提高领导力毕业论文

领导能力是综合性的，并非单一的因素。如果我是公司领导，我会阅读一些心理学与管理学的书籍，然后理论与实践相结合，让公司成为我的试验场。首先，我会了解的我的管理团队成员，通过他们控制公司的其它人员。其次，做到绝对的公正平等，在绩效考核上让员工出现竞争机制。第三，宽容并济，对事不对人，在私下里组织大家进行团建，促进感情，尽力让员工以企业为家，以上司为友。

我本人也是学过人力资源管理的，毕业论文就是探讨领导能力。从我的角度，一个领导在能力上会有缺陷，因此他们会通过团队来弥补这个缺陷，这样必不可少的便是一定的人际魅力与识人之明的天赋。前者能为我吸引人才，后者替我发掘人才，领导不可能把控一切，因此需要做到的就是层层把控，分别控制能够管理其它事务的手下。在磨合过程中，我可以趁机学习到他们身上的一些东西。

每个企业都有自己的企业文化，我希望以建立良好的竞争机制来杜绝勾心斗角与尔虞我诈，完善的绩效考核让员工们降低相互敌对感，组建成一个紧密合作的团队。作为上司，对于杰出员工的奖励除了物质上之外，也应当众口头公示员工的功绩，增加他对组织的归属感，顺便鼓励其他员工。在与他们的交互中进行数据的收集与私下的自我反思。

我不会让员工远离自己，一位好的上司不该让每一位员工都畏惧于自己，而是与他们同甘共苦，也许我该像很多人一样铁石心肠，为自己营造领导的气场。但若是能直接从不同部门、不同等级的员工口中听到对于企业的建议应该会对一个领导的判断提供更大的帮助。且如果能在一些节日或员工生日的时候相互赠送礼物，应该也能增加企业凝聚力，以上是我想要的企业文化，也是一些西方企业比较普及的一种方式。

提升领导力的有以下4点：第一点建立信任：当你还是一个普通员工时，最重要的工作就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任。工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。只有不断增进与大家的关系，形成良好的个人工作环境，你才能获得升迁的机会。虽然本职工作是升迁的必要条件，但是要想成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟也是非常重要的。将刚上任的管理者分为两类：一类感觉很棒，有很强的成就感，一类感觉很痛苦，工作还不如原来做普通员工时顺利。第二点建立团队：到了这个阶段，团队管理者的角色定位开始显现。我们的很多工作需要尽可能通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。如果管理者一直用自己的意志管理团队，团队就会对其产生很强的依赖感。我的建议是：管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍。第三点建立体系：体系就像是一个精确运行的机器，一旦建立起来，就会自然运转下去，不会因为个别因素而停止。既然是机器，必然要有运行规则，这就是体系中标准建设的内容。制定标准：管理体系就像是一个黑箱，判断好坏的重要标准是输入产品和输出产物。如果输入的是一流人才，出来的却是三流结果，这个管理体系就有问题。如果输入的是三流人才，出来的是一流结果，这就是运转良好的管理体系。引进技术：中国有一个组织叫“绩效改进协会”，倡导用技控代替人控。人控的意思是事事由人掌控。相反，技控是指引进机器，取代人的部分工作，保证标准的坚决执行。第四点建立文化：在很多中国企业家眼中，构建企业文化是大公司才有的特权。事实上，无论公司的规模多大，都可以建立属于自己的企业文化。企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。一旦建立，对于长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。互联网时代，每一位知识工作者，都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存，发展所需的硬技能。如果你想在这个时代抢占先机，活得体面而富有尊严，那么，领导力便是你的人生必修课。

呵呵，素材：1.要紧的不仅仅是业绩，还有培养和培训高管和准高管们被要求的不仅仅是业绩，企业还有将他们打造成领导力、判断力，价值观等各项技能俱佳的全面型管理人才的责任。国内的高管人才多年来一直处在需求旺盛，大量缺口的状态。领导人才的严重短缺是一个不容质疑的信号，这表明传统的领导人才培养模式及培训存在严重缺陷；当今最大的危机就是领导力出了问题，企业需要为有领导潜质的人才提供量身定制的培养，使之成为未来企业的生力军。但目前无论是从人选，培训过程还是内容都存在着问题。业绩并不能完成的评价一名高管，但是业绩导向却成为当下最现实的选拔标准，也是众多企业考察人才的重点。这里包含一个矛盾，一方面是中国这些年都是高增长，所以大家觉得你的业绩增长速度都超不过国家的GDP增长率，在谈能力有什么用？而矛盾的另一方面，除了业绩，似乎大家很难去找到具有公信力的评定方式给能力一个说法，只能通过能力差自然业绩差的简单判断，反复操作；2.高管不会自然生长企业高管最理想的方式是内部培养、提拔，并且成功的放在管理者的位置上发挥作用，但是真正实现的并不多。我们常见的高管继任方式，要么就是救火队员--空降；要么是内部借调，比如阿里巴巴的围着辞职之后是淘宝的陆兆禧接任；再有一些国企系统内的空降。但能平稳的由内部培养并继任的并不多，GE是个榜样，九任CEO都是内部培养，而中国企业现在面临的挑战就在这。企业培养高管的误区：a.没有意识到公司中只有少部分人真正具有成为高级领导人的潜质b.没能让现任领导人意识到，识别及培养有潜质的领导人才也是自己的重要职责c.让基层主管负责识别及培养有潜质的领导人才，而这些基层领导对此并不擅长d.用敷衍了事，走过场式的绩效考核作为指导有潜质的领导人才以及规划他们职业发展的主要机制e.对所有领导人才寄予同样的期望f.培养领导人才的资源过度分散，而不是聚焦到少数真正有潜质的培养对象身上g.培养领导人才时，只注重书本知识，不重实践锻炼，缺乏业务实践中处理各种挑战的锤炼3.潜质是领导者的通行证企业在做管理人才培养时，潜质总是关键词，企业人才培养的最佳实践表明，长远看来，内部人才培养是更为有效的人才储备方式，内部人才培养需要一定的周期，越来越多的企业希望找到短时间能够快速成长的人才为企业做出贡献；同时，企业资源也是有限的，如何最大化利用资源，实现对人才的快速培养，这个问题越来越多的企业将会去考虑；4.培养高管的方式轮岗高潜质员工和高绩效员工分两条线路培养。高潜质员工来自高绩效员工，但是高潜质员工比高潜能员工更加具备横向的业务发展能力，更加适应不同岗位的发展。高潜质的员工关键是看他能不能胜任每个新的岗位和接受不同的挑战，这不是一个专才通常通常的职业发展道路。但是高绩效的员工是公司成长的主心骨，一个组织有足够高绩效的人才时才能健康发展，这些专才式的员工也会加以培养，只是发展路径是纵向的；高潜质的员工注重通才培养，往下一代领导者的方向发展，一个公司专才跟通才相匹配才能稳健发展；基于以上共识，只有真正的高潜质员工才能进入高管的候选梯队。轮岗除了对业务能力模式的提升有很大的帮助之外，也是强化候选人个人影响力的方式。他们有机会和不同部门的人互动，很多时候在公司内部没有彼此的了解，做事也就很难达成共识。通过轮岗，企业可以不断给予反馈，可以把高潜质员工忽略对自我能力弱项的认知都发掘出来。轮岗模式是一种为有领导潜质人才提供量身定制和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才从实践中学习和快速成长。在确保他们掌握必备的技能之后，，才让他们迈向下一个新的岗位。采用这种模式，可以帮助有潜质的领导人才在令人意想不到的短时间内把他们的核心领导力提升起来。5.轮岗培养模式的运作机制决定采用轮岗培训机制的公司，应该建立一些机制，以下供参考：a. 不断调整识别领导人才的标准和方法，以适应外部环境变化带来的人才需求和改变b. 指派领导人担任一系列富有挑战，令人兴奋的植物。以培养他们未来所需的领导能力，同时兼顾公司目前的需要c. 严谨用心的提出反馈，加速领导人才成长d. 提供领导人才在公司中的知名度，以加深他和公司的关系，并使得其他领导者深入了解此人e. 发现与奖励业绩优秀者，对于未能达标者，调整他们的发展路径f. 定期检查各级领导人才储备的数量和类型，评估当前的差距及未来可能的差距g. 持续让高层会了解公司领导人才储备情况，让高层人员接触公司中高层领导人才，帮助他们更深入的了解接班人选

三步你就可以提升个人领导力，先从管物开始，再到管事，然后是管人！这三步走好，你就成功了