后的财务整合中，较为常见的财务整合模式主要有以下几种：
第一，移植模式。移植模式主要适用于企业并购双方中，一方企业的整体实力相对较强，而且在财务管理模式、财务运作方式以及财务资金管理方面更加成熟先进、科学合理，而将并购双方中并购企业的财务管理体系直接运用到被并购企业中的财务整合模式。采用移植模式进行财务整合，最大的优势在于财务整合速度较快，能够在较短时间内迅速完成并购进而开展并购以后的经营活动。但是财务移植模式由于属于快速整合，因而难以客观深入的了解被并购企业的财务状况，无法准确地预测并购后可能出现的财务管理问题，也难以科学地指导财务风险管控措施的制定。
第二，融合模式。在企业的并购活动过程中，如果并购企业与被并购企业在财务管理、财务组织、财务制度以及财务活动等方面存在较大差异的情况下，并购企业如果硬性要求被并购企业按照并购企业模式进行财务管理改革，很有可能在并购后的运行过程中出现各种难以调和的矛盾。而采用融合模式，主要是通过建立财务整合机构，在深入了解并购企业和被并购企业双方财务状况的基础上，将被并购企业的财务管理优势融合到并购企业中，进而实现财务管理方面的协调性，并通过财务整合实现整体协同效应。
第三，分立模式。分立模式主要适用于在企业并购活动中，并购企业与被并购企业在业务上联系并不紧密，而且并购企业与被并购企业的独立性相对较强，在企业的管理方面都有着相对独立的财务管理系统，同时企业并购主要是为了资金供应以及资本运作而进行的并购，这种情况下在企业的并购方面往往会采取分立模式。
3 企业并购后财务整合存在的问题分析
企业并购过程中忽略财务整合实施
财务整合对于企业并购能否成功有着至关重要的影响作用，但是现阶段很多企业在并购的具体实施过程中，往往陷入了认识误区，特别是有的企业在并购过程中存在着侥幸心理，一些企业并购过程中往往是为了盲目扩大企业的经营发展规模或者是为了实现短期的利润，对于并购目标、财务整合实施等方面，还没有形成系统准确的认识，甚至有的企业对于并购存在着懈怠情绪，财务整合推进实施不力。
在企业并购财务整合过程中缺乏战略思维
企业并购财务整合过程中，需要初步确定并购后的战略目标，以确保在并购实施以后能够按照企业既定目标开展后续工作。但是目前，很多企业在并购以后的财务整合过程中，往往会忽视对于财务整合的战略规划，这就往往造成企业并购后的财务整合过程出现盲目性。而且，由于对财务整合缺乏规划性，往往会造成并购企业与被并购企业在战略目标上出现分歧，甚至会造成与并购前的预期目标出现较大差距，导致并购失败等问题的发生。
企业并购后的财务整合不够平衡
企业并购后的财务整合内容相对较多，涉及了企业的财务目标、财务机构、财务制度、资产负债、绩效评价以及财务人员等方方面面，但是一些企业在并购财务整合过程中，没有建立完善的企业财务整合实施体系，造成了财务整合过程中各项工作推进不够均衡，并购后的财务整合对接不够协调。此外，为了确保企业并购后财务整合的顺利推进，往往需要聘请专业的会计事务所等进行财务信息、财务状况评估，但是不少企业在并购的推进实施过程中，为了降低并构成本，并没有充分利用好会计事务所等中介机构的作用。
财务整合过程中存在着风险隐患
企业并购实施过程中存在着各种各样的风险隐患。一方面，财务整合中的不确定因素相对较多，企业经济周期变化、投资策略、企业价值变动、人力资源成本等多种因素都有可能对财务整合造成影响。另一方面，企业并购过程中的信息不对称，特别是如果对被并购企业的资产质量、潜在负债或者财务结构等掌握不准确，往往会造成并购企业无法准确地掌握被并购企业的财务信息真实性、完整性、全面性等，可能会由于判断失误影响财务整合的实施。
4 企业并购后财务整合实施对策研究
统一企业并购后的财务整合目标，促进协同效应的实现
企业开展并购活动以后，应该根据企业的战略发展目标，也就是围绕着提升并购企业和被并购企业的核心竞争力，促进实现并购后企业价值的最大化，进一步明确企业的财务整合目标，重点是明确并购企业双方财务资源优势，实现企业的财务协同效应。为了实现这一目的，在财务整合方面应该分阶段分步骤的开展企业的财务整合，遵循财务整合目标一致、协调统一、成本效益等原则要求，分步实施财务整合。在具体的推进落实过程中，并购企业应该组织财务部门深入被并购企业对财务工作实际状况以及业务运行实质等进行全面的'掌握，进一步提升并购与被并购企业的双方融合度，减少并购过程中财务整合方面可能出现的风险问题。
全完善企业的财务管理制度体系，实现企业财务要求的统一
在财务整合方面，首要工作就是应该拿出更多的精力，对并购后企业的财务管理规章制度进行明确，尤其是对并购后企业资金管理方面的筹资管理、项目投资管理、资金使用管理等进一步完善审批管理制度，对生产经营活动环节涉及的财务核算、资产处理、折旧、减值处理以及还账准备等进行细化明确。在财务统一方面，关键是并购企业应该以统一的财务管理制度对并购后企业的日常性财务管理活动进行明确，并通过财务制度安排，使并购后的企业能够准确地掌握企业的财务文化、财务标准，全面掌握企业的资产负债情况，同时根据市场行情的发展变化对并购后企业的公允价值核算的权益性资产和负债进行核算，确保企业财务报表核算的准确性。在企业并购完成以后，还应该按照企业会计准则中关于财务会计基本岗位设置原则及相关制度规定等对企业的财务制度体系进行完善，同时根据并购后企业的实际经营情况等对财务制度体系进行修改完善，尤其是对于企业的信息披露制度，对财务报表、往来账目、存货明细表等财务信息进行披露，指导进行科学财务决策。
对企业的组织机构进行精简，做好财务负责人的委派
通常情况下，财务整合之前，并购企业与被并购企业在组织结构方面有着较大的差距，需要对被并购企业的财务会计部门、出纳岗位、审核主管等进行必要的优化调整，特别是对并购整合以后的财务组织机构进行精简完善。现阶段，不少企业在并购以后的财务整合方面，采取了并购企业统一领导下的财务总监管理模式，依靠这种方式，加强对并购后企业的财务统一领导，并对各项财务岗位职责权力进行明确界定，以有效提升财务管理效率。在并购后企业财务组织机构的具体设置方面，应该在董事会的监督之下，设立财务总监，重点负责财务机构设立、财务工作人员配备、财务管理决策与执行等，同时委派财务总监进驻被并购企业，参与被并购企业财务管理方面有关的重大决策，对日常财务管理工作进行监督管理，同时定期向企业总部报告并购后企业的经营管理状况，定期提报财务报表，以便于能够及时准确地掌握被并购企业的业务运营和财务运行具体状况，进而促进财务整合目标的实现。通过这种方式，不仅可以确保被并购企业财务团队的稳定性，而且也可以进一步强化财务管理服务业务和财务监督的作用。
对并购后企业的财务核算管理制度体系进行统一完善
在企业并购过程中，并购企业与被并购企业财务核算管理制度标准差异，是较为常见的问题，为确保财务整合的顺利推进，应该对并购后并购企业与被并购企业的财务核算管理制度体系进行统一。这方面在实施过程中，应该以企业会计准则和会计制度作为财务整合的基本模式，在企业内部建立规范统一的企业会计核算体系，并建立一套账管理模式，以确保企业并购后合并财务报表的及时性与准确性得到保障。在企业并购后具体的财务环节方面，应该重点加强对财务报表中各类披露事项的关注，对企业的资本结构具体比例的核算，对企业的重大资产转让事项的核算，以及企业内部交易等一系列巨大金额财务核算事项的关注，进而在企业内部建立起统一规范的企业财务核算体系。
完善企业的资金集中管控模式，提高并购后企业资金使用效率
企业开展并购，往往处在上升发展时期，如果资金管理不当，很容易造成企业并购后由于资金问题出现财务风险，因此必须在企业内部建立完善的资金管理模式，进一步提升企业的现金周转速度和效率。首先，企业应该在企业内部设置完善的资金管理部门，建立内部银行采取资金集中管理模式，对并购后企业的资金筹资、投资、经营活动各个环节的资金进行具体的控制管理。同时，为了加快资金周转速度和运行效率，可以在企业内部资金管理方面实行分级管理，对并购后企业的资金进行统一审核。其次，在并购后的财务整合方面，应该注重进一步强化对于现金、存款等变现能力相对较强的资金项目，进一步提高企业现金周转速率，同时按照资金预算定额开展资金管理，以确保企业经营发展能够获得充足的资金保障。
做好财务整合中的存量资产和负债整合
在资产整合方面，首先应该开展资产鉴别，以并购企业的资产作为资产整合的基础，注重吸收好的资产、剥离不良资产，尽可能地确保所有资产在并购后企业的生产经营活动中都可以发挥积极作用，减少各种闲置资产或者是无用资产，这不仅可以有效提高并购后企业资产的利用效率，同时也能够有效地改进企业的资产负债比率，这对于增强企业的发展活力和整体实力都具有重要意义。在负债整合方面，重点是以优化企业的资本结构为目的，并注重适当降低并购后企业的债务压力。具体来说，对于企业经营发展过程中形成的应收账款，比如应付账款、预收账款、应交税费及其他应付款等，应该注意通过多种方式将各类短期负债转变为长期负债，或者是将负债转化为权益，以避免短期内偿债造成的企业资金压力问题。
促进提升企业并购后的财务整合效应，应该高度重视财务整合的重要性，注重在企业并购后完善现代企业制度设计，强化财务整合过程中的目标整合、会计核算整合、资产和负债整合、风险管理整合以及考核评价整合，进而实现企业整合效应、协同效应以及规模经济，促进企业市场价值的提升。
参考文献：
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很简单的概括没有必要这么烦如何在短时间内实行制度化的管理！
跨国并购文化整合问题探讨论文
摘要：并购是实现企业快速扩张的外部成长途径，全球已经历了五次并购浪潮。随着国内产业结构的调整升级与企业国际化呼声的日益高涨，近年来我国企业跨国并购活动也风起云涌。但我国企业跨国并购的整体绩效并不乐观，原因之一是企业忽视了并购后的整合，尤其是文化整合。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显，因为跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差异，而且还存在不同企业所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突。文化冲突可以导致被并购方员工的低承诺和不合作、被并购企业高层经理离职率上升等问题，最终导致企业并购后的整合失败。因此在并购后实施有效的文化整合是保证跨国并购后整合成功的关键点。本文从分析企业文化的含义和特点以及企业文化整合的内涵出发，论述了企业文化整合的内容与模式，总结出跨国并购文化整合策略，并提出了跨国并购文化整合的应该注意的几个问题。
一、跨国并购后企业文化的含义与特点
(一)、企业文化的层次解析
企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所产生的行为规范和经营风格等。企业文化层次包括国家文化、企业文化和个人信念与价值观。国家文化层面指一个国家或民族在其历史发展过程中所形成的价值观念、思维方式、制度等的总和，包括民族传统、历史、宗教信仰、地理企业并购后的协同效应及其整合环境等。因为企业文化是在一个国家的大文化背景下产生和运作的，企业文化与国家文化的价值观、准则和信念交织在一起，国家的主导文化影响企业的价值观念和管理方法等。因此国家文化是企业文化的国家宏观层面。企业文化层面是企业在经营过程中形成的独特的、不同于其他企业文化的文化特点。它影响着工作和组织生活的各个方面，这包括经理如何选拔与提升雇员、如何领导和激励其下属、如何构造其组织、如何选择和制定战略以及如何与其他商人谈判等。每个企业都有自己独特的文化指导企业的发展。个人信念与价值观层面是指企业的经营管理和运行是由人进行的，个人的价值观和信念对企业运行的过程有很大的影响，尤其是高层管理人员，他们的价值观会在企业管理制度制定和实施方面有重大的影响。因此，个人信念和价值观是构成企业文化的微观层面。
(二)、跨国并购后文化冲突产生的原因和特点
1、跨国并购后文化冲突的表现
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。很多学者对其进行了研究。企业合并后不同的民族文化和企业文化会引起碰撞与冲突，具体表现在：①企业文化的冲突。企业在精神文化、制度文化以及行为文化等方面方面的差异导致了文化的冲突。②决策模式的冲突。并购后决策模式包括具体的决策流程、参与者和最后负责人等。不同的企业决策系统不同。如德国企业的决策系统是员工和管理层可以就企业内的问题进行共同决策;而美国企业更加注重效率，提倡管理者在其权限范围内独立自主地作决策。此时，原有的两种决策模式必然会产生冲突。③经营理念和经营方式的冲突。
不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题的时候，会表现出很大的差异，从而产生冲突。④价值观的冲突。来自不同母文化背景下的管理者和员工都秉承自己所习惯的思维方式、工作习惯和沟通方式，不愿或者难以接受“他文化”，产生价值观的冲突。
2、跨国文化冲突产生的原因
文化冲突产生的原因主要可以分为以下几个方面：①社会文化背景的差异性。企业文化是在企业所处的大的社会文化背景下产生的，不同社会文化的价值观念、行为方式对企业文化的形成有着深刻的影响，社会文化背景的差异使双方企业并购后产生文化冲突。②企业个性的差异。所谓企业个性，是仅属于本企业的特质文化，它反映本企业的价值观念。企业个性源自于企业的成长过程，不同企业经历的不同成长过程导致了企业文化差异，进而导致并购后的文化冲突。③企业家个性的差异。由于每个人的个性不同，价值观念及行为方式也存在着差异，特别是成功企业的领导人一般有着更加强烈和鲜明的个性，并将这种个性烙入企业的文化之中，使不同企业的文化显现出不同的特色。
3、跨国并购后文化冲突的特点
企业并购后文化冲突的特点可以两个词来表示：排斥性和可整合性。一方面，冲突导致排斥性。企业文化差异表现出来的文化冲突很可能是并购企业双方都抵触的、不愿意融合的，因此必定导致对对方企业文化的排斥。另一方面，冲突的可整合性。既然企业的文化是自己形成的，那么就是可以整合的(当然这除了国家层面的文化)，并且通过整合还可以给新企业的文化带来改进。因为不同的企业文化在竞争中肯定有可以给本身带来竞争优势的方面，来自不同文化背景的企业，通过并购整合文化差别和观念的冲突，提供了双方企业文化共享的条件，从而使跨国公司的新文化具有独特性。例如，对于服务业来说，使客户满意是企业的宗旨，如果目标企业在这方面有着更为深刻的认识，已经在企业中的员工中形成了共识的价值观，那么融合这种企业文化将给企业带来更为有利的竞争优势。总之，排斥性和整合性是并购企业文化冲突的显著特点，从这个特点我们可以得到这样一个结论：并购产生文化冲突是必然的，两个企业文化的相互排斥也是必然的，但是，我们可以有办法消融这种冲突以实现企业文化的协调改进，这个办法就是并购企业文化的整合。
二、跨国并购企业文化整合的内涵与意义
(一)、跨国并购企业文化整合的内涵
并购文化整合就是解决两个企业并购后由于文化差异产生的矛盾的过程。具体而言，企业文化整合是企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。它不仅体现于企业的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也深深渗透在企业职工的精神风貌、行为准则、对企业认同感等方面。整合不是联合，更不是混合，而是摒弃一个吸收和消融的过程。有以下几个方面的含义：①文化整合包含国家、民族、组织和个人等几个层面，将几个层面结合起来进行整合。②企业文化不仅趋于内部各个层次的、局部范围内的整合，而且趋于企业整体范围内的一体化。③优势企业文化以各种形式向其他文化传播和扩散。④企业文化对其他内生或者外来特质的文化进行吸收、同化和融合。
(二)、跨国并购企业文化整合的意义
企业文化的整合对于跨国并购成功与否具有及其重要的作用，而跨国并购是否成功体现在并购价值创造和协同效应的结果上，因此，也就是说，企业文化整合对于价值创造和协同效应的产生有着重要的作用。根据著名企业咨询公司科尔尼公司的调查，在以往的合并中，约有70%没有达到预期目标，这里的症结在于并购时往往忽视了合并双方能否接受对方的文化，员工能否真正合作。例如奔驰公司和克莱斯特公司的强强联合，由于双方巨大的文化差异，在短时间内这场合并变成了戴姆勒—克莱斯特公司的巨大包袱。
由此可见：并购企业文化的整合对于并购有着特殊重要的意义。
具体表现在以下几点：①文化整合直接影响并购的成败。文化整合可以很好的解决不同企业间的文化冲突，使据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43%，在那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。②增强新组织凝聚力。文化整合使并购企业双方奠定了一个共同的'企业文化根基，经过从精神层、制度层到物质层的全面文化整合，吸引企业的每一个成员并凝聚成一股合力，使之同心同德共谋企业发展。③促进协同效应的产生。文化冲突会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，如果不能对文化冲突进行有效的整合，员工间的合作程度会降低，造成效率的下降。
文化整合可以促进企业竞争力整合和人力资源等整合，从而减少内部冲突，促进公司内部资源和管理的互补及公司能力的单项或双向转移，从而减少协同效应实现的时间，促进协同效应价值的创造。④增加文化差异可能创造的文化价值。文化资源观提到，文化差异本身可能就是一种稀缺资源，可以为跨国并购活动创造价值。跨国并购可以被视为跨国公司获取本国所缺少的企业文化素质的有效途径，通过企业文化素质的获得与整合，可以为并购创造价值。
三、跨国并购文化整合的内容与模式选择
(一)、文化整合的内容
(1)企业价值观的整合。企业的核心价值观是企业文化的核心，也是企业在长期而独特的经营过程中形成的对生产经营行为的选择标准、判别标准和评价标准，属于正式规范层。要把原来不同文化背景下员工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给员工以心理上的约束和行为上的规范，是企业跨文化整合的最难点。
(2)企业制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面,包括领导体制、组织结构、企业管理制度三个方面。在企业整合中，需要对原来各自的经营管理制度和规范，根据新企业的特点进行调整或重新制定，形成新的制度文化。
(3)企业物质文化的整合。它是由企业员工所创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，处于企业文化的最表层,是企业文化最直接的外在体现，引起的冲突内容较少，也最容易协调和整合。
(4)企业行为文化的整合。行为文化是指企业员工在生产经营、宣传教育、学习娱乐中产生的活动文化，它是企业精神、企业价值观的动态反映，是企业文化的外显层，所引发的冲突比较容易改变。对行为文化通过学习、教育、训练加以整合调整可以形成新的职工行为准则。
(二)、跨国并购文化整合模式的选择
一般而言文化整合分为以下四种模式：(1)文化替代模式。并购方的企业文化取代被并购企业的文化，将文化注入给被并购企业。这种模式一般发生在被并购企业的经营状态不好，并购企业的文化拥有被并购企业优秀的企业文化而运用的文化整合模式。
(2)文化融合模式。并购双方经过双向的渗透、融合，形成包含双方文化精华的混合文化。一般发生在强强联合时，双方都有优秀的企业文化，彼此只能加强交流、相互学习和吸收对方的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终融合成为一种更优秀的新型文化。
(3)文化分隔模式。并购双方为了避免企业文化的冲突而保持双方企业文化的独立性，使并购企业和被并购企业都保持原有的企业文化。一般发生在双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合上的难度和代价较大的情况下。
(4)文化再生模式。在并购后整合出一种新型的优秀企业文化。
一般发生在弱弱合并的双方。弱弱合并的目的是希望通过合并来拓展企业规模，实现规模效应。而由于弱势企业的企业文化中存在着许多不利于企业发展的成分，这就需要一种优秀的企业文化来引导合并后新企业的发展。
四、跨国并购文化整合的策略
(1)选择合适的文化整合模型。
并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。综合上面两种因素与上面四种具体的整合模式，在选择整合模式时应注意以下几点：①当并购发生在相关产业且并购方是多元化企业时，可以选择文化融合模式。②如果并购双方战略相关性不高，但文化呈多元性，则可以选择替代模式。③当并购双方战略相关性低，并主张单一文化时，选择文化再生模式。④如果并购企业战略相关性高，但文化兼容性低时则选择文化分隔模式。
(2)目标企业文化的审慎调查。即在并购前调查并购目标公司的文化，包括分析双方的国家文化、企业文化和内部组织文化等。通过调查分析并购企业与目标企业的文化是否可以有效的融合，从而确定文化整合的可行性。因为正如我们上面所阐述的，文化的有效整合对于并购价值的创造有着重要的影响。
如果双方文化通过整合可以有效的融合，则并购文化整合具有可行性，如果双方文化融合的可能性太小，则并购企业应该考虑是否取消并购。
(3)进行跨文化培训，建立共同的组织远景。
并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化通过培训有了一定的了解和认识，益于双方建立相互信任和理解，从而有助于推进并购企业的文化整合。这类培训主要培训对双方企业文化的认识，语言的学习，冲突的消融等。目的在于减轻员工遇到文化冲击而产生的压力，在新环境中学会正常地工作;促进员工对于组织文化和实践的理解，维持组织内部健康、稳定的人际环境，加强团队协作精神与公司凝聚力等。
通过跨文化培训，在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，得到大家的认同。这一点至关重要，许多著名的并购案例，都是由于在并购整合阶段，双方缺乏有效的手段使得双方的员工接受此次并购，从而不能相互正确认识、理解和接受，最终导致并购失败，其根本的原因在于未能有效达成对未来共同的期望[24]。共同的组织远景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使并购后公司更加紧密团结，增加并购后企业的文化变迁能力。
(4)掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合并购企业对企业文化的理解不能仅仅停留在从纸面上对企业文化进行描述的阶段，把它当作一种对内和对外宣传的工具。并购公司的管理者应该遵循企业文化的要求，将所有文化整合实施的计划付诸于实际行动，才能使企业文化形成有效的整合。
(5)列出整合过程中可能出现的问题加以分析并找出合适的解决办法根据文化审查的结果，企业就可以根据各自处理问题所体现出来的文化来分析整合过程中可能出现的相关问题。此后，针对提出的问题弄清意见不一致的原因制定合理的解决方案，从而提出合理的意见和建议。
五、跨国并购文化整合应注意的问题(1)跨国购并中文化整合是为公司实现业务协同、财务协同和战略协同等经营业务整合措施服务的，只有经营业务领域的成功整合才能有效地提升公司顾客价值和顾客满意度。因此，文化整合过程中应该把整合内容与上述方面的内容联系起来，不能单纯为了文化整合而整合。
(2)跨国购并中并不存在着单独的文化整合措施，所有文化整合措施都体现于公司产品结构调整、组织机构变动、管理制度变革和经营理念改变等各项具体的业务和人员调整措施中。所以应该把文化整合贯穿公司购并整合的全过程。
(3)把握整合的原则。主要有：整体原则。即在进行文化整合时，必须在并购方经营战略的指导下，兼顾双方的利益;平稳原则。在文化整合过程中降低文化融合中造成的震动幅度，实现平稳过渡;兼顾企业内部亚文化原则。在跨国并购文化整合过程中，应注意处理好内部亚文化，保证新企业在各方面都能健康发展。
15093 ·全流通进程对恶意并购的影响 简介:(字数:15190.页数:25) 销售价格:￥ [电子商务国际贸易] 14981 ·中国企业跨国并购的动因及实现条件 简介:(字数:17782.页数:29) 销售价格:￥ [电子商务国际贸易] 14815 ·跨国并购的文化整合 简介:(字数:12544.页数:21) 销售价格:￥ [电子商务国际贸易] 14771 ·浅论文化整合在跨国并购中的影响 简介:(字数:10433.页数:19) 销售价格:￥ [电子商务国际贸易] 14759 ·中国民营企业海外并购的成本收益分析及对策研究 简介:(字数:16730.页数:28) 销售价格:￥ [电子商务国际贸易] 14609 ·中国企业海外并购成败因素分析——基于案例的研究 简介:(字数:9743.页数:21 ) 销售价格:￥ [电子商务国际贸易] 13073 ·从珠海中富并购案看文化整合的力量 简介:(字数:9487,页数:10 ) 销售价格:￥ [工商管理] 10996 ·浅析企业并购后的文化整合 简介:(字数:8524,页数:12 ) 销售价格:￥ [工商管理] 9952 ·农业上市公司多元化并购现状研究 简介:() 销售价格: [会计专业] 9948 ·浅析跨国并购对提升我国出口企业核心竞争力的影响 简介:(字数:12583.页数:16) 销售价格:￥ [电子商务国际贸易] 9199 ·我国企业并购问题浅析 简介:(字数:7717,页数:09 ) 销售价格:￥ [工程管理] 7713 ·跨国公司在华并购整合及对我国经济的影响 简介:(字数:8056,页数:11 ) 销售价格:￥ [电子商务国际贸易] 7452 ·战略计划和尽职调查在并购中的重要性：澳大利亚视角 简介:() 销售价格: [经济管理类] 7399 ·浅谈中国企业现金并购中的融资风险 简介:(字数:7091,页数:06 ) 销售价格:￥ [财务管理] 1733 ·外资在华并购的垄断倾向与应对策略 简介:(字数:12367,页数:17) 销售价格:￥ [电子商务国际贸易] 1728 ·从凯雷收购徐工案看我国外资并购的政策走向 简介:(字数:7636,页数:13 ) 销售价格:￥ [电子商务国际贸易] 1712 ·中国企业跨国并购动因的探析 简介:(字数:11989,页数:19) 销售价格:￥ [电子商务国际贸易] 1656 ·从法国SEB并购苏泊尔探讨跨国公司在华并购趋势 简介:(字数:10512,页数:15) 销售价格:￥ [电子商务国际贸易] 1622 ·中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示 简介:(字数:9352,页数:14 ) 销售价格:￥ [电子商务国际贸易] 1614 ·探析跨国公司在华并购投资的引导和利用 简介:(字数:7896,页数:12 ) 销售价格:￥ [电子商务国际贸易]
一 企业重组、兼并与收购、破产的本质区别是什么 企业重组、破产、兼并和收购的差异很大，发生的原因、实施主体和方式在本质上有差异，企业重组是企业自己改造自己，兼并和收购是企业对其他企业进行的整合，破产是因资不抵债，通过法律程序以企业的资产偿还债务等。企业重组、破产、兼并和收购的概念如下：企业重组，是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。企业重组贯穿于企业发展的每一个阶段。企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程，以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况，强化企业在市场上的竞争能力，推进企业创新。 并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。兼并 —又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购 — 指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。与并购意义相关的另一个概念是合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。破产，是指当债务人的全部资产无法清偿到期债务时，债权人通过一定法律程序将债务人的全部资产供其平均受偿，从而使债务人免除不能清偿的其他债务。破产多数情况下都指一种公司行为和经济行为。但人们有时也习惯把个人或者公司停止继续经营亦叫做破产。 二 2010年公司并购与重组案例有那些啊、着急啊！！论文作业求帮忙啊！！ 2010年，国内掀起了并购重组风潮，尤其是金融危机的背景下，一些中小企业面临资金和市场等方面的困境，同时也为一些具有资金、技术方面优势的企业带来了难得的发展机遇。并购重组是企业做大做强，实现跨越式发展、国际化经营的主要策略。但是并购重组后，企业也面临整合发展的管理难题。 山东煤企重组收官 山东能源集团月底挂牌 原文：12月14日获悉，在山东6家煤炭企业集团（兖矿集团不参与大重组）基础上重组成立的山东省能源集团有限公司（下简称“山东能源集团”）将于本月底前正式挂牌，目前，该集团的领导已确定。 点评：山东煤企重组是解决目前山东煤炭行业竞争混乱、实现“抱团”走出去战略的必由之路。通过集团化经营能够有效地克服内耗掣肘，形成统一的山东能源品牌和构筑省外能源战略基地。 中海油成功并购泛美能源 70亿美元抢攻南美市场 原文：据中国之声《新闻纵横》报道，英国石油公司BP在墨西哥湾漏油事件的重创下加快出售优质资产，终于成全了中海油海外并购的大手笔。中海油公司日前宣布，已经联手阿根廷合资伙伴，将以亿美元的价格收购英国石油公司在泛美能源公司持有的60%权益。 点评：中海油从2006年开始就加快了“走出去”的步伐。在2006年并购美国优尼科战铩羽而归后，今年成功并购泛美能源，一方面，带来更多的资源和市场；同时其运营能力和国际化管理方面将面临更多的挑战。 招行行长马蔚华:并购香港永隆银行是明智之举 原文：2008年10月，招行以360多亿港元并购具有75年历史、在香港本地银行中位列第四的永隆银行，是中国内地迄今最大、香港近9年来最大的银行控股权收购案例。 点评：招行并购香港永隆银行是为其国际化经营战略试水，香港和招行总部深圳具有相同的地缘人文环境，因此，此次并购整合阻力相对较小。 吉利完成对沃尔沃并购 最终收购价低于18亿 原文：8月2日对于中国的汽车工业来说，也许是一个值得铭记的日子，民营企业吉利终于完成了对于世界顶级豪华汽车品牌沃尔沃的收购。 点评：吉利与沃尔沃的“联姻”是典型的“蛇吞象”，在我国民企并购史上的一个里程碑。吉利对沃尔沃的并购是吉利国际化经营战略的选择，对吉利的技术创新、品牌经营等方面有着积极意义，但是从过去的海外并购经验来看，成功的并不多，因此，如何实现双方优势互补，产生协同效应将是摆在吉利面前的难题。 鞍攀整合方案获批 国内最大钢铁集团启幕 原文：记者从权威渠道获悉，历时近两年，攀钢与鞍钢的重组方案终于在日前获得国务院国资委正式批复。按照方案，通过国资委层面划拨，双方将联合组建一家新公司，并作为母公司控股攀、鞍两家集团子公司。 点评：历经两年的重组案最终确定，意味着国内最大钢铁集团的启幕。但重组的成功与否，取决于今后能否实现资源的整合发展，重组后的市场、采购、研发、人事调整等整合问题是实现1+1>2的关键。 蒙牛并购君乐宝 整合酸奶市场 原文：蒙牛乳业和君乐宝乳业在北京正式签署了战略合作协议，蒙牛以亿元收购君乐宝51%的股权，成为君乐宝的最大股东，其在国内酸奶市场的份额也将因此提升至30%以上。 点评：酸奶市场是乳业的必争之地，这次蒙牛并购君乐宝，可谓强强联合。双方可以再产品研发、生产技术、品质管控等方面优势互补，实现整合发展。 国美并购世纪电器网 年底将推电子商务新平台 原文：据中国之声《新闻纵横》报道，国美电器最近证实，他们成功的并购了世纪电器网，今年年底前就将推出全新的国美电子商务平台和营销策略。 点评：国美作为传统的零售业的巨头，这次对世纪电器网的并购，表明国美今后发展模式的转变，在发展传统零售业的同时，积极扩展电子商务业。 燕京亿并购月山啤酒 巨头聚首河南大战在即 原文：燕京啤酒投资亿元收购河南第三大啤酒品牌月山啤酒90%股权。 点评：燕京并购月山啤酒，这是燕京全国布局的重要一环，也是其做大做强的重要举措。这次并购不仅使燕山将在河南开辟新的生产基地，也将开拓广大的中原市场。 金蝶并购专业协同软件厂商, 引领协同软件应用新趋势 原文：2010年6月10日，金蝶集团在深圳隆重宣布，已斥资近1000万元人民币以资产收购方式并购专业协同软件厂商――深圳怡软技术开发有限公司，并同时发布金蝶全新的协同平台理念：WORK-IN-ONE，提供“信息协同、业务协同、系统协同”的协同工作管理一体化解决方案。 点评：金蝶采取以并购的方式来实现做大做强的发展战略，目前已经是第三次成功并购。金蝶依托自己的核心技术优势，通过并购实现与并购企业的技术与产品整合重组，提升自己的产品，为客户提供更大的价值，是其整合成功的关键。 柳工并购大幕开启 原文：柳工公司有关人士介绍，今明两年，柳工在国内外都在考虑并购整合项目，有些项目进程会比较快。尤其是以乌兹别克和波兰为代表的东欧地区，将是柳工进行战略拓展的重点。 点评：柳工被誉为我国工程机械行业的排头兵。柳工为了进一步做大做强，利用国际资源，将采取兼并重组等措施，依托其资本和技术优势，在毛利比较高的产品链和供应链方面进行延伸，加快跨越式发展。 三 企业重组与并购有什么区别谢谢收购是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行版为;并购是指两家或者权更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司，并购一般是指兼并和收购。两者的区别在于：首先，收购属于并购的一种形式;其次，并购除了采用收购的方式，还可以采用兼并的方式，兼并又称吸收合并，是指两个独立的法人兼并和被兼并公司，通过并购的方式合二为一，被兼并公司的法人主体资格消亡其财产和债权债务等权利义务概括转移于实施并购公司，实施兼并公司需要相应办理公司变更登记;然而收购则是收购者取得了目标公司的控制权，目标公司的法人主体资格并不因之而必然消亡，在收购者为公司时，体现为目标公司成为收购公司的子公司。 四 命题“并购重组与产业升级”的论文从什么写作角度入手比较好写 这个命题先要厘清几个概念： 1、并购重组；2、产业升级及途径；3、二者的关系 如果是财内务会计专业，容建议从“升级成本”角度撰写。大致思路： “产业升级”主要是指产业结构的改善和产业素质与效率的提高。 1、产业升级必须依靠技术进步，而并购可以带来的并购效应中重要的一点就是获取核心技术。这样，通过并购获取核心技术的成本要比自行研发低很多。 2、产业结构的改善表现为产业的协调发展和结构的提升，并购能够迅速扩大生产规模，提高规模化能力和产生规模效应；同时利用资源整合，改善生产结构，因此，并购是一条即改善结构又节约成本的途径。 3、产业素质与效率的提高表现为生产要素的优化组合、技术水平和管理水平以及产品质量的提高。生产要素、技术水平和管理水平的提高，可以利用并购实现，完善产业链、合理工业布局和企业文化的介入，都能够带来意想不到的效果，同时加快提升速度，从而降低个别企业成本。 抛砖引玉吧，不一定符合你的想法，仅供参考。 五 企业重组的主要形式及其特点是什么并购与重组是什么关系 重组（Reconstruction）是指企业制定和控制的，将显著改变企业组织形式、经营范围或经营方内式的计划实施行容为。属于重组的事项主要包括：①出售或终止企业的部分经营业务；②对企业的组织结构进行较大调整；③关闭企业的部分营业场所，或将营业活动由一个国家或地区迁移到其他国家或地区。 并购的内涵非常广泛，一般是指兼并和收购。 从上可知，并购与重组是企业两种不同的工作方式。 六 马上要写毕业论文，初步定下的论文题目是“论中国企业在并购重组存在的问题”希望大家给点建议，该怎么写 比如，1在这个过程当中会发生的支付的选择方式、融资的渠道、是否会影响到企业的现金流、专税务问题的属处理、并购重组企业获得目标企业的信息是否是真实可靠的；2并购重组之后企业的文化、制度、人员、财务报表的处理；3并购重组后企业的经营方式、战略布局是否会因此发生改变；4我国是否缺少相关的专业人才，这个行业的发展现状；国家的政策环境、经济环境；5与国际上的差异等等。
企业并购后财务整合效应的实现路径论文
摘要： 在企业并购过程中，财务整合是其中的核心环节，而财务整合主要是并购后对企业的财务制度体系以及会计核算体系进行的统一管理。本文针对企业并购后的财务整合效应实现路径，首先介绍了企业并购及财务整合的相关概念，进而阐释了企业财务整合的原则要求、整合模式，总结分析了企业并购财务整合效应实现中出现的一些问题，并就企业并购后财务整合效应实现路径进行了深入的论述分析。
关键词： 企业并购 财务整合效应 整合模式 实现路径
并购作为现代化企业资本运营的重要形式，也是当前企业规模化发展过程中常见的活动，并购能够促进企业产业结构的优化调整，促进资源配置水平提升。对于企业并购来说，并购能否成功主要取决于并购后的整合，而并购整合的关键在于财务整合，只有财务整合的顺利完成，才能确保整个企业并购目标的顺利完成。然而企业并购之后的财务整合是非常复杂的工作，必须高度重视财务整合在企业并购中的重要作用，通过并购后的财务协同效应，进一步降低企业并购后的财务风险问题，提高企业的财务资源利用水平，提升企业的财务管理能力，进而通过财务整合促进实现并购以后企业价值的最大化。
1 企业并购及财务整合相关概念概述
企业并购，主要是企业采取支付现金、股权转让、债务转让或者发行债券等多种形式以有偿转让的方式，获取另外一个或者多个具有独立经营权、独立财产权的企业或者机构的行为，进而通过企业并购掌握另一方的资源优势，实现并购后企业价值的最大化。企业实施并购的动机主要体现在以下几方面：第一，依靠并购实现企业的经济协同或者财务协同，也就是通过现金或者证券等形式收购上下游或者同等发展水平的企业，进一步扩展企业规模，提高企业能力、生产效率，实现产业链的延伸，促进实现企业发展的一体多元化。第二，依靠并购可以实现企业投资的多元化，尤其是对于高增长时期的企业来说，由于没有完整成熟的市场体系，通过并购能够进一步完善企业市场体系，降低企业的经营发展风险。第三，依靠并购，可以有效提升企业在市场上的占有率，对于企业所处领域的同类产品或者同类服务，能够进一步增强企业的市场占有，增加企业的市场份额，这对于提高企业的品牌价值也具有重要意义。第四，依靠并购，可以实现企业自身发展战略的调整，尤其是能够依靠并购集中企业的优势资源优势力量发展优势产业，这对于进一步强化企业的市场竞争力非常有利。
财务整合，则是企业并购以后整合的重要内容，也是企业并购以后实现企业自身战略发展的重要路径。财务整合的概念主要是并购企业按照企业会计准则的相关要求，对并购以后的企业财务管理方式、财务机构、财务会计核算等一系列方面的管理，按照相应的方法以及原则要求，对财务目标、财务结构、会计核算、资金管理、资产负债等充分整合，进而提升财务管理工作效率和质量，最终实现企业的财务协同效应。实际上，企业并购后的财务整合就是对企业财务管理体系进行全方位的优化调整以及改革完善。财务整合的重要性主要体现在以下几方面：第一，财务整合的效果直接关系到企业并购是否能够顺利实现，只有完善的财务整合才能够在企业内部建立完善的财务框架，这对于促进实现并购后企业财务管理的规范化制度化非常重要。第二，财务整合是优化企业财务资源结构的重要方式，通过财务整合能够对企业并购管理后的成本管理、资产结构优化、资金周转投资效率等进行有效处理，进而促进实现企业财务管理方面的协同效应。第三，财务整合是一项系统工程，涉及了企业内部的财务资源利用、财务信息传递等方方面面，这也是促进企业战略发展目标得以顺利实现的关键。
2 企业并购后财务整合流程及模式概述
企业并购实施以后的财务整合流程主要包括以下几方面：首先，准确的界定企业并购整合的战略目标，并根据企业并购后的整体战略目标进一步细化确定企业的财务整合目标，同时根据并购双方企业财务资源的不同，筹备整合建立并购后企业的财务管理团队，对财务管理工作岗位职责以及岗位人员进行明确细化。其次，在企业财务整合以前进行全面的审查，并明确财务整合过程中的各项控制指标，重点是能够准确地了解在财务整合之前并购企业双方的财务状况、具体财务数据，并开展财务数据分析，对财务风险进行评估。第三，根据整合以后的财务管理体系，进一步建立完善适当的财务监督体系。
在并购整合过程中，非常重要的内容就是确定企业的财务整合模式，现阶段企业并购后的财务整合中，较为常见的财务整合模式主要有以下几种：
第一，移植模式。移植模式主要适用于企业并购双方中，一方企业的整体实力相对较强，而且在财务管理模式、财务运作方式以及财务资金管理方面更加成熟先进、科学合理，而将并购双方中并购企业的财务管理体系直接运用到被并购企业中的财务整合模式。采用移植模式进行财务整合，最大的优势在于财务整合速度较快，能够在较短时间内迅速完成并购进而开展并购以后的经营活动。但是财务移植模式由于属于快速整合，因而难以客观深入的了解被并购企业的财务状况，无法准确地预测并购后可能出现的财务管理问题，也难以科学地指导财务风险管控措施的制定。
第二，融合模式。在企业的并购活动过程中，如果并购企业与被并购企业在财务管理、财务组织、财务制度以及财务活动等方面存在较大差异的情况下，并购企业如果硬性要求被并购企业按照并购企业模式进行财务管理改革，很有可能在并购后的运行过程中出现各种难以调和的矛盾。而采用融合模式，主要是通过建立财务整合机构，在深入了解并购企业和被并购企业双方财务状况的基础上，将被并购企业的财务管理优势融合到并购企业中，进而实现财务管理方面的协调性，并通过财务整合实现整体协同效应。
第三，分立模式。分立模式主要适用于在企业并购活动中，并购企业与被并购企业在业务上联系并不紧密，而且并购企业与被并购企业的独立性相对较强，在企业的管理方面都有着相对独立的财务管理系统，同时企业并购主要是为了资金供应以及资本运作而进行的并购，这种情况下在企业的并购方面往往会采取分立模式。
3 企业并购后财务整合存在的问题分析
企业并购过程中忽略财务整合实施
财务整合对于企业并购能否成功有着至关重要的影响作用，但是现阶段很多企业在并购的具体实施过程中，往往陷入了认识误区，特别是有的企业在并购过程中存在着侥幸心理，一些企业并购过程中往往是为了盲目扩大企业的经营发展规模或者是为了实现短期的利润，对于并购目标、财务整合实施等方面，还没有形成系统准确的认识，甚至有的企业对于并购存在着懈怠情绪，财务整合推进实施不力。
在企业并购财务整合过程中缺乏战略思维
企业并购财务整合过程中，需要初步确定并购后的战略目标，以确保在并购实施以后能够按照企业既定目标开展后续工作。但是目前，很多企业在并购以后的财务整合过程中，往往会忽视对于财务整合的战略规划，这就往往造成企业并购后的财务整合过程出现盲目性。而且，由于对财务整合缺乏规划性，往往会造成并购企业与被并购企业在战略目标上出现分歧，甚至会造成与并购前的预期目标出现较大差距，导致并购失败等问题的发生。
企业并购后的财务整合不够平衡
企业并购后的财务整合内容相对较多，涉及了企业的财务目标、财务机构、财务制度、资产负债、绩效评价以及财务人员等方方面面，但是一些企业在并购财务整合过程中，没有建立完善的企业财务整合实施体系，造成了财务整合过程中各项工作推进不够均衡，并购后的财务整合对接不够协调。此外，为了确保企业并购后财务整合的顺利推进，往往需要聘请专业的会计事务所等进行财务信息、财务状况评估，但是不少企业在并购的推进实施过程中，为了降低并构成本，并没有充分利用好会计事务所等中介机构的作用。
财务整合过程中存在着风险隐患
企业并购实施过程中存在着各种各样的风险隐患。一方面，财务整合中的不确定因素相对较多，企业经济周期变化、投资策略、企业价值变动、人力资源成本等多种因素都有可能对财务整合造成影响。另一方面，企业并购过程中的信息不对称，特别是如果对被并购企业的资产质量、潜在负债或者财务结构等掌握不准确，往往会造成并购企业无法准确地掌握被并购企业的财务信息真实性、完整性、全面性等，可能会由于判断失误影响财务整合的实施。
4 企业并购后财务整合实施对策研究
统一企业并购后的财务整合目标，促进协同效应的实现
企业开展并购活动以后，应该根据企业的战略发展目标，也就是围绕着提升并购企业和被并购企业的核心竞争力，促进实现并购后企业价值的最大化，进一步明确企业的财务整合目标，重点是明确并购企业双方财务资源优势，实现企业的财务协同效应。为了实现这一目的，在财务整合方面应该分阶段分步骤的开展企业的财务整合，遵循财务整合目标一致、协调统一、成本效益等原则要求，分步实施财务整合。在具体的推进落实过程中，并购企业应该组织财务部门深入被并购企业对财务工作实际状况以及业务运行实质等进行全面的'掌握，进一步提升并购与被并购企业的双方融合度，减少并购过程中财务整合方面可能出现的风险问题。
全完善企业的财务管理制度体系，实现企业财务要求的统一
在财务整合方面，首要工作就是应该拿出更多的精力，对并购后企业的财务管理规章制度进行明确，尤其是对并购后企业资金管理方面的筹资管理、项目投资管理、资金使用管理等进一步完善审批管理制度，对生产经营活动环节涉及的财务核算、资产处理、折旧、减值处理以及还账准备等进行细化明确。在财务统一方面，关键是并购企业应该以统一的财务管理制度对并购后企业的日常性财务管理活动进行明确，并通过财务制度安排，使并购后的企业能够准确地掌握企业的财务文化、财务标准，全面掌握企业的资产负债情况，同时根据市场行情的发展变化对并购后企业的公允价值核算的权益性资产和负债进行核算，确保企业财务报表核算的准确性。在企业并购完成以后，还应该按照企业会计准则中关于财务会计基本岗位设置原则及相关制度规定等对企业的财务制度体系进行完善，同时根据并购后企业的实际经营情况等对财务制度体系进行修改完善，尤其是对于企业的信息披露制度，对财务报表、往来账目、存货明细表等财务信息进行披露，指导进行科学财务决策。
对企业的组织机构进行精简，做好财务负责人的委派
通常情况下，财务整合之前，并购企业与被并购企业在组织结构方面有着较大的差距，需要对被并购企业的财务会计部门、出纳岗位、审核主管等进行必要的优化调整，特别是对并购整合以后的财务组织机构进行精简完善。现阶段，不少企业在并购以后的财务整合方面，采取了并购企业统一领导下的财务总监管理模式，依靠这种方式，加强对并购后企业的财务统一领导，并对各项财务岗位职责权力进行明确界定，以有效提升财务管理效率。在并购后企业财务组织机构的具体设置方面，应该在董事会的监督之下，设立财务总监，重点负责财务机构设立、财务工作人员配备、财务管理决策与执行等，同时委派财务总监进驻被并购企业，参与被并购企业财务管理方面有关的重大决策，对日常财务管理工作进行监督管理，同时定期向企业总部报告并购后企业的经营管理状况，定期提报财务报表，以便于能够及时准确地掌握被并购企业的业务运营和财务运行具体状况，进而促进财务整合目标的实现。通过这种方式，不仅可以确保被并购企业财务团队的稳定性，而且也可以进一步强化财务管理服务业务和财务监督的作用。
对并购后企业的财务核算管理制度体系进行统一完善
在企业并购过程中，并购企业与被并购企业财务核算管理制度标准差异，是较为常见的问题，为确保财务整合的顺利推进，应该对并购后并购企业与被并购企业的财务核算管理制度体系进行统一。这方面在实施过程中，应该以企业会计准则和会计制度作为财务整合的基本模式，在企业内部建立规范统一的企业会计核算体系，并建立一套账管理模式，以确保企业并购后合并财务报表的及时性与准确性得到保障。在企业并购后具体的财务环节方面，应该重点加强对财务报表中各类披露事项的关注，对企业的资本结构具体比例的核算，对企业的重大资产转让事项的核算，以及企业内部交易等一系列巨大金额财务核算事项的关注，进而在企业内部建立起统一规范的企业财务核算体系。
完善企业的资金集中管控模式，提高并购后企业资金使用效率
企业开展并购，往往处在上升发展时期，如果资金管理不当，很容易造成企业并购后由于资金问题出现财务风险，因此必须在企业内部建立完善的资金管理模式，进一步提升企业的现金周转速度和效率。首先，企业应该在企业内部设置完善的资金管理部门，建立内部银行采取资金集中管理模式，对并购后企业的资金筹资、投资、经营活动各个环节的资金进行具体的控制管理。同时，为了加快资金周转速度和运行效率，可以在企业内部资金管理方面实行分级管理，对并购后企业的资金进行统一审核。其次，在并购后的财务整合方面，应该注重进一步强化对于现金、存款等变现能力相对较强的资金项目，进一步提高企业现金周转速率，同时按照资金预算定额开展资金管理，以确保企业经营发展能够获得充足的资金保障。
做好财务整合中的存量资产和负债整合
在资产整合方面，首先应该开展资产鉴别，以并购企业的资产作为资产整合的基础，注重吸收好的资产、剥离不良资产，尽可能地确保所有资产在并购后企业的生产经营活动中都可以发挥积极作用，减少各种闲置资产或者是无用资产，这不仅可以有效提高并购后企业资产的利用效率，同时也能够有效地改进企业的资产负债比率，这对于增强企业的发展活力和整体实力都具有重要意义。在负债整合方面，重点是以优化企业的资本结构为目的，并注重适当降低并购后企业的债务压力。具体来说，对于企业经营发展过程中形成的应收账款，比如应付账款、预收账款、应交税费及其他应付款等，应该注意通过多种方式将各类短期负债转变为长期负债，或者是将负债转化为权益，以避免短期内偿债造成的企业资金压力问题。
促进提升企业并购后的财务整合效应，应该高度重视财务整合的重要性，注重在企业并购后完善现代企业制度设计，强化财务整合过程中的目标整合、会计核算整合、资产和负债整合、风险管理整合以及考核评价整合，进而实现企业整合效应、协同效应以及规模经济，促进企业市场价值的提升。
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企业并购与文化整合探究
对文化整合的关注已经被证明为并购成败与否的“分水岭”，如果忽略这一点，那么对于并购的迫切可能会是一种代价高昂的冲动。[以下是我为您整理的企业并购与文化整合探究，希望能提供帮助。
摘要： 选择什么样的文化整合模式，直接关系到企业并购的成败。本文首先对企业并购中文化整合模式的研究成果予以回顾;接着，从三个方面指出以往研究成果的不足之处，并在此基础上提出三种不同的文化整合模式，即：分离——渐进模式、同化——促进模式和渗透——融合模式;最后，对这三种文化整合模式的内涵和应用条件予以阐释。
关键词： 企业并购;文化整合模式;文化整合应用
一、引言
陶斯·佩林咨询公司 (towers perrin)专门研究了过去10年间180多个成功的企业并购案例，得出的结论是，成功的文化整合是并购得以成功的一大重要因素。[1]根据kpmg公司(2002)的一份全球性研究报告，指出了增加成功可能性的6项并购前活动，其中解决文化问题是一个关键性的要素。[2]对文化整合的关注已经被证明为并购成败与否的“分水岭”，如果忽略这一点，那么对于并购的迫切可能会是一种代价高昂的冲动。[3]而选择什么类型的文化整合模式，是企业并购后进行文化整合首先要面对的问题，因为不同类型的文化整合模式，意味着不同程度的文化冲突，决定了企业并购整合后不同的控制范围和经营模式，进而决定了并购成功的可能性。
二、跨国并购文化整合模式研究回顾
berry(1982，1984)是较早提出企业并购文化整合模式的学者，他认为购并双方共有四种文化整合模式，即文化融合(cultural integration)、文化同化(cultural assimilation)、文化分离(cultural separation)、文化消亡(cultural deculturation)[4][5]。cartwright和cooper(1994)根据并购的动机、目标和权力的运动，提出企业并购三种可能的合作关系类型[6]。后来，又有许多学者基于他们不同的研究视角和研究方法，提出了多种企业并购的文化整合模式类型。
总结一些有代表性的研究成果不难发现：一方面，这些不同类型的整合模式是根据并购双方文化交叠的标准划分的。另一方面，众多学者提出的整合模式类型在内容和形式上并没有超出以berry(1980)提出的融合(integration)、吸纳(assimilation)、分离(separation) 和消亡(deculturation)四种文化整合模式，基本上是在berry(1980)提出的四种模式基础上对其略作适当改进而形成的。
三、对以往研究成果的评述
应该说，以往的文献为我们对文化整合模式的研究奠定了理论基础，也在很大程度上分析了不同文化整合模式的影响因素，对于指导企业的文化整合实践也具有一定的借鉴意义，但也存在以下不足：
首先，以往对文化整合模式的研究大都是在berry(1984)提出的文化适应模式基础上展开的。但berry(1984)的研究是从文化“被侵犯 (invaded)”一方的角度出发，来探讨被入侵方成员的文化选择倾向，其前提假设是群体成员有文化选择的自由，这适用于一般的社会群体，而对于企业组织则不一定适用，因为企业可以解雇员工，而在社会群体之间，占据文化支配地位的一方不可以“解雇”其他群体成员。在企业并购中，即使是弱势并购，并购方也拥有与其所有权相称的最终控制权，即最终作出整合决策的是并购方，对这一前提的忽视，导致了后来的学者在采取“拿来主义”时产生了语义上的混淆以及理论与现实的脱节。[7]
其次，以往的文化整合模式如分离式、融合式、同化式等忽视了文化整合过程中的阶段性和连续性。例如，对于分离模式的研究，过于强调并购双方在文化上的分离、独立。因为企业并购的目的在于最大限度的获得并购后的协同效应，随着企业实践的发展，在条件许可的情况下，应该在适当的时机采取多种措施促进并购双方文化的渐进性融合，而不是仅仅停留在分离状态。
同样，同化模式也是在强调以并购方的企业文化为标准，如何对目标企业进行改造，而忽视了对目标企业文化优秀成分的吸收。因此，传统的文化整合模式在实践应用上显得过于单一和极端，缺少对跨国并购中文化整合的动态性和连续性的描述，从理论上来说，传统的文化整合模式已经不足以指导企业并购的文化整合实践。
第三，以往对于文化整合模式的研究只是从文化交叠的视角讨论企业并购中如何处理文化冲突，过于突出这些模式之间的区别，忽略了对不同文化整合模式之间内在关系的探索。
基于以上分析，本文提出分离—渐进、同化—促进以及渗透—融合三种企业并购的文化整合模式，这三种模式体现了并购中文化冲突的演进特征以及文化整合过程中的动态性和连续性，在实践上具有较强的操作性和适应性，以下对它们的内涵及应用予以阐释。
四、不同文化整合模式的内涵及应用
1.分离—渐进模式的内涵和应用
(1)分离—渐进模式的内涵。
分离—渐进模式是指在企业并购的文化整合中，在一定时期内并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，不对任何一方强制实施变革，双方各自保留自己的文化;之后，随着文化整合的不同发展阶段，适时采取措施，对双方的业务和文化进一步融合。
分离—渐进模式和以往研究中的分离模式有相同的地方，例如，都指出了并购双方文化和业务上的分离。但传统的分离模式在某种程度上忽略了文化的协同效应，没有指出在分离的过程中，还要根据情况进行“相机抉择”，即随着并购整合的延续，要对并购双方的文化、业务、人员等进行持续的融合;分离-渐进模式反映在实践中则体现了文化整合的动态性特征，弥补了分离式整合模式在静态性和分离性方面的缺陷。
(2)分离—渐进模式的应用。
从并购后双方能力转移的视角来看，公司的能力传播是十分复杂的过程，robert haspeslagh和jemison(1991)，grant(2000)等人的研究发现，在跨国并购中，几乎所有在资源和业务共享方面的大胆尝试都遭到了失败，因而对被收购的公司的整合采取审慎的、渐进的策略是十分重要的。cartwright和cooper(1993)研究认为，在企业并购中，处理文化差异最好的办法是控制双方的整合程度和规模，尽可能的保持被并购企业的独立性。[8]夏普罗(shapiro h. d.，1991)，彼克(picker，1991)等人曾分析过分离式文化整合模式(separation)的可行性，他们认为从理论上讲，选择分离式文化整合模式需要满足两个前提：被兼并企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化。
分离—渐进模式在跨国企业采用多元化并购战略或地方化战略时最为典型，比如美国通用公司控股日本五十铃公司后，通用公司并没有向日本五十铃公司输出或渗透美国式文化，而是采用了完全独立的并存式跨文化整合模式，原因就是因为美日两国的民族文化差异巨大，难以融合，因而通用公司并购以后，实行的是“一企两制”，通过渐进的方式进行文化整合。
综上所述，我们对分离—渐进文化整合模式的应用条件总结如下：
第一，从文化差异的角度分析，如果并购双方的民族文化和企业文化差异过大，甚至相互排斥，并购方文化不能成功植入被并购企业，在文化整合的难度和代价相对较大的情况下，应保持彼此的文化独立，避免大的文化冲突。
第二，从经营管理的角度来说，如果目标企业的经营情况良好，管理方法基本得当，则应保持其管理制度和方法的暂时稳定性和连续性，以避免损伤目标企业员工的感情和工作的积极性，相应的，在文化上也应保持并购双方的相对独立。
第三，从并购战略来说，如果并购不是发生在相关产业或同行业企业，或并购双方业务分处不同市场，员工彼此接触机会不是很多;或者由于行业文化的差异性，并购方很看重目标公司所在行业的战略业务，期望以此获得多元化经营的收益，并购方将允许被并购方保留较大的经营自治权和文化独立性。
第四，从并购双方的文化强弱、优劣来说，如果双方都拥有强-优文化，并购双方的员工既不愿意改变自己的文化也不接受对方的文化，此时，保持各自文化的独立，有利于减少文化冲突。
2.同化—促进模式的内涵和应用
(1)同化—促进模式的内涵。同化—促进模式是指在企业并购文化整合过程中，并购企业在被并购企业中培育、植入并购企业的文化，以并购企业的文化改造被并购企业的文化;被并购方基本放弃了原有管理模式、制度体系，接受并购企业的改造、适应并购企业的'文化;同时，并购企业对自己的组织结构、管理流程等作出一定程度的调整，在文化上有选择的吸收被并购企业文化中的优秀成分，形成以并购企业主导的新的企业文化。
(2)同化—促进模式的应用。选择同化—促进模式最为关键的因素应该是双方在实力和规模上的差距;另外一个重要因素就是并购双方文化的强弱、优劣;还有就是双方对多元文化的态度。现分析如下：
第一，并购双方在资产、财务、规模等方面差距明显，并购方占有很大的优势。当并购方的实力或规模远大于被并购方时，文化整合过程往往是由并购方主导，更多地体现并购方的意志。
第二，并购方拥有强优文化，有清晰的组织目标，有能力运用文化上的强大影响力在目标企业通过业务整合、制度建设等措施推进自己的文化;树立了“高效、公平、诚信”的社会形象，能够取得被并购方员工的信任;在以往的并购中积累了成功经验，能够灵活运用多种跨文化管理手段妥善处理文化冲突和文化危机 (buono，bowditch，1998)。
第三，并购方在多元文化面前具有包容性，能够吸收目标企业在企业文化方面的先进成分;被并购方的员工愿意按照并购方的管理哲学和操作流程来开展工作(cartwright，cooper，1992)，愿意改变原有的文化和管理方式，接受和采纳被并购企业的文化整合方案。
3.渗透—融合模式的内涵及应用
(1)渗透—融合模式的内涵。
渗透—融合模式是指在企业并购的文化整合中，并购双方视文化差异为整合的有利因素，并购双方有目的吸收对方的优秀文化成果或经验，在不改变各自文化标准的前提下，平等地进行交流、相互融合，取长补短，在此基础上构造新的企业文化体系，实现文化整合的“协同效应”。
渗透—融合模式与以往文献中提到的融合模式的区别在于，渗透—融合模式强调了文化整合过程中渗透这一过程的重要性，而不是直接的融合。即随着并购方在文化上的有意渗透、业务整合的持续推进、并购双方文化的不断接触，最终可能形成一种与并购前两个企业都不同的文化，反映在文化整合实践中则体现了渗透—融合模式的渐进性和连续性。
(2)渗透—融合模式的应用。
渗透—融合模式一般发生在双方规模实力相当的并购中，非常重要的一点就是要客观分析并购双方在文化上的包容性、开放性，这种对待对方文化的态度直接决定了企业是否认同和欣赏对方的文化，愿意调整原有文化中的一些弊端。采用渗透—融合模式应满足以下条件：
首先，并购方要有丰富的并购经验，管理理念、管理模式等方面在国际上或至少在行业上处于领先水平，对文化整合有着成熟的操作手段、技能，企业内有着一大批文化整合人才，能够熟练的应对文化带来的冲击和震荡。
其次，并购双方(特别是并购方)能够容忍多元文化的存在。chatterjee等人(1992)的研究证实，过分强调对被并购公司的控制会导致糟糕的结果并不能获得预期的效益。[10]因此，并购方对于文化多元化抱着一种开放的心态至关重要
再次，双方对并购事件本身都怀有良好的愿望，在文化地位上平等，不存在一方压倒另一方的现象，都认可对方的文化，都认为对方的文化对于创造一种全新的、能够带来竞争优势的企业文化具有互补和协同作用，且双方企业文化都具有一定的灵活性。
五、结束语
在企业文化整合模式的选择上，最终选定的文化整合模式，应该是结合了并购战略要求、双方的实力对比，并购双方组织的契合性、并购双方对整合模式类型的偏好、企业外部相关的政策影响、并购类型的相关性等主客观因素综合平衡的结果。
同时，在实际应用中，企业选择了一种模式，其他的模式也会有不同程度的体现，真实的情况往往是把这几种模式结合起来搭配使用，从而完成单个模式无法完成的使命，也就是首先在文化整合模式上体现出选择的“协同”效应。因此，在文化整合实践中，决不存在一种万能的文化整合模式。
参考文献：
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[2]吉姆·柯林斯，著.俞利军，译.从优秀到卓越[m].北京：中信出版社，2002.
[3]roger miller. culture affects mergers and acquisitions[j]. industrial anagement，2000，(9-10)：22～26.
[4]nahavandi， culture in the management of mergers[m]. london：quorum books，1993，357～339.
[5]nahavandi， in mergers and acquisitions[j]. academy of management review，1988，(1)：82.
[6]cartwright s.，cooper .. the human effects of mergers and acquisitions[j]. journal of organizational behavior，1994，(1)：47.
[7] 刘建丽.企业跨国并购的文化整合理论研究述评[j].云南财经大学学报，2007，(4).
[8]cartwright s.，cooper c. l.. the role of culture compatibility in successful organizational marriage[j]. academy management review，1993，(2)：57～70.
[9] chatterjee s.，lubatkin d. m.，schweiger . cultural differences and shareholder value in related mergers：linking equity and human capital[j]. strategic management journal，1992，(13)：319～334.
很简单的概括没有必要这么烦如何在短时间内实行制度化的管理！
冲突之一：制度冲突——产权关系模糊和所有制阻隔是造成并购双方冲突的制度原因。产权关系不明晰，是我国企业特别是国有企业的通病和顽疾。对单个企业而言，产权关系不明晰，只会导致企业运行机制的走样。如果对两个产权关系不明晰的企业实施并购，带来的就不仅仅是运行机制上的问题。首先，它使并购的撮合方法不规范（通常是政府“拉郎配”），交易成本增加；其次，这样的两个企业强行并购以后，企业制度的冲突是很激烈的。在我国，与产权关系不明晰并存的现象是，不同所有制性质的经济之间界限分明。不同的所有制之间的融合必须打破所有制阻隔的坚冰，这就使企业冲突具有“刚性”的特点，增加了企业整合的难度。企业的制度冲突突出地体现在以下几个方面：（1）权利之争。 整合意味着并购双方权利的调整或重新设定。在产权关系不明晰的状况下，调整和设定权利关系，首先遇到的问题是，谁有权决定权利分配的方案？谁有资格放弃既得的权利？当权利关系的调整涉及到企业领导人的名利时，冲突必然明显加剧。（2）所有制阻碍， 即不同性质所有制企业之间，特别是非公有制企业兼并公有制企业以后，企业之间的融合难度很大。困难不仅来源于人们的观念，更主要是来源于制度方面，因为，公有制企业的所有权不属于企业，法人财产权也是不完整的。（3 ）不同部门、不同地区之间的企业整合，因权属关系的不同而障碍重重。冲突之二：机制冲突——并购双方运行机制不尽相同，两种机制的冲突不可避免。通常，并购企业的运行机制比较好，被并购企业的运行机制多少存在一些问题。对并购后企业的运行机制进行整合，首先就遇到了被并购企业原有机制的抵制，两种机制的摩擦和搏杀是不可避免的；即使被并购企业的运行机制没有根本的缺陷，并购后，被并购企业的经营机制仍然基本保持不变，两种企业的两种机制之间还会有一个磨合和协调的过程。并购后企业的运行机制，不是原有企业运行机制的简单相加，而是企业运行机制的再造。冲突之三：心理冲突——并购双方员工以及企业所属的行政主管领导认识上的不一致，使并购后的企业必须进入一个较长的心理磨合期。并购双方的心理冲突主要是由以下矛盾产生的：（1 ）并购企业的优越感和被并购企业的自卑感的冲突。并购企业通常是优势企业，优势企业的地位使员工产生强烈的优越感，这种优越感使他们往往在并购前极力反对并购，并购后又出自本能地抵触企业内的整合。因为在他们看来，并购意味着主动找个包袱背起来；整合则意味着既得利益的损失，意味着牺牲。与此相反，处于被并购地位的企业员工往往心存自卑感，使他们不能以积极的心态对待并购，这对企业的整合也是不利的。 （2）并购企业员工的守成思想和被并购企业员工的恋旧情结与企业创新的矛盾，加大了企业整合的难度。一方面，并购企业的员工期望维持现状，规避风险，获得稳定的收入；另一方面，被并购企业的员工在很长的一段时间内生活在过去的记忆中，怀念昔日的辉煌。这两种心态都不利于并购后企业员工携手共进。（3 ）并购双方企业领导在并购目的认识上的偏差。被并购企业的领导希望通过并购寻求解脱，思考得较多的是自己职位的升降，其主管领导和地方政府则思忖借机丢掉包袱；并购企业则希望通过并购扩大企业规模，分散经营风险，延长生产线，扩大市场份额，增强企业的核心能力。并购双方领导对企业并购目的上认识的差异，使他们对并购的促成在程度上有很大的差别。对被并购企业而言，完成并购仪式似乎就是并购使命的完结，至于并购后企业的整合任务主要落到并购企业的头上。企业整合在得不到被并购企业的积极配合的状况下进行，其效果也就可想而知了。冲突之四：文化冲突——文化冲突是企业冲突的集中体现。企业文化是一个系统概念，帕斯卡尔和阿索斯将企业文化看成是一个以最高价值观为核心的由七个因素构成的生态体系。（注：这七个因素是：最高价值观（又称核心价值观）、战略、结构、制度、技能、人员、作风。）广义的文化冲突已经涵盖了以上较多的内容。在此，只从狭义上讨论企业文化冲突的问题。狭义的企业文化是指企业在长期发展过程中，企业全体员工逐渐形成的共同信念和公共人生。不同的企业所处的企业组织环境和企业的外部环境是不同的，因此并购双方在文化上的冲突是不可避免的。企业文化冲突主要包括企业家领导艺术上及工作作风的差别，企业员工精神风貌以及士气上的差异，企业文化氛围的不同等等。这些在文化上表现出来的差异性，是在长期的发展中形成的，是内化于企业的带有根本性的冲突，是企业制度、机制、组织和心理冲突的集中表现。企业整合的目的：企业核心能力论在西方并购实践中，企业并购的目的先后被定位在寻求规模经济、分散经营风险、发现价值、实现战略转换上。 1990 年， Prahalad 和Hamel提出核心能力理论以后， 企业并购的根本目的是为了增强企业能力的观点得到了广泛的认同。根据Prahalad和Hamel的理论， 企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组织，它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力，是能够提供企业竞争优势的知识体系。它有如下特点：（1）核心能力是企业独特的核心竞争优势， 它通过产品和服务，给消费者带来独特的价值和效益。（2）核心竞争优势体现在企业的一系列产品及其服务上。（3）是其他企业难以模仿的能力。在我国，必须以增强企业的核心能力为根本目的实施企业并购，并购后的整合也只能围绕这一目的展开。但是，我国企业并购的双重任务决定了企业并购目的的二重性（注：在我国，一方面，企业并购是作为我国经济结构调整和国有资产战略性重组的重要举措被提出来的；另一方面，并购又是企业面对激烈的竞争而作出的理性的选择。）：一方面，我国的企业并购和并购后的整合必须顺应世界的潮流，以增强企业的核心能力为根本目的；另一方面，企业并购应历史地承担经济体制改革、经济结构调整和经济增长方式转变的重任。企业并购必须将两者结合起来，企业整合理当在宏观和微观两个层面上同时展开，协调运作。（一）从宏观上讲，企业的整合必须符合我国经济体制改革、经济结构调整和经济增长方式转变的总体要求。1.放眼世界市场，立足区域经济，确定企业生产经营的战略和策略。企业必须立足区域经济以充分利用资源优势，充分体现国家区域经济政策的要求，放眼世界大市场以适应全球经济一体化的要求。两者的统一性就在于，企业只有立足区域经济才能壮大自身，才能具备在世界市场上竞争的条件和优势。2.企业应从现实的产业链和价值链中选择企业的主导产业和主导方向。企业应根据并购后的条件，选择有长远发展前景的产业作为主导产业，选择有较好成长性的产品作为企业发展的主导方向，选择有明显优势的关键技术作为产业和产品的支撑。3.企业必须根据现代企业制度的要求建立和运作。在我国，由于产权制度的特殊性和中介机构的不完善，政府在并购撮合中发挥了重要的作用。有人据此认为，企业整合仍应重视政府的作用，以降低成本，节省时间。我认为不妥。因为其一，借助政府的力量推进企业的整合，也就是在整合过程中增加了一个利益主体，从而增加了整合的难度。其二，以产权制度的特殊性和中介机构的不完善为由，强化政府的作用，无疑是为“政企不分”的企业制度作了一个新的注解，其结果必然是使传统的体制得以回归。其三，政府一旦被“请进”企业的整合过程，弱化政府的作用就难了——政府的“寻租”动机会使政府大量使用政治资源（政治权力）推进企业的整合，现代企业制度就会扭曲变形。况且，政府的“撮合”不同于企业的整合。整合的含义是：并购双方在目的一致（即增强企业核心竞争力）的基础上形成的企业在战略、策略、组织、机制和文化上的协同。因此，企业的并购和整合过程中，只能强化企业的主体地位，政府的作用应严格限制在对并购企业进行监管和服务上。并购后的企业必须按照现代企业制度的要求建立和运作。（二）从微观上讲，企业的整合包括组织整合、财务整合和文化整合三个方面的内容。组织整合。所谓组织整合就是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同。企业并购后组织结构的调整是必要的。企业组织制度如何进行整合，取决于被并购企业的组织制度的优劣。如果原企业的组织制度运行良好，则应允许其继续保持不变，轻易改变企业的组织制度，往往会引起连锁反应，产生
一 企业重组、兼并与收购、破产的本质区别是什么 企业重组、破产、兼并和收购的差异很大，发生的原因、实施主体和方式在本质上有差异，企业重组是企业自己改造自己，兼并和收购是企业对其他企业进行的整合，破产是因资不抵债，通过法律程序以企业的资产偿还债务等。企业重组、破产、兼并和收购的概念如下：企业重组，是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。企业重组贯穿于企业发展的每一个阶段。企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程，以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况，强化企业在市场上的竞争能力，推进企业创新。 并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。兼并 —又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购 — 指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。与并购意义相关的另一个概念是合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。破产，是指当债务人的全部资产无法清偿到期债务时，债权人通过一定法律程序将债务人的全部资产供其平均受偿，从而使债务人免除不能清偿的其他债务。破产多数情况下都指一种公司行为和经济行为。但人们有时也习惯把个人或者公司停止继续经营亦叫做破产。 二 2010年公司并购与重组案例有那些啊、着急啊！！论文作业求帮忙啊！！ 2010年，国内掀起了并购重组风潮，尤其是金融危机的背景下，一些中小企业面临资金和市场等方面的困境，同时也为一些具有资金、技术方面优势的企业带来了难得的发展机遇。并购重组是企业做大做强，实现跨越式发展、国际化经营的主要策略。但是并购重组后，企业也面临整合发展的管理难题。 山东煤企重组收官 山东能源集团月底挂牌 原文：12月14日获悉，在山东6家煤炭企业集团（兖矿集团不参与大重组）基础上重组成立的山东省能源集团有限公司（下简称“山东能源集团”）将于本月底前正式挂牌，目前，该集团的领导已确定。 点评：山东煤企重组是解决目前山东煤炭行业竞争混乱、实现“抱团”走出去战略的必由之路。通过集团化经营能够有效地克服内耗掣肘，形成统一的山东能源品牌和构筑省外能源战略基地。 中海油成功并购泛美能源 70亿美元抢攻南美市场 原文：据中国之声《新闻纵横》报道，英国石油公司BP在墨西哥湾漏油事件的重创下加快出售优质资产，终于成全了中海油海外并购的大手笔。中海油公司日前宣布，已经联手阿根廷合资伙伴，将以亿美元的价格收购英国石油公司在泛美能源公司持有的60%权益。 点评：中海油从2006年开始就加快了“走出去”的步伐。在2006年并购美国优尼科战铩羽而归后，今年成功并购泛美能源，一方面，带来更多的资源和市场；同时其运营能力和国际化管理方面将面临更多的挑战。 招行行长马蔚华:并购香港永隆银行是明智之举 原文：2008年10月，招行以360多亿港元并购具有75年历史、在香港本地银行中位列第四的永隆银行，是中国内地迄今最大、香港近9年来最大的银行控股权收购案例。 点评：招行并购香港永隆银行是为其国际化经营战略试水，香港和招行总部深圳具有相同的地缘人文环境，因此，此次并购整合阻力相对较小。 吉利完成对沃尔沃并购 最终收购价低于18亿 原文：8月2日对于中国的汽车工业来说，也许是一个值得铭记的日子，民营企业吉利终于完成了对于世界顶级豪华汽车品牌沃尔沃的收购。 点评：吉利与沃尔沃的“联姻”是典型的“蛇吞象”，在我国民企并购史上的一个里程碑。吉利对沃尔沃的并购是吉利国际化经营战略的选择，对吉利的技术创新、品牌经营等方面有着积极意义，但是从过去的海外并购经验来看，成功的并不多，因此，如何实现双方优势互补，产生协同效应将是摆在吉利面前的难题。 鞍攀整合方案获批 国内最大钢铁集团启幕 原文：记者从权威渠道获悉，历时近两年，攀钢与鞍钢的重组方案终于在日前获得国务院国资委正式批复。按照方案，通过国资委层面划拨，双方将联合组建一家新公司，并作为母公司控股攀、鞍两家集团子公司。 点评：历经两年的重组案最终确定，意味着国内最大钢铁集团的启幕。但重组的成功与否，取决于今后能否实现资源的整合发展，重组后的市场、采购、研发、人事调整等整合问题是实现1+1>2的关键。 蒙牛并购君乐宝 整合酸奶市场 原文：蒙牛乳业和君乐宝乳业在北京正式签署了战略合作协议，蒙牛以亿元收购君乐宝51%的股权，成为君乐宝的最大股东，其在国内酸奶市场的份额也将因此提升至30%以上。 点评：酸奶市场是乳业的必争之地，这次蒙牛并购君乐宝，可谓强强联合。双方可以再产品研发、生产技术、品质管控等方面优势互补，实现整合发展。 国美并购世纪电器网 年底将推电子商务新平台 原文：据中国之声《新闻纵横》报道，国美电器最近证实，他们成功的并购了世纪电器网，今年年底前就将推出全新的国美电子商务平台和营销策略。 点评：国美作为传统的零售业的巨头，这次对世纪电器网的并购，表明国美今后发展模式的转变，在发展传统零售业的同时，积极扩展电子商务业。 燕京亿并购月山啤酒 巨头聚首河南大战在即 原文：燕京啤酒投资亿元收购河南第三大啤酒品牌月山啤酒90%股权。 点评：燕京并购月山啤酒，这是燕京全国布局的重要一环，也是其做大做强的重要举措。这次并购不仅使燕山将在河南开辟新的生产基地，也将开拓广大的中原市场。 金蝶并购专业协同软件厂商, 引领协同软件应用新趋势 原文：2010年6月10日，金蝶集团在深圳隆重宣布，已斥资近1000万元人民币以资产收购方式并购专业协同软件厂商――深圳怡软技术开发有限公司，并同时发布金蝶全新的协同平台理念：WORK-IN-ONE，提供“信息协同、业务协同、系统协同”的协同工作管理一体化解决方案。 点评：金蝶采取以并购的方式来实现做大做强的发展战略，目前已经是第三次成功并购。金蝶依托自己的核心技术优势，通过并购实现与并购企业的技术与产品整合重组，提升自己的产品，为客户提供更大的价值，是其整合成功的关键。 柳工并购大幕开启 原文：柳工公司有关人士介绍，今明两年，柳工在国内外都在考虑并购整合项目，有些项目进程会比较快。尤其是以乌兹别克和波兰为代表的东欧地区，将是柳工进行战略拓展的重点。 点评：柳工被誉为我国工程机械行业的排头兵。柳工为了进一步做大做强，利用国际资源，将采取兼并重组等措施，依托其资本和技术优势，在毛利比较高的产品链和供应链方面进行延伸，加快跨越式发展。 三 企业重组与并购有什么区别谢谢收购是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行版为;并购是指两家或者权更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司，并购一般是指兼并和收购。两者的区别在于：首先，收购属于并购的一种形式;其次，并购除了采用收购的方式，还可以采用兼并的方式，兼并又称吸收合并，是指两个独立的法人兼并和被兼并公司，通过并购的方式合二为一，被兼并公司的法人主体资格消亡其财产和债权债务等权利义务概括转移于实施并购公司，实施兼并公司需要相应办理公司变更登记;然而收购则是收购者取得了目标公司的控制权，目标公司的法人主体资格并不因之而必然消亡，在收购者为公司时，体现为目标公司成为收购公司的子公司。 四 命题“并购重组与产业升级”的论文从什么写作角度入手比较好写 这个命题先要厘清几个概念： 1、并购重组；2、产业升级及途径；3、二者的关系 如果是财内务会计专业，容建议从“升级成本”角度撰写。大致思路： “产业升级”主要是指产业结构的改善和产业素质与效率的提高。 1、产业升级必须依靠技术进步，而并购可以带来的并购效应中重要的一点就是获取核心技术。这样，通过并购获取核心技术的成本要比自行研发低很多。 2、产业结构的改善表现为产业的协调发展和结构的提升，并购能够迅速扩大生产规模，提高规模化能力和产生规模效应；同时利用资源整合，改善生产结构，因此，并购是一条即改善结构又节约成本的途径。 3、产业素质与效率的提高表现为生产要素的优化组合、技术水平和管理水平以及产品质量的提高。生产要素、技术水平和管理水平的提高，可以利用并购实现，完善产业链、合理工业布局和企业文化的介入，都能够带来意想不到的效果，同时加快提升速度，从而降低个别企业成本。 抛砖引玉吧，不一定符合你的想法，仅供参考。 五 企业重组的主要形式及其特点是什么并购与重组是什么关系 重组（Reconstruction）是指企业制定和控制的，将显著改变企业组织形式、经营范围或经营方内式的计划实施行容为。属于重组的事项主要包括：①出售或终止企业的部分经营业务；②对企业的组织结构进行较大调整；③关闭企业的部分营业场所，或将营业活动由一个国家或地区迁移到其他国家或地区。 并购的内涵非常广泛，一般是指兼并和收购。 从上可知，并购与重组是企业两种不同的工作方式。 六 马上要写毕业论文，初步定下的论文题目是“论中国企业在并购重组存在的问题”希望大家给点建议，该怎么写 比如，1在这个过程当中会发生的支付的选择方式、融资的渠道、是否会影响到企业的现金流、专税务问题的属处理、并购重组企业获得目标企业的信息是否是真实可靠的；2并购重组之后企业的文化、制度、人员、财务报表的处理；3并购重组后企业的经营方式、战略布局是否会因此发生改变；4我国是否缺少相关的专业人才，这个行业的发展现状；国家的政策环境、经济环境；5与国际上的差异等等。
营销策略论文虚拟企业的营销策略分析 ［摘 要］虚拟企业概念的提出,为具有不同资源与优势的企业构建企业动态联盟提供了理论依据；本文从虚拟企业的概念分析入手,在明晰虚拟企业的特点和运行平台环境的基础上,对虚拟企业的营销策略进行了探讨,为虚拟企业制定营销策略提供借鉴。 ［关键词］虚拟企业；虚拟组织；营销策略；虚拟营销 ［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）52-0065-02 1 虚拟企业概念的分析 虚拟企业理论的创始人,美国机械工程学会名誉理事戈德曼、内格尔和普瑞斯1991年在他们合作完成的研究报告《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》中指出：在市场变化加快、全球性竞争日益激烈的背景下,单个企业仅仅依靠自己内部资源的整合已难以满足快速变化的市场需求。为了解决这一问题,该报告首次提出了虚拟组织(Virtual Organization)的概念,并提出了以虚拟组织为基础的敏捷制造模式,即以竞争能力和信誉为依据,选择合作伙伴,采用动态联盟的形式,以增强企业整体的竞争能力,在最大程度上满足用户需求。到目前为止,学者们对虚拟企业的定义没有制定统一的标准,有关虚拟企业的定义学者们主要从虚拟产品、信息网络、运行方式三个方面来表述虚拟企业的概念。实际上,所谓的虚拟企业(Virtual Enterprise),是当市场出现新机遇时,具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场,共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息,分担费用,联合开发的、互利的企业动态联盟体。虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标,即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因此,企业要求突破自身的组织界限,与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟,共建虚拟企业,才有可能实现共同的目标。 2 虚拟企业的特点及其运行平台环境 虚拟企业的特点 (1)虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体,不具备独立的法人资格。这些企业可能是供应商,可能是顾客,也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限,使企业界限变得模糊。 (2)虚拟企业是因共同的目标走到一起结盟的,一旦合作目的达到,这种联盟便可能宣告结束,虚拟企业便可能消失。因此,虚拟企业可能是临时性的,也可能是长期性的,虚拟企业的参与者具有流动性的特点。 (3)虚拟企业的运行中信息共享是关键,而使用现代信息技术和通信手段使得沟通更为便利。采用通用数据进行信息交换,使所有参与联盟的企业都能共享设计、生产及营销的有关信息,从而能够真正协调步调,保证合作各方能够较好合作。 (4)虚拟企业在完成某一项目或任务时,项目或任务按照并行工程的思想被分解为相对独立的工作模块,促使承担分解任务的各方能够充分调动和使用他们的资源而不必担心核心技术或核心知识被泄露。并且各个合作模块可以并行作业,项目或任务的主持者可以利用先进的信息通信手段在其间不断地沟通与协调,从而保证各个工作模块最终的互相衔接。 (5)虚拟企业是集合了各参与方的优势,尤其是技术上的优势而形成的,因此,在产品或服务的技术开发上更容易形成强大的竞争优势,使其开发的产品或服务在市场上处于领先水平。 运行平台环境 (1)信息网络环境。虚拟企业是信息时代的产物,只有充分利用先进的信息技术与设施,虚拟企业才能对顾客需要作出及时的反应。虚拟企业是准市场企业,兼具中等程度的企业与市场特性,通过大量的双边规则与其他企业发展联系,企业活动在很大范围,甚至全球范围内开展,需要高效快速传递,没有完善的信息网络环境,分散化的工作关系无法有效协调。 (2)知识网络环境。知识网络是指通过信息网络将各具核心能力的企业连接起来,构成“核心能力”网络。虚拟企业既要利用企业内部的知识网络,更要将内部网络与其他虚拟企业的知识网络连接,形成一个全球范围之内的知识网络。知识网络的出现,使传统的线创新模式被新的创新模式所取代,通过科学、工程、产品开发、生产、营销之间的反馈环路和边疆的交互作用来创新,这种创新称为交互创新。 (3)物流网络环境。在商品市场中,有形商品的销售实现必须依靠物流系统来完成,完善的物流网络环境才能保证商品快速、准时、低成本、便捷流畅的到达消费者手中。其中物流活动中的运输、仓储、装卸搬运、配送、流通加工等活动对物流网络的效率有重要的影响。 (4)契约网络环境。从契约角度研究,虚拟企业是通过大量间续式双边规则的实际形态就是虚拟企业形成的“契约网络”。契约网络的建立是在对合作对象的核心能力是否具有互补关系的确认基础上,首先形成骨架性的契约网络即一级网络,然后,在此架构下再由任何一个企业向下继续发展次级契约网络来完成的。契约网络的维护主要不是靠制度规范、再谈判等手段对契约进行适当调整,而是靠彼此之间的真诚信任来维持长期合作关系,否则就难以保证虚拟企业低成本运作特征。 3 虚拟企业的营销策略分析 网络营销策略 网络营销(E-Marketing)就是以国际互联网络为基础,利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式。简单地说,网络营销就是以互联网为主要手段进行的,为达到一定营销目的的营销活动。网络营销是虚拟企业营销的重要手段,其中包括：口碑营销、网络广告、媒体营销、事件营销、搜索引擎营销(SEM)、E-mail营销、 数据库营销、短信营销、电子杂志营销、病毒式营销、问答营销、针对B2B商务网站的产品信息发布以及平台营销等。 虚拟产品策略 虚拟企业的营销活动并不一定需要拥有自己的产品,其产品可以实现虚拟化。Nike(耐克),最大的运动鞋制造商,却没有生产过一双鞋；可口可乐公司,只掌握产品的专有配方技术和品牌,其他则都是虚拟的；世界顶尖的飞机制造公司,却只生产座舱和翼尖； IBM公司的个人电脑,处理器是英特尔公司的,软件是微软公司的；国际贸企业就是通过虚拟产品的形式代理着形形色色的国际贸易产品的。不仅如此,虚拟核心企业在拥有某些核心营销要素,如专利、品牌、专有技术或市场、营销渠道等时,就可以将其产品虚拟化,通过外包生产、OEM方式或联合开发来满足市场需求。由于虚拟产品是强强联合的产物,因此其质量更有,成本更低,先进性更强。 虚拟服务策略 虚拟产品的服务作为整体产品的组成部分,同样受到企业的重视,但拥有良好产品的企业并不一定拥有令顾客满意的服务。虚拟企业可以借助良好信誉的营销服务中介来履行服务职能,实行服务外包。虚拟服务策略就是通过服务外包的形式或联合服务的形式来满足顾客的服务需求,虚拟企业依靠动态服务联盟来提升自己的服务水平。 虚拟价格策略 传统企业的价格策略都是由企业自己制订的,企业把价格行为作为竞争的重要手段,因此,价格是企业自身的行为,很难将其外部化。虚拟企业在价格制订过程中,将价格策略虚拟化：①委托权威部门协助其制订价格；②企业在制订价格时,让中间商和顾客参与；③价格倒推,先制订一个顾客所能接受的价格,然后提供相应的产品和服务。苏宁和国美电器在集中采购活动中,经常采用价格倒推模式,虚拟价格注入了强烈的需求导向因素,因此,具有很强的竞争力。 虚拟渠道策略 渠道是产品从生产领域进入消费领域的必由通道。虚拟企业从最终消费者的利益出发,将传统企业的渠道策略虚拟化,来减少渠道费用,加强渠道宽度,强化渠道的管理,减少流通的环节,提升渠道的竞争力。第一种是虚拟策略电子商务渠道的建设,例如,Dell(戴尔)公司在中国市场将传统的渠道改为网络直销与服务。通过Internet网,企业面对的市场一下扩展到全球的任何一个角落,缩短了与顾客的距离,渠道的长度缩短了、而渠道的覆盖面却大大拓广,并且渠道成本大幅度减少,企业甚至还可以在网络中建立自己的“专卖店”。虚拟网络渠道既是对传统渠道的补充,也是对传统渠道的挑战。第二种是营销渠道外包。经产品的分销外包给有实力和市场控制力的企业。第三种是构建水平渠道联盟、纵向渠道联盟、混合渠道联盟,共享对方渠道成果,控制同类产品市场,减少渠道竞争损失和浪费。 虚拟促销策略 促销策略是市场营销组合的基本策略之一。促销策略是指企业如何通过人员推销、广告、公共关系和营业推广等各种促销方式,向消费者或用户传递产品信息,引起他们的注意和兴趣,激发他们的购买欲望和购买行为,以达到扩大销售的目的。虚拟促销策略包括三层含义,第一是网上促销(网上折价促销、网上赠品促销、网上抽奖促销及积分等)是指利用Internet等电子手段来组织促销活动,以辅助和促进消费者对商品或服务的购买和使用。第二是促销活动外包给专业的咨询或策划公司。第三是构建相关产品的促销联盟。例如，英特尔公司与PC机厂家的联合广告；麦当劳与可口可乐联合展示等。虚拟促销加强了产品、企业与顾客的沟通,促进了销售,降低了促销费用。 参考文献： ［1］吴先锋.虚拟企业的发展现状与对策［J］.安徽警官职业学院学报,2008(7)：86-88. ［2］郭雪飞.企业虚拟营销方式探析 ［J］.商业时代,2009(33)：26-27. ［3］王曼莹.区域虚拟企业市场营销模式研究［J］.中南财经政法大学学报,2009(6). ［4］张德干,宁红云.虚拟企业联盟构建技术［M］. 北京：科学出版社,2010.
浅谈餐饮企业的整合营销策略的论文
近年来，随着餐饮行业竞争的日趋激烈，餐饮市场营销的作用显得越来越重要。下面是我收集整理的浅谈餐饮企业的整合营销策略的论文，希望对您有所帮助！
【内容摘要 】
整合营销战略对于企业来说尤其重要，现在整合营销战略在我国的应用主要局限于大企业，且主要应用于企业形象塑造、品牌传播、市场营销要素的组合等领域，整合营销战略作为一项营销的手段，既是企业开展市场营销活动的利器，也是企业管理中整合各种有效资源，实现企业发展的有效手段。在企业中，营销策略是以顾客作为出发点的，根据已有的经验来获得顾客的需求量以及顾客购买力的一些信息和商业界的期望值，以此有计划的组织一些各项经营活动，通过一些渠道策略、产品策略、促销策略以及价格策略等。为广大的顾客提供良好的服务和商品去实现企业目标的一些过程。
【关键词】
整合营销策略；大众化；企业经营
近年来，随着餐饮行业竞争的日趋激烈，餐饮市场营销的作用显得越来越重要。下面我谈点餐饮企业的整合营销策略的体会，供参考。整合营销策略主要是指在市场调研的基础上，餐饮企业需要为自己的产品确定精准的品牌定位和目标市场；找出产品的核心卖点是什么；提炼出产品好的广告语，如何进行品牌传播以及进行全面的销售体系规划等等。它是是利用多种营销传播手段的有机、系统结合运用（如：广告、宣传、文化、人员推销等）而不是单一的营销手段。因此，餐饮企业要想在激烈竞争中胜出，应该采用整合营销传播的组合拳战略。
一、餐饮营销的现状与重要性
餐饮经营的中心是市场，目标是顾客，作为餐饮行业来说市场营销的基础是我们的菜肴、服务、环境和气氛。酒店要在激烈的市场竞争中获胜，首先要把这些工作做扎实。也就是说不仅能满足消费者的物质和生理需求，还能满足顾客许多心理上和精神上的需求。要做到这一点，必须培训一支高素质的管理人员和稳定的员工队伍。酒店环境一般来说既定的，要改变往往要有较大的投入；但菜肴、服务、环境是不要多大投入，且见效最快、最明显的，因此，我们可以通过努力使酒店在具备——规范化、标准化、程序化的基础上，还要做到——个性化、特色化、形象化。客人的心理总是求新、求异、求变的。我们通过不断的创新水平来提升广大的宾客对我们酒店的好感度，从而增加可客源量。
（一）、餐饮消费的市场定位是营销的根本
通常的市场定位主要反映在菜系和价格上，以此通过市场细分来吸引各种消费层次和口味的顾客。除此之外，不妨增加一些文化定位等。当今的世界是丰富多彩的，各个地方都有其独具个性的人文景观或文化遗产。谁会利用和开发这座文化宝库为经营所用，谁就能赢得商机。
作为现代餐饮企业的营销战略的核心是要紧跟时代的步伐，紧抓市场发展的命脉以顾客的需求为中心。餐饮经营者只有及时跟上顾客的变化，才能跟上市场，留住和赢得更多的顾客。我个人认为现在顾客的消费理念的关键词是：理性、绿色、文化、休闲、营养、安全。根据这几个原则，确立自己的主题，形成自己的特色。
近几年应市场的需求，一些主题特色的餐厅发展迅猛，把这些理念发挥到极致。无论是在装饰风格、功能设计，还是经营的菜系上均体现出一定的主题和文化内涵。并加强对员工的培训，提高他们的表达和推销技巧，增强顾客对我们的印象。另外，餐厅还根据市场确定菜单定价，选定广告渠道，统一菜品、服务和餐厅设计，完成市场细分。所谓市场细分，是指按照消费者需求把一个总体市场划分成若干具有共同特征的市场。通过细分市场，可以让餐饮企业有准确地选择目标市场，集中力量提供有特色的产品和服务，更好地为目标客户服务。如：肯德基在进入中国市场时，将其目标客户定位在儿童青少年消费阶层，他的一切经营活动大多都是围绕儿童青少年这个消费群体展开，而且效果非常好。
（二）、大众化经营的必然性和可行性
近年来餐饮业提出的大众化经营是适应餐饮市场变化而做出的积极反应。
（1）环境因素的影响
环境因素对餐饮业的影响是非常重要的，正是因为环境因素，改变了大多数人自己内心的看法，从而有的甚至盲目跟风，消费者对新有的产品的跟风，从而导致原有的产品供给远远大于原有的市场需求，使饭店无法按原定的方针经营。所以得调整市场定位，通过产品更新、经营方式创新来吸引和满足消费者的需求。
（2）行业竞争加剧
目前国内餐饮业竞争非常激烈，各种大小餐饮如雨后春笋般出现，而且其价格实惠，规模庞大，菜肴特色突出，更贴近国民不同水平的消费需求。于是，鲜明的主题特色吸引了众多消费者，分散了饭店餐饮的客源。
（3）政策和观念的转变
由于我国国民旅游计划的开展，使得国内的旅游业快速的发展，广大群众消费的意识也在进一步的提升着，还有就是由于新的工作时间制和国家规定的法定长假日的实行，使许多适合中下阶层消费的各项市场更加活跃起来，中低档的消费顾客逐渐成为了市场的主体了，真正符合我国广大民众的消费形态将会成为主流。饭店是餐饮供给的主要生力军，也应大力拓展内需市场。
二、餐饮企业中存在的问题
在饮食企业发生质的变化的同时，国内餐饮市场竞争正变得日益激烈，很多餐饮业在这场激烈的生死搏斗中纷纷倒闭，这种优胜劣汰的的生存竞争是自然的法制，本亦无可厚非。然而，当前市场竞争中的我们有必要探究其存在的原因。
（一）品牌定位不准确
我国是拥有五千年文化底蕴的国家，我国餐饮市场的发展也可以说是源远流长。在餐饮业迅速发展的今天，我们在各式各样的餐厅餐时，是否想过，遍布了中国大江南北的餐饮品牌有几家是中国自己创造的。我国有相当大的一部分餐饮业缺乏对自身酒店进行市场分析及市场定位，或分析不够深入，定位不准，使品牌营销策略模糊，不知道自家的优势在什么地方，进入营销盲区，营销无从谈起。餐饮业缺乏长远的品牌发展规划。
（二）营销意识差
一部分总是按照传统方法进行营销，总是认为“酒香不怕巷子深”，主要精力放在菜肴、服务、环境上，拼装潢环境、拼菜肴、拼服务，不注重营销意识的提高，逐渐形成了“闭关自守”，使自己客源市场人为变小。
（三）营销手段单一
长期以来，餐饮业的营销主要凭借口头传播、签协议或简单的推销、打价格战等传统营销手段上来建立声誉。随着人们的消费需求向个性化和多元化发展的今天，如果我们还依靠传统营销手段已经不适应酒店的生存与发展，这就需要观念的`转变、整合餐饮企业的营销策略。
三、整合餐饮企业的营销策略
整合营销，是指突破原有企业独自发展、单一的模式，通过不断的挖掘自身的潜力和创新营销手段，把资源进行整合，实现联动营销，总的来说，这种整合营销，包括包全方位整合、多层次扩张、营销行。企业内部中，营销传播的一致性的保证就是一致性和连贯性。正式因为这样，所以有必要对企业的内部资源进行的一些适当的调整。让企业转向以客户，消费者为导向，因此，企业有必要建立与其对应的组织机构，从而保证整合营销的正常实施。在此基础上，我们还要确立使大多的客户正确结识品牌的关键点所在。我们把这些关键点作为广大客户或一些潜在客户更好的了解这些信息。同事还要注意一些产品的包装，手册和询问时间等等都会或多或少的影响企业的增长。同时，如果内外营销传播计划不一致的话，还会造成大量的营销花费所带来的浪费。
（一）强化产品印象营销
应针对目标市场，定位清晰。如：针对高消费者的菜肴、服务高档的商务餐厅；针对大众消费的环境温馨、服务周到、菜肴实惠的家居型餐厅等，并以巩固消费者的形象为突破口，强化产品在消费者中的印象。营销途径有：利用新闻媒体即电视、电台、报纸等。目的在于扩大品牌知名度，树立餐饮企业形象，它是一种信息传播手段，可以指导消费，刺激需求，扩大销售。争取做一些让消费者受益，难以忘怀的活动，以确实提升企业形象，得到更多消费者的认可。
（二）节假日特色营销
在一年的各种节日里，如圣诞节、春节、情人节、端午节、六一儿童节、中秋节、国庆节、重阳节等都可以举办各种活动。节日餐饮是以普通百姓为主体的市场．特点是人员多．流动量大。餐饮业可以根据节假日特点，可开展特色营销，如推出“传统名菜名点“、推出“特色鲜明的创新宴席”，形成节日品牌。
（三）绿色餐饮营销
由于现在的人们的生活水平的提高，人们的一些生活观念也因此改变了，人们更加注重的是自己的的生活健康，还有身边的生活环境，所以许多的人追求绿色生活，食品方面更加注重绿色化，对自身的保健也变得更加的重视了。。这也给我们的营销思路增加了越来越多的新内容。就是因为这种变化，众多的餐饮企业为了适应这种变化，都逐渐的推出了有自己特色的绿色食品，并且对此增加了许多的保健设施等等。最近几年，人们对保健已经有了很大的认识，而药膳无疑成了许多人心中的理想保健措施。因此，药膳在许多餐厅也开始逐渐推广，并且其形式也越来越多，众多新的药膳食品的推出，深受广大消费者的青眯。同时餐馆应适应市民消费需求的变化，推出各种精工细作的野菜时蔬。
（四）扩大经营规模，实行连锁经营
能够快速提高市场占有率的最有效的途径就是实行餐饮企业的规模经营，同时，不能只注重于扩大规模经营，还要注重其质量，如果既要注重质量又要规模经营话，必须通过一些措施来提高效益。比如烹饪，服务态度，操作程序，以及资金的运转方面都得处理好。扩大经营规模还可以实行连锁经营。这种方式既扩大了经营规模，还可以使餐厅的特色能够更好的推广。可以在城市的不同地区，经营一个同样有特色的餐厅，也就是人们说的分店，这样能够更好的使餐饮大众化。
（五）餐厅形象营销
对餐厅的形象进行设计策划，比如在店徽的设计、餐厅主题的选择、餐厅的装饰格调、家具、布局、色彩灯饰等方面下功夫，使之起到促销的功用。一个好的餐厅形象，能使人觉得舒心，更能使消费者对餐厅有一个好的印象。
结束语
目前我国餐饮企业正面临着更加严峻的市场竞争，同时这也意味着更广阔的市场。在机遇与挑战并存的情况下，企业成本控制就显得愈加重要。企业应从人力资源、采购等多方面加强成本控制，并及时更新成本观念，只有这样才能保证餐饮企业的健康持续发展，并在未来激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]《卓越的餐饮业服务管理》闫治民,中国营销传播网
[2]《2010年中国餐饮市场研究预测报告》
[3]钱文锦《餐饮营销初探》【期刊】桂林旅游高等专科学校学报2001年12月
[4]王德利《浅谈餐饮营销》【期刊】桂林旅游高等专科学校学报1988年11月
[5]王燕《浅析饭店营销管理》【期刊】管理观察,2009年
呵呵你在这里是很难找到想要的结果的，再高的分也没有人会原创的
如果没有严格的采购管理加以规范和监督,企业就会极大的损害企业利益。下面是我为大家整理的采购管理论文3000字，希望你们喜欢。
工程采购管理浅析
【摘 要】 本文讲述了传统工程采购模式、建筑工程管理模式、设计——建造工程采购模式、设计——管理工程采购模式、BOT模式等，对采购人员平时工作有指导意义。
【关键词】 采购 BOT 管理
工程采购模式，是指工程实施中业主、监理工程师(建造师、咨询师、顾问)、设计人、承包商、分包商、材料设备供应人等工程活动参与人之间的关系模式，包括合同关系、指令(管理、协调)关系、协作(平行)关系。
1 传统的工程采购模式
(1)传统模式的组织。这种项目采购管理模式，由业主委托建筑师(咨询工程师)进行项目前期的各项有关工作(如进行机会研究、可行性研究等);待项目评估立项后，业主委托设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备，设计完成后，通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表(或委托监理工程师)与咨询工程师、设计人、承包商连续，负责有关的项目管理和协调工作。(2)传统模式的特点。传统模式下合同关系有：业主——监理工程师(建筑师、咨询工程师)，业主——设计(勘察)承包人，业主——施工承包商，业主——直接供应商。指令(管理、协调)关系有：监理工程师——其他合同当事人(除业主、分包商之外)。协作(平行)关系有：咨询、设计、勘察、施工、直接供应商之间;分包商之间。传统工程采购模式的优点是：管理 方法 较成熟，各方都熟悉有关程序;业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制;可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。其缺点是项目周期较长，业主管理费和前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。这种工程项目采购管理模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用此种模式。我国工程界也习惯采用此种模式。
2 建筑工程管理模式
(1)CM模式的组织。建筑工程管理模式，简称CM模式，又称为阶段发包方式或快速轨道方式。这是近年来在国外比较流行的一共工程采购管理模式，与我国过去的所谓“三边”工程模式近似(边设计、边施工、边部分动用)。这种模式的工程采购是阶段性的，不必等设计图纸全部完成，即可进行招标。由业主、业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理起协调作用。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分工程的设计后，即对这一部分组织施工招标，由业主与中标承包商签订 承包合同 。(2)CM模式的特点。业主分别与各个承包商、设计单位、设备供货商等签订合同。业主与CM经理、建筑师之间也是合同关系。而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。各承包人之间是平行(协作)关系。CM经理负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段，他的主要任务是对成本、质量和进度等进行监督，并预测和监控成本和进度的变换。这种模式的最大优点是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。这种模式的缺点则是分段招标可能导致工程费用较高，因而要做好分析比较，研究项目标段的多少，选定一个最优的结合点。(3)代理型和风险型CM模式。CM模式有两种常用的组织方式。1)代理型模式，CM经理是业主的咨询商和代理商，业主和CM经理的 服务合同 采用固定酬金加管理费(即成本补偿合同)办法，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。2)风险型模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，在英国称为管理承包。能够进行风险型管理的CM公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的，来自咨询设计公司的CM经理往往只能承担代理型CM。目前为了适应市场的要求，许多工程管理公司已形成独立的公司机构，能够进行任何一种形式的建筑工程管理。
3 设计——建造工程采购模式
(1)设计——建造模式的组织。设计——建造模式是一种简练的工程项目采购管理模式，FIDIC条件的《工程设备与设计——建造合同条件》和《EPC交钥匙项目合同条件》都是基于这种项目采购管理模式而编制的。在这种方式下，业主首先委托专业咨询公司，研究拟定拟建项目的基本要求。在项目原则确定之后，业主通过招标选择设计——建造总承包商，负责项目的设计和施工，甚至提供包括项目融资、土地购买、设计、施工、设备采购、安装和调试，直至竣工移交的全程服务。(2)设计——建造模式的特点。这种采购管理模式在投标和订合同同时，是以总价合同为基础的，设计——建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先自己选择咨询设计公司进行项目的设计，然后采用竞争性招标方式选择各个分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。近年来这种模式比较流行，主要是由于可以对各项分包采用阶段发包方式，因而项目可以提早投产;同时由于设计与施工可以比较紧密地搭接，业主能从节约电费、节省时间以及承包商对整个工程承担责任中得到好处。设计——建造模式的主要优点，是在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证;可采用CM模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响;在项目初始预先考虑施工因素，可减少由于设计错误、疏忽引起的变更。
4 设计——管理工程采购模式
(1)设计——管理模式的组织。设计——管理工程项目采购的管理模式，通常指设计任务的承包者，同时受业主委托提供施工管理(监理)服务。这类似CM模式，但更为复杂。在通常的CM模式中，业主分别就设计和施工过程管理签订合同。采用设计——管理合同时，业主与工程师(建筑师、咨询师、监理工程师)只签订一份合同，既包括设计，也包括类似CM服务。设计——管理承包商常常是设计机构与工程咨询(工程监理、施工管理)企业的联合体。(2)设计——管理模式的两种形式。设计——管理模式的实现可以有两种形式。1)业主与设计——管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计——管理公司负责设计并对项目实施进行管理。2)业主只与设计——管理公司签订合同，由设计——管理公司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同。这种方式可看作是CM与设计——建造两种模式相结合的产物，这种方式也常常用于承包商或分包商阶段发包方式，以加快工程进度。
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采购管理论文3000字篇二 物资采购管理问题探讨 [摘 要] 文章 指出目前企业的物资采购存在诸多问题，导致企业成本上升，市场竞争力减弱等问题。并通过加强物资采购管理，建立物资采购监控机制，采用集中采购管理模式等 措施 来提高物资采购质量，增强企业的市场竞争力。 [关键词]企业 物资采购管理 成本 中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1009-914X(2015)25-0094-01 物资材料采购管理是企业降低材料成本，增强市场竞争力，提高利润水平的有效手段，是企业经营管理过程中的一个重要环节。为适应市场形势的发展，应加强物资采购管理。 一、企业物资采购中存在的问题 1.物资采购缺乏制约机制 近几年来，随着我国社会主义市场经济体制的建立，各类经济合同及物资采购数量迅速增加，金融总量巨大。但是在买方市场条件下，由于物资采购缺乏严格的管理机制和约束，在相当一部分企业的采购环节中，存在着大量不规范的采购行为，个体利益驱动下的采购脱离管理、自主采购、变相采购、收受回扣和贿赂及采购时舍贱求贵，舍近求远，舍好求次，损公肥私等现象普遍存在。从而导致企业物资超储、重复储备、货源不畅、使用效率低下，采购环节的价格隐性流失日趋严重，企业利益受到严重威胁，严重制约着企业的生存和发展。 2.物资采购管理模式落后 目前有些企业还实行传统的多级分散采购管理模式，企业各二级单位大多从自身局部利益出发，主要考虑的是保生产、保供应，用起来方便，从而形成层层设库，层层设帐，重复储备，不仅造成企业人力、物力的浪费，更为严重的是增加了企业总库存，挤占了大量的企业流动资金，而且条块分割，各自为政，厂内物资闲置、重复采购现象时有发生， 企业管理 容易造成真空，隐藏着企业资产流失的黑洞，难以发挥企业规模经济效益，不利于企业竞争力的提高。 3.物资管理信息体系落后 企业对物资的采购与供应，如果没有物资管理信息体系是不可想象的，现代企业物资采购管理离不开物资信息管理系统的辅助。如何充分满足企业工作人员、机构变动和制度改革的需要，对物资管理实施全过程控制，有效监控物资的采购、库存与使用状态，大幅度降低物资采购成本，这些都有赖于物资供应管理信息系统。然而目前企业在物资供应信息管理与运用方面普遍薄弱，严重阻碍了物资管理机制的现代化进程，压缩了物资供应体系可能获得的利润空间，无形中增加了企业的物资采购成本，降低了企业的经济效益。 4.物资采购理念落后 从企业物资采购系统的思想理念来看，目前还有相当一部分企业的物资管理部门职能僵化，质量中心意识、生产主体观念、服务意识还不能适应市场经济的要求。具体表现在统一性与灵活性的协调、整体与局部供应关系的有效互动等方面还比较薄弱，具体物资采购工作难以上升到战略高度，思想意识局限在满足具体工作任务的完成。物资采购部门的职责还没有从传统作业性的工作上升为策略性的工作，其不关心也不参与公司长期发展规划的制定，成本核算与控制没有明确的基础标准，半数以上的采购决策依赖 经验 估计。企业生产计划的不确定性增加了物资采购决策的随意性，科学的生产计划管理与企业物资采购的联系程度没有较好地解决，由此也造成了货物的积压与成本的上升。 二、加强企业物资采购管理的对策 1.完善管理机制，实现有效控制 加强物资采购管理，是实行资产(生产)经营责任制的客观要求，是增效的有效途径。在具 体操 作实施过程中必须把住采购源头，以此达到净化采购 渠道 、强化采购管理、规范采购行为、提高采购质量和降低采购成本之目的。根据上级有关文件精神，为实现物资采购行为和价格管理的科学化、制度化、规范化，制定物资采购管理、采购价格管理、采购廉政监督管理等办法，具体、详细地规定各类不同采购物资的申报、审核、审批程序，规定了采购前决策，采购过程市场调研，采购后行为、价格、质量监督的程序，实行逐级审批制度，按照规定程序和办法，严格执行集中归口管理的原则，坚持质量合格、价格合理、供货及时的原则，坚持定点采购，招投标采购，批发公司(站)采购，享受出厂价或批发价，做到所有的定点必须在段纪委备案。一类物资应申请计划由主渠道购料，如供应不兑现，应征得上级业务部门的同意方可购料。二类物资应首先申请对口路内配件厂供应，缺项可按部定厂家规定购料。违反以上规定，要追究个人责任。一次采购超过5000元的项目必须签订国家标准的购销经济合同，并经主管段长同意后方可购料，否则按违反物资纪律论处。单项一次性采购超过千元的项目，事先必须经主管段长同意方可采购，否则也按违反物资采购纪律论处。 2.建立采购价格考核激励和价格信息管理网络是规范管理、降低成本的重要保障 采购渠道的多样化和价格的可浮动性，要求企业有必要建立采购价格考核激励和价格信息管理网络。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，既有利于降低采购成本，又有利于采购工作的健康开展。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，首先要成立以单位主管领导、物资、财务、劳资、审计等部门人员及物资价格信息员组成的采购价格考核小组，并实施对采购价格的管理。价格信息人员应经常了解主要物资的主场价格信息，随时掌握价格变动情况，并对确定的物资品种价格进行分析筛选，定期编制本单位经营消耗的物资出厂价格表，在与实际采购价格进行比较的基础上，向考核小组汇报。其次要建立奖罚机制，对采购过程中确实低于考核价格的，应对有关人员给以奖励。对高于信息网价格的，要责成有关人员作出分析说明，对明显不合理情况要有相应的处罚。 3.实行集中批量采购，加强全过程的监管监控是提升物资采购管理水平的关键要素 首先集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。物资部门对炼油生产起着基础保障作用，这个作用是通过控制大宗、主要物资的采购供应来实现的。才要实现控制，就要集中采购，只有集中才可能形成批量，才可能在市场采购中处于十分有利的位置，才可能争取到生产企业优先优惠的服务。实行集中批量采购，企业内部与流通环节接触的人少，便于管理。同时大批量采购主要与规模相当、信誉可靠的企业往来，经济关系以合同加以约束，而非个人行为。批量大，企业便于合理安排生产，降低单位生产成本。反之，对供需双方都是一种损失。所以实行归口管理，集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在，是企业发展的需要，是降低采购成本的前提。其次要加强物资采购的监管，保证了物资采购的透明化、科学化。在物资管理上按制度办事，不搞个人说了算，不搞“下不为例”，严格按照“物资采购计划提报和审批流程”的规定执行。其次是抓好物资供应各个环节的相互监督。从计划的提报、供应商的选择、价格的比对到质量验收、用户意见反馈，层层制约，环环相扣，保证物资采购的高效性。再次是充分发挥财务、纪检、审计部门不同的职能作用，全过程、全方位参与物资采购的每一个环节，从不同的侧面加强对物资采购的监控，保证了物资采购的透明化、科学化。 参考文献 [1] 季辉.如何防范物资采购风险[J].理财方略.2005(6). [2] 张爱国.企业物资采购管理探析[J].胜利油田职工大学学报.2008(1). 看了“采购管理论文3000字”的人还看： 1. 采购管理论文精选范文 2. 采购管理论文参考 3. 采购管理论文精选 4. 采购管理论文 5. 关于采购管理论文
规范采购管理可以避免企业遭受不必要的损失。下面是我为大家整理的采购管理论文2000字，希望你们喜欢。
浅谈采购风险管理
【摘 要】本文拟根据财政部等五部委于2010年联合发布的《企业内部控制基本规范》配套指引中有关采购风险的管理的规定，结合实务中的一些案例，从内部控制的角度出发对采购风险的管理提出一些思考，以供读者参考。
【关键词】采购;风险;内部控制;管理
一、关于采购风险管理的理解
采购是指企业购买物资(或接受劳务)及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。在我国，采购业务流程的风险，对于大多数企业来讲，都是很重要的风险。在财政部等五部委联合发布的企业内部控制基本规范应用指引第7号中，对国内企业在采购业务管理领域普遍存在的风险 总结 如下：
(1)采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。
(2)供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
(3)采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
客观来讲，这些风险的确是多数企业在采购业务管理中面临的普遍性风险。其实在实际工作中，企业在采购管理中面临的风险远远不止上述这三个风险。在整个采购业务流程中，每个环节都面临各自的风险。一般企业的采购业务管理主要涉及编制采购需求计划和采购计划、请购、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计控制等环节。在这些环节中，任何一个环节出现内部控制漏洞，都可能给企业带来损失。
二、某企业采购款支付案例
如前所述，企业在采购业务管理的每个节点都有相应的风险。一般企业都会非常重视，从采购申请到入账，整个流程的内部控制设计都十分完善。但有些企业常常会忽视一个很细小的环节，尤其是对于采用会计电算化的企业，在采购业务会计处理这个环节，如果账务处理不规范，则容易导致采购资金支付风险。下面以某企业实际发生过的一个案例介绍如下：
该企业是一家能源行业的民营企业。采购款的支付一般需要相应部门提出申请，经部门负责人审批，财务部会计审核，财务总监批准后支付，如果金额较大，还需要经过总经理，甚至董事长的审批。今年，该企业办公室负责总部办公楼的装修。合同签订后按照合同约定支付装修公司预付款。按照程序进行审批后，会计人员将这笔预付款记入了预付账款。之后，装修公司开来发票，原会计人员正好不在，另外一名会计人员对这笔发票进行了处理，记入应付账款，同时确认了一笔装修费用。在这之后，由于办公室的疏漏，或许是装修公司的故意行为，说首付款尚未收到，于是办公室依据发票金额重新申请了一次资金支付要求。当资金支付申请传递到财务部门时，财务部会计按照程序查询了该装修公司的应付账款余额，一查确实是所申请的金额，于是审批通过，款项打给了装修公司账户。
后来，审计人员在对公司年度供应商付款管理进行审计时，随机抽取到了这名供应商，通过查询这家装修公司的所有往来款项，发现其余额为红字，即从账面理解来看，公司已经打给装修公司款项，但装修公司尚未按照全部金额开具发票。审计人员之前已经了解到装修工程早已经结束，相关结算工作早已经结束。于是仔细一查，才发现公司多支付给了装修公司一笔预付款。
通过仔细查询原因，其实多支付款项的原因就在于会计人员的账务处理不规范导致。在进行实际业务的账务处理时，只是简单的按照教科书的规定，支付预付款时，通过“预付账款”科目核算。确认应付账款时，通过“应付账款”科目核算。在后续审核资金支付申请时，没有查询该供应商的所有往来科目，从而让资金的重复支付得以发生。
好在由于事情发现得不算晚，审计人员立即联系装修公司，装修公司不得已将多收到的款项打回给了该公司。当事会计人员也受到了相应的处罚。
无独有偶，笔者在另外一家公司也碰到过类似案例。该公司采用的ERP系统进行财务和业务的处理。该公司会计人员在处理付款请求时，在系统中只采用关键字搜索供应商，结果没有搜索到，于是便认为系统中没有，直接在系统中新增加了一名供应商。而实际上该系统中已经建立了该供应商的档案。于是，同一供应商在系统中有两个档案，但会计人员没有注意到，从而按照新建的供应商进行资金支付的审批，也造成了资金的重复支付。直到过了几个月，另外一名会计因为业务需要查询该供应商的交易往来，才发现该供应商在系统中有两个档案，通过合并才知道了这笔错误的资金支付业务的发生。
三、案例分析
通过该案例，我们可以看到，在实际工作中，某一个细小环节的处理不规范，就有可能给企业带来损失。在本案例中，财务人员 经验 不足，会计主管对财务人员的账务处理未进行仔细复核，从而导致事情的发生。实际上，在很多公司，财务人员都被要求不要同时使用“应付账款”和“预付账款”这两个科目，要么只使用“应付账款”科目，要么只使用“预付账款科目”，就是为了避免同一个供应商在两边同时挂账。如果因为业务需要同时使用，则要求每次查询账务余额时，必须查询该供应商在所有科目下的余额，否则就会容易出现本案例中的情况。
基于此，很多公司非常重视供应商管理工作。在此，我们列举一些公司的常用做法，供读者了解和参考。
(1)供应商信息的录入和复核。现在很少有企业采用手工记账。对于采用会计电算化进行账务处理的时候，都会遇到供应商的新增业务。在第一次与某供应商发生业务时，财务人员需要在财务系统中新增该供应商，将该供应商的一些基本信息，如名称、地址、联系人以及一些其他基本信息录入到财务系统中。在这个环节，需要注意两个方面：一个是要确保供应商的唯一性，即确保之前确实是没有录入过，以避免同一供应商在系统中有两个主记录，这样必然会对后续的付款管理带来影响。第二是要确保供应商信息录入的准确性。一般建议在会计人员录入完成后，由独立于录入人员的其他人员对其录入的准确性进行复核，以确保数据录入的准确无误，并签字确认，留下复核痕迹。同时，录入所依据的最好是供应商的营业执照等有关证件的复印件，以确保信息的真实性。
(2)定期对供应商信息进行复核。由指定人员定期，如至少每年一次，对系统中的所有供应商信息进行复核，确保系统中供应商信息的准确性。如果系统中的供应商信息较多，可以考虑对该年度发生过交易的供应商进行复核，而非对系统汇总全部供应商的信息进行复核。对于某些特定行业，即使只复核发生过业务的供应商信息，可能工作量也很大，则考虑根据重要性原则，对主要供应商的信息进行复核，并签字确认。
(3)严格限制供应商信息修改权限。很多公司对于供应商信息的修改权限不是很重视。基本上所有财务人员都有权限查看、修改供应商基本信息。这实际上是一个很大的内部控制漏洞。我们建议企业应该重视，仅有负责供应商信息录入的人员具有修改权限，其余所有人均不得拥有供应商基本信息的修改权限。尤其是对于某些大型企业集团，供应商款项的支付是由系统自动根据供应商的基本信息中的银行账号等自动链接进行付款的情况下，供应商基本信息的维护权限就显得格外重要，否则极易发生资金支付风险。同时，为谨慎起见，在条件允许的情况下，可由独立人员定期查看供应商基本信息修改的系统操作日志，以了解是否有异常的修改操作发生，如在下班后修改等情况。
(4)规范、统一会计业务处理。通过编制会计核算手册，对公司所有采购业务的会计业务处理流程进行规范，明确每一类采购业务的处理顺序和要求，要细化到具体的操作 方法 。如会计处理要明确需要使用的会计科目，以避免本案例中描述的现象出现。财务主管在复核会计处理凭证时要严格、仔细复核，对于不符合规定的要求立即改正。尤其是涉及到资金支付业务的凭证，更是要引起格外重视。
四、结语
内部控制无小事，公司各级管理人员一定要关注日常工作细节，并根据工作中的一些细节问题去更新、完善公司的内部控制管理规定，从而最大限度的减少损失的发生，维护公司资产的安全。
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