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企业员工绩效考核对策分析摘要:企业生存的关键是要有良好的效益,员工发展的关键是要有突出的业绩,人力资源管理的核心问题是管理业绩。对于新疆乃至中国的企业来说,如何找到能鉴别员工的能力,激励员工的潜力,发挥员工的聪明才智,代表先进管理理念的业绩管理技术,是企业人力资源管理所面临的最大挑战,而绩效考核正是提高企业管理水平、激励优秀员工的有力法宝和基本工具。绩效考核是企业人力资源管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。本文结合了新疆企业的现状,以企业员工绩效考核为主,对新疆企业员工绩效考核进行了分析,并提出了提升新疆企业绩效考核的对策分析。关键词:绩效考核绩效管理激励一、员工绩效考核对企业的意义企业生存的关键是要有良好的效益,员工发展的关键是要有突出的业绩,人力资源管理的核心问题是管理业绩。对于新疆乃至中国的企业来说,如何找到能鉴别员工的能力,激励员工的潜力,发挥员工的聪明才智,代表先进管理理念的业绩管理技术,是企业人力资源管理所面临的最大挑战。而绩效考核正是提高企业管理水平、激励优秀员工的有力法宝和基本工具。绩效考核在企业中的重要作用,体现在以下几个方面:绩效考核是人员任用的依据,是“识人”的主要手段,而“识人”又是“用人”的主要前提,绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据。只有通过全面、严格的考核,才能发现员工的素质,进行合理的晋升或降低,更好的调配企业的人员,绩效考核是进行人员培训的依据。人员培训,是人力资源开发的基本手段,但不能千篇一律,应有针对性,要针对员工自身的不足以及公司业绩的需要进行学习和训练,绩效考核是对员工进行激励的手段,以考核的结果为依据,才能准确地确定奖、罚的对象和等级。二、新疆企业员工绩效考核的现状通过调查,结果表明,新疆企业的绩效考核和绩效管理体系建设还处于初级阶段,具体表现为:1、大部分企业对绩效管理的认识不够。从绩效管理的目的来看,的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效考核的主要目的;有的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”;有的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。从绩效管理制度的制订来看,有被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制订,有被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制订。以上的调查数据表明,无论从“绩效管理的目的”,还是从“绩效管理制度的制订”,新疆企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。2、大部分企业的绩效管理体系尚未完善,还存在众多需要调整的地方。在已实施绩效考核的被调查企业中,采用“目标考核”最多,占;采用“工作述职”和“量表法”,分别占、;通过其他方式如“360度考核”等方式所占比例分别占。从考核内容看,首要考核内容选择“业绩”的比例最高,达到;而对态度和技能考核偏低,分别为、。在绩效考核的维度上,45%的人选择上级评价,89%的人选择了自我评价,74%的人选择了同级评价,57%的人选择了下级评价。这表明,新疆企业的人力资源管理体系还不完善,在执行的过程还经常出现各种各样的纰漏,新疆企业还需要花大力气来完善现有的绩效管理体系。3、大部分企业对绩效管理的满意度不高。大部分被调查企业对“绩效计划的制订”、“绩效考核的过程”和“绩效考核的方法”并不是很满意,有左右的认为“一般”,有左右的认为“不是很满意”,有左右的认为“非常不满意”。绝大部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”“、绩效考核的实施效果”和“绩效辅导/反馈”并不是很满意,有以上的认为“一般”,有左右的认为“不是很满意”,有左右的认为“非常不满意”。这些数据表明,很大一部分被调查企业对绩效管理体系的满意度不高。三、新疆企业员工绩效考核中存在问题的原因分析据调查,新疆企业中有30%~50%的员工认为,企业的绩效考核是无效的。追根溯源,往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。究其深层次的原因,通过分析认为新疆企业绩效考核问题主要存在于以下几方面:观念上:由于新疆企业自身的特点,历史和现实的原因,多数企业还处在经验管理时期,没有真正进入科学管理阶段,经常表现出“为管理而管理”,对绩效管理还存在认识上的偏差,主要表现在大部分企业把绩效考核当成了绩效管理的全部工作。对绩效考核的看法依然停留在监督员工工作、为员工奖惩提供依据等层面上,在考核之前没有和员工进行有效充分的沟通,没有确定工作的目标及标准。最终导致绩效管理工作的失败。制度上:新疆企业不太重视以未来远景的构建来引导企业发展,绩效考核的基础目的在于引导员工的思维和行动的方向,这就需要企业对未来有足够的想象力,构思企业的发展,凝聚企业所有资源,保证企业健康发展。实际上,如果企业没有很好地使绩效考核指标与企业战略目标相联系,不仅会使管理人员迷失方向,也导致管理资源的浪费。操作上:绩效考核的信息不对称,考核之前员工对考核的内容和程度并不了解,考核之后员工不知道考核的结果如何。考核时为了使考核能够尽量客观化,而片面地追求细化和工作量,考核规则越来越细,考核周期越来越短,考核表格越来越多,考核工作成了一件劳心费力的琐事。久而久之,员工便会抱怨考核程序的繁琐,怀疑精确计量的必要,最终往往是虎头蛇尾,草草了事。四、提升新疆企业绩效考核水平的对策分析新疆企业建立完善的绩效管理体系的主要障碍来自两个方面:一是企业计划可控性差,年初制定的绩效目标,年底能否完成全凭运气。二是企业内部缺少规范化的管理流程,如果给每个人制定严格的考核目标,经常会造成内部不团结。因此,新疆企业的绩效管理系统应该更灵活、更人性化。要使绩效考核真正落实到实处,不仅仅是方式方法的问题,关键是认识问题和执行问题。要以考核促进员工的发展,通过考核发现员工的不足,进行人力资源开发,纠正员工在目标的实施过程中的偏差。1、更新观念,加强内部管理。鉴于新疆企业普遍存在着企业规模较小、管理基础薄弱、获利不稳定等现状,在建立绩效管理体系时,必须考虑其具体情况以促进企业管理升级,实现跨越式发展。改变管理观念,强化制度。粗放式的管理已经不能适应公司的发展,管理应重视和落实到每一个细节,不然,评价永远是量的评价,而忽略了质的评价。加强部门间的沟通与协调。人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督,各部门管理者应积极主动参与、配合和执行。这不仅仅是人力资源部的工作,而是全公司本身的工作。部门利益至上只会导致公司资源的浪费,当公司发展到一定的规模之后,整合公司的资源就显得尤为重要,让公司的整体利益最大化,发挥公司整体优势。2、完整理解绩效考核内容和科学设计绩效考核指标。在竞争日趋激烈的新疆市场,企业不仅面临着国内同行业的竞争,而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力。要想生存和发展,关键问题是要认清形势,更新观念。一切管理手段、管理方法和管理技术都不是目的,这些都应服务于一个目标,即提高企业经营效率和效能。在企业中,人是最积极、最活跃的因素,如何加强人力资源管理,科学合理地制定绩效考核的内容和指标,调动员工的积极性,在当今显得尤为重要。3、组织绩效考核面谈和绩效沟通。相当多的企业在实际绩效考核过程中,忽视了考评面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考评国土资源高等职业教育研究(下转第48页)-40-结束,将考评结果公布后,执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁,不计后果;要么就是考评时轰轰列烈,考评完后相安无事,结果谁也不知道,考评纯粹成了走过场。殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。加强绩效沟通,其目的就是为了“发现问题,解决问题”,主管与下属都可以通过这种方式获得进步。一方面,主管在不断发现问题,解决问题中,使管理者管理水平得到提高,同时也提高了组织绩效。另一方面,员工在实施绩效计划的过程中,通过沟通了解其执行情况,加以分析和辅导,可以预先控制影响绩效目标完成的因素,排除干扰。总而言之,我们要根据我们的环境推行绩效考核,而通过绩效考核再造管理模式才是我们新疆企业最终的目的。绩效考核能给新疆企业带来资源整合,优化人力资源,使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中,产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。[参考文献][1]约翰·韦思特伍德.绩效评估.长春出版社.2004,3.[2]爱德华·E·劳勒.卓越的价值———基于绩效的薪酬方案.电子工业出版社.2003,7.[3]高永富.绩效跃进.汕头大学出版社.2003,1[4]陈国嘉.绩效考核.北京三联出版社.2002,12[5]疆统计局.新疆统计年鉴.2001、2002、2003、2004年[6]张毕西.加强绩效管理,提升企业竞争力.江苏商论.2006年第7期[7]尤建新.员工绩效评估的难点和对策.财贸研究.2006年第1期[8]孙晓燕.绩效管理再认识.科技与管理.2006年第1期[9]纪新华.关于绩效考核最终目的的探讨.北京理工大学学报.2005第3期[10]刘蕊.如何进行绩效管理.北大出版社.2004,12前工作的热点、难点、重点工作是否创造性地开展工作,克服困难,解决问题。党员、党员干部先进性的标准应以科学发展观、正确政绩观来衡量。先进性的基本要求是学习、遵守、贯彻、维护党章,这是法律的底线,行动上的体现是与党中央保持一致,认真贯彻执行党的路线、方针、政策,提高执行能力。只有打好思想基础,方可谈得上在保持先进性的条件下发展党的先进性,创造性地开展工作。李开复在《做最好的自己》一书中,他用另一种方式诠释了先进性,我认为这有异曲同工之妙,如果说共产党员按他所说的“成功同心圆”做“最好的自己”,就一定能在生活中取得成功,发挥共产党员的先进性。他希望大家可以做到:用诚信的价值观指导自己的事业和人生,完整、均衡地培训“勇气、胸怀、自信、自省、积极、同理心”这六种态度;用态度指导“追寻理想、发现兴趣、有效执行、努力学习、人际交流、合作沟通”这六种行为;用“选择成功”的智慧,寻找并选择最适合自己、最完整和均衡的成功之路———用中庸拒绝极端;用务实发挥影响;用冷静掌控抉择;用学习积累经验;用自觉端正态度;用真心追随智慧。可见,执行力是个人的行为表现,反映其人生态度,根子在其构成的精神家园———价值观或者说世界观上。按照中组部、省委组织部的要求,我处认真学习贯彻党的十六届六中全会精神,努力做到六个“深刻理解和全面把握”,切实把思想统一到中央精神特别是关于构建社会主义和谐社会的要求和部署上来,进一步增强做好组织人事工作的责任感和使命感,发挥好参谋职能作用,大力营建让广大干部想干事、能干事、干成事的良好环境和氛围,参照省委《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核办法》,对局属各地勘单位党政领导班子和领导干部进行综合考核。同时,要围绕构建社会主义和谐社会对组织人事工作提出的新要求,深入开展调查研究,指导全局的组织(人事)工作,切实把六中全会精神贯彻落实到组织(人事)工作中去,努力提高全局执行力,为构建和谐地质家园作出应有的贡献。
阿里嘎多~
如果没有严格的采购管理加以规范和监督,企业就会极大的损害企业利益。下面是我为大家整理的采购管理论文3000字,希望你们喜欢。
工程采购管理浅析
【摘 要】 本文讲述了传统工程采购模式、建筑工程管理模式、设计——建造工程采购模式、设计——管理工程采购模式、BOT模式等,对采购人员平时工作有指导意义。
【关键词】 采购 BOT 管理
工程采购模式,是指工程实施中业主、监理工程师(建造师、咨询师、顾问)、设计人、承包商、分包商、材料设备供应人等工程活动参与人之间的关系模式,包括合同关系、指令(管理、协调)关系、协作(平行)关系。
1 传统的工程采购模式
(1)传统模式的组织。这种项目采购管理模式,由业主委托建筑师(咨询工程师)进行项目前期的各项有关工作(如进行机会研究、可行性研究等);待项目评估立项后,业主委托设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备,设计完成后,通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同,有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表(或委托监理工程师)与咨询工程师、设计人、承包商连续,负责有关的项目管理和协调工作。(2)传统模式的特点。传统模式下合同关系有:业主——监理工程师(建筑师、咨询工程师),业主——设计(勘察)承包人,业主——施工承包商,业主——直接供应商。指令(管理、协调)关系有:监理工程师——其他合同当事人(除业主、分包商之外)。协作(平行)关系有:咨询、设计、勘察、施工、直接供应商之间;分包商之间。传统工程采购模式的优点是:管理 方法 较成熟,各方都熟悉有关程序;业主可自由选择咨询和设计人员,对设计要求可以控制;可采用各方均熟悉的标准合同文本,有利于合同管理和风险管理。其缺点是项目周期较长,业主管理费和前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。这种工程项目采购管理模式在国际工程界最为通用,世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用此种模式。我国工程界也习惯采用此种模式。
2 建筑工程管理模式
(1)CM模式的组织。建筑工程管理模式,简称CM模式,又称为阶段发包方式或快速轨道方式。这是近年来在国外比较流行的一共工程采购管理模式,与我国过去的所谓“三边”工程模式近似(边设计、边施工、边部分动用)。这种模式的工程采购是阶段性的,不必等设计图纸全部完成,即可进行招标。由业主、业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工,但CM经理对设计的管理起协调作用。在项目总体规划、布局和设计时,要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后,随着设计工作的进展,完成一部分工程的设计后,即对这一部分组织施工招标,由业主与中标承包商签订 承包合同 。(2)CM模式的特点。业主分别与各个承包商、设计单位、设备供货商等签订合同。业主与CM经理、建筑师之间也是合同关系。而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。各承包人之间是平行(协作)关系。CM经理负责工程的监督、协调及管理工作,在施工阶段,他的主要任务是对成本、质量和进度等进行监督,并预测和监控成本和进度的变换。这种模式的最大优点是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期,节约建设投资,减少投资风险,可以比较早地取得收益。这种模式的缺点则是分段招标可能导致工程费用较高,因而要做好分析比较,研究项目标段的多少,选定一个最优的结合点。(3)代理型和风险型CM模式。CM模式有两种常用的组织方式。1)代理型模式,CM经理是业主的咨询商和代理商,业主和CM经理的 服务合同 采用固定酬金加管理费(即成本补偿合同)办法,业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。2)风险型模式,CM经理同时也担任施工总承包商的角色,在英国称为管理承包。能够进行风险型管理的CM公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的,来自咨询设计公司的CM经理往往只能承担代理型CM。目前为了适应市场的要求,许多工程管理公司已形成独立的公司机构,能够进行任何一种形式的建筑工程管理。
3 设计——建造工程采购模式
(1)设计——建造模式的组织。设计——建造模式是一种简练的工程项目采购管理模式,FIDIC条件的《工程设备与设计——建造合同条件》和《EPC交钥匙项目合同条件》都是基于这种项目采购管理模式而编制的。在这种方式下,业主首先委托专业咨询公司,研究拟定拟建项目的基本要求。在项目原则确定之后,业主通过招标选择设计——建造总承包商,负责项目的设计和施工,甚至提供包括项目融资、土地购买、设计、施工、设备采购、安装和调试,直至竣工移交的全程服务。(2)设计——建造模式的特点。这种采购管理模式在投标和订合同同时,是以总价合同为基础的,设计——建造总承包商对整个项目的成本负责,他首先自己选择咨询设计公司进行项目的设计,然后采用竞争性招标方式选择各个分包商,当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。近年来这种模式比较流行,主要是由于可以对各项分包采用阶段发包方式,因而项目可以提早投产;同时由于设计与施工可以比较紧密地搭接,业主能从节约电费、节省时间以及承包商对整个工程承担责任中得到好处。设计——建造模式的主要优点,是在项目初期选定项目组成员,连续性好,项目责任单一,有早期的成本保证;可采用CM模式,可减少管理费用,减少利息及价格上涨的影响;在项目初始预先考虑施工因素,可减少由于设计错误、疏忽引起的变更。
4 设计——管理工程采购模式
(1)设计——管理模式的组织。设计——管理工程项目采购的管理模式,通常指设计任务的承包者,同时受业主委托提供施工管理(监理)服务。这类似CM模式,但更为复杂。在通常的CM模式中,业主分别就设计和施工过程管理签订合同。采用设计——管理合同时,业主与工程师(建筑师、咨询师、监理工程师)只签订一份合同,既包括设计,也包括类似CM服务。设计——管理承包商常常是设计机构与工程咨询(工程监理、施工管理)企业的联合体。(2)设计——管理模式的两种形式。设计——管理模式的实现可以有两种形式。1)业主与设计——管理公司和施工总承包商分别签订合同,由设计——管理公司负责设计并对项目实施进行管理。2)业主只与设计——管理公司签订合同,由设计——管理公司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同。这种方式可看作是CM与设计——建造两种模式相结合的产物,这种方式也常常用于承包商或分包商阶段发包方式,以加快工程进度。
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大实现家
中小企业采购管理的存在问题
随着生产规模和市场范围的扩大,中小企业采购管理的复杂性和必要性日益提高,采购管理逐渐成为中小企业经营管理的重要组成部分,但是很多中小企业采购管理存在这这样那样的问题。
中小企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动,合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点,以有限的资金保证经营活动的有效开展。可以在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面获得改进。然而,许多中小企业对采购管理的重要性认识不足,认为采购就是拿钱买东西,对采购管理的忽视使中小企业的生产成本增加,再加上交货速度迟缓,很大程度上削弱了企业的竞争力。采购成本是物品成本与采购过程中所消耗的各项费用之和,采购成本直接影响企业的利润和资产回报率,影响企业的资金回笼速度。一些由采购管理落后所引发的问题,已经在一定程度上拖了,企业快速发展的后腿,抑制了采购人员创造性的发挥,增加了产品成本,客观上难以吸引高级人才进入企业的采购部门,制约了中小企业的快速发展。
观念滞后,对采购部门重视不够
观念是行为的先导,无论对个人还是组织都是如此。由于历史的`惯性和环境的作用,中小企业在采购管理中存在着“重销售,轻采购”的观念。由于中小企业管理者在管理观念上对采购这一重要活动存在的偏见和轻视,使得我国多数中小企业采购部门的定位不准确。在许多中小企业中,管理者都是重视如何把产品销售出去,忽视对采购环节的管理,采购依然只是生产环节的一个附属职能。许多中小企业管理者都会认为,采购部门是花钱的。没有树立采购部门是公司利润源泉的思想,不知道或者没有理解通过采购管理的提升可以实现产品的差异化。可以让采购部门与研发和生产部门协同配合,可以让产品创新得以实现。
采购缺乏计划性,采购流程模式僵化
目前,我国中小企业的采购流程普遍存在以下问题:一方面,采购流程从订单开始,涉及供应、仓储、财务、质量检验和生产、销售、运输等各部门,将采购职能分割由不同部门完成,既缺乏系统筹划、又导致手续繁琐,工作效率低下。另一方面,各部门本位主义严重、站在各自的立场考虑问题,信息互不沟通,从而影响采购决策的正确性。第三,采购监控不到位,出现采购监控盲点,部门之间推诿扯皮、责任不清、冲突频繁发生,影响企业工作效率。
采购成本较高
中小企业采购成本高的原因主要有以下几个方面:一是企业采购货品品种多、批量少,采购周期不固定,无法像大型企业集团一样享受购买折扣或者折扣较少,增加了采购成本。二是一些企业根据经验和对市场原材料价格上涨的预期,对于可能出现紧缺的原材料往往在销售和生产旺季到来之前大量采购。而原材料供应商往往对市场变化更加敏感,会伺机调整价格或者要求采购企业使用现金进行兑付。而中小企业由于自身实力的原因,采购资金有限,很多时候要通过赊销的方式缓解资金周转困难的局面。在这种情况下,许多中小企业只好支付高额的利息通过贷款或其它融资渠道借贷资金进行采购,从而增加企业的采购成本,进而造成产品成本和产品价格的提高,使产品在市场上的竞争力被削弱。三是中小企业采购管理体制不完善,生产管理水平也不如大企业那样“精密”。无法实现“零库存”管理。由于中小企业对原材料价格变化的承受能力较差,因此许多企业采用大量采购的方法来降低价格波动对自己的影响,而这样却造成库存增加,库存管理成本增加。
采购策略不明确,供应商关系管理较差
在企业物资采购活动中,根据采购物品的价值、采购周期、供应商类型等的不同,所采用的采购策略也是不同的,目的是利用最小的成本采购到保质保量的物品,以保证生产的需要。首先,采购人员缺乏战略采购意识,认为拿钱就可以买到东西,把采购仅仅看做是与供应商之间简单的买卖关系,只注重谈判、比价、压价,没有与供应商建立长期、稳定和深层次的合作关系。采购过程中对供应商的扶持以及通过采购建立双赢的合作伙伴关系更是无从谈起。其次,中小企业由于采购周期不固定、采购批量小、采购资金不充裕,再加上一些企业有意逃避债务造成的不良影响,使得许多供应商对其缺乏信任感。再次,许多中小企业由于在供应商的选择、认定、考核和监督等方面缺乏科学有效的标准和程序,导致企业要么长期依赖于某一供应商,要么每次采购都重新选择供应商,增加了采购风险。
[1] 姚琴; 企业财务风险预警系统研究[D]. 西安科技大学 2004 [2] 许燕; 企业并购的财务风险研究[D]. 西南财经大学 2001 [3] 王
采购论文,采购师报考 百度搜——采购师王义革——找到我咨询
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