新零售场景营销模式研究论文

新零售的营销模式具体如下：

1、单线模式到双线融合，全渠道成趋势

从天猫双11的交易额近3年的情况来看，2015年的增速是，2016年的增速是，2017年的增速是39%，表面看似乎回暖了。

实际上大部分的类目都采用“预售”形式，这正是两家阵营都在说的重点。

以“增加营业天数”来计算总额，意思就是实际都在下滑。

新零售的最好方式就是，线下场景式的购物，可以多利用双线融合。

2、体验感越强，线上线下融合越能增长

当实体门市品牌纷纷在天猫上成立官网，导致在电商渠道诞生的“淘品牌”受到了实体零售品牌的正面“阻击”。

3、生活饮食，越靠近生活圈越产生赋能

生活用品（包含饮食）在去年双11销售情况来看，以干果、酒、洗剂等耐储存商品销售较好之外，生鲜电商的狂欢，也比往年热闹。

4、线下合作抱团，也能引流到线上销售

为满足城市居民便捷生活的需求，如果能够把同城的实体门店等零售/服务类商家，通过新零售技术整合形成“城市新零售平台”，这样不仅能解决单一商家新零售转型难的问题，通过抱团升级新零售，同时也能满足城市消费者一站式的本地化购物体验。如果这件事由区域性的龙头零售商来牵头组织，就更容易落地可行性更高。

智慧门店的核心是实现门店的数字化，打破线上线下界限，对客流、商品、订单、支付和会员这五个核心商业要素。

5、目的性越来越强，越来越愿意等促销

从今年双11的手机、数码、大小家电、家装等类别冲出业绩高峰的情况来看，已经有许多消费者会等1－2个月再来购买，至少价格会稍微便宜一些。

这些类别的产品都有一个共性，就是价格趋于透明。所以像是纸质书籍、尿布、化妆品等生活所需，但是消费者很清楚价格的类别，只要活动价格有降下来就会直接购买。

之前的几篇文章从零售方，品类等多个角度来探讨新零售，这篇文章把视角更聚焦一点，从运营的角度来思考新零售与传统零售究竟区别在哪儿，以及到底如何去做。（一） 旧思维干不成新事物先说结论，大多数企业新零售没有运营起来的本质问题，就是依然沿用过去的思维来运营新的事物，尽管入驻了公域平台，也玩了私域流量运营，还做了一些线上线下融合的尝试，发现依然没有太多起色，究其原因，还是因为是在沿用传统零售的运营思路来做新零售。新零售为什么是效率更高的零售模式，不仅仅是因为多了线上的渠道，也不只是数字化技术让人货场更高效的重构与匹配，还在于新零售的出发点是沿用了互联网思维的本质，“以用户为中心”。如果按“人货场”三个维度来排权重，传统零售基本上是“场-货-人”或者是“货-场-人”，不管哪个在前面，“人”都是在最后面的，传统零售就是以“货”和“场”为核心。但是新零售不一样，所有人提到新零售都是说“人-货-场”，新零售是以“人”为核心。要想从传统零售转型新零售，首先需要转变的就是思维方式，以“人”为核心，识别“人”，让“人”更精准跟“货”和“场”进行匹配（二）对人的识别与画像传统零售对于卖给谁和卖什么，是割裂的，一般都是总部决定卖什么，但是总部却不管卖给谁。门店决定卖给谁，但是门店决定不了卖得对不对或者是否一定卖得出去。整个体系有点像计划经济，即总部按照今年的经营目标和计划来制定并拆解业绩数字，以及选品、供应商谈判、采购、配送、门店上架、销售等一系列业务执行，是计划驱动而不是市场驱动。而新零售基于互联网思维和数字化技术，能够有更多的方式去触达消费者，让跟消费者进行互动以及反馈，并在这个过程中完成对人的识别与画像，不再是被零散的掌握在门店以及店员的脑海里，而是成为了最核心的数字资产。知道了消费者是谁，在哪里，以及需求是什么，意味着就可以围绕着这些来让“人”跟“货”和“场”更精准的进行匹配，结合运营思路和方法，让业绩的增长成为有科学方法的指导，而不是靠天吃吃饭或者靠人品和爆品偶尔爆发一下。（三）新零售运营模型基于以上的思考，结合我相对比较熟悉的医药零售行业，从专业性和紧迫性两个维度，总结出了一个医药新零售运营模型，定义出四个不同的象限，对应不同的消费人群以及运营策略，仅供参考。1、引流型：这类型消费者常见场景是家庭轻症急用药，比如突然感冒了，小朋友发烧了，或者生理需要等，需求非常明确，不需要被引导，最关注需求什么时候能够满足，比较符合目前医药O2O的场景。 这类人群往往年龄结构偏年轻，容易被优惠吸引，毕竟需求非常明确和标准化，如果只是就一笔订单来看能够带来的价值有限，因此并不是传统医药零售的客户群体，需要通过每一次的优惠和需求的满足，在这类人群中建立起品牌心智，形成消费习惯，才有可能产生后续的复购。2、利润型：这类型消费者常见场景是没有什么明确的需求或者目的，只是随便逛一逛，可能在逛的过程中，突然发现某个商品不错，或者被别人安利了某个商品，就买了。 这类人群不是没有需求，但是需要引导，或者通过一些营销方式来激发。人群基数大，并且结合场景很容易产生非药品的需求，传统医药零售在门店很难完全满足，因为受制于医保的管控，很多地方的实体药店不允许陈列非药商品，并且人的需求很多，但是门店受限于面积无法提供足够多的商品来满足人的需求。 对于这类人群，新零售实际上是提供了一个云端的无限货架，让人有了更多的选择，充分的满足“人找货”场景。与此同时，结合社交关系，让部分商品变成“货找人”，通过分享、砍价、拼团、分销等营销方式，来实现社交关系的传播和裂变。3、现金流型：这类型消费者一般是传统医药零售的主力消费人群，对自身健康有一定的了解和关注，不仅需要满足需求，更需要通过专业的服务来满足需求，是医药零售的现金流来源和生存基础。 针对这类人群的核心运营策略就是复购，即以提供给这些消费者随时可及以及可信赖的专业化服务，持续的满足需求，不管是通过线上还是线下。 除了专业化服务之外，还需要结合厂家进行一些品牌营销，比如某些知名品牌的厂家广告和促销，让这类人群明确感知到买的都是品牌商品。当这类人群跟企业之间的关系非常稳定和有黏性的时候，企业也可以推出一些自有商品，多维度满足需求。4、战略型：这类型消费者常见场景是重病大病急用药，是基于专业的诊断之后产生的需求，但是非常急迫，需要马上满足。这种场景的出现往往是因为集采之后，某些药没有进入到医院的采购目录当中，但是医生诊断之后认为需要用到这些药，购买的场景就从医院转成了药店。 这类型消费者往往并不是医药零售的常规消费人群，但是医药零售企业出于“医药分离”的大背景和希望承接“处方外流”的资源考虑，从战略的角度来进行布局，比如建立院边店或者DTP专业药房，依据这些资源来承接和满足这类消费人群的需求。 满足这类消费人群不是为了现在，而是为了建立起企业自身的品牌和影响，为了将来更长远的战略布局。（四）一句话来总结 想起昨天刘润老师在《进化的力量》演讲当中，引用了一句话，用来总结本文对于新零售运营的思考再合适不过，只有我们真正转变思维方式的时候，新零售才真的有可能运营落地，推动零售企业的增长。 这句话按照医药新零售的语境进行了调整：看上去，我们是在帮医药工业卖药，实际上，我们是在帮消费者买药。