大连理工大学代景超硕士毕业论文

谢希仁老师谢希仁，1931年生。1952年毕业于清华大学电机系。先后在解放军通信工程学院（张家口），西安军事电信工程学院（西军电，现西安电子科技大学）、通信兵工程学院（重庆）和通信工程学院（南京）任教。现任解放军理工大学指挥自动化学院教授，全军网络技术研究中心主任，总参通信部科技创新工作站专家委员会委员，中国电子学会会士和中国通信学会会士，IEEE高级会员，《电子学报》编委，大连理工大学、西安电子科技大学等校兼职教授。曾被评为全国和全军优秀教师，获国家和军队级科技进步奖多次以 谢教授在北京市信号与信息处理研究室讲学及全军通信系统有突出贡献优秀科技人员奖和总参谋部人梯奖。研究领域是网管系统和卫星通信网控系统，领导和参加研制出我国第一个商用和军用的VSAT卫星通信网控中心。近年来负责主持翻译出版了多部计算机网络方面的世界名著，如Comer的《TCP/IP》（三卷），Stevens的《TCP/IP》（三卷），Forouzan的《TCP/IP》，Stallings的《数据与计算机通信》、《密码编码学与网络安全》及《高速网络》等。 主编的《计算机网络》是中国国内影响最大的计算机网络入门教材之一，被很多大学采用，曾被评为全国优秀教材。编辑本段经历1931年2月27日 出生于北京市。 1947-1952年 在清华大学电机系学习。 1952-1958年 任解放军张家口通信工程学院助教。 1958-1963年 任解放军西安军事工程学院助教、讲师。 谢希仁1963-1977年 任解放军重庆通信兵工程学院讲师。 1977-1999年 任解放军南京通信工程学院讲师、副教授、教授、博士生导师。 1997年 任全军网络技术研究中心主任。 1999-2000年8月 任解放军理工大学指挥自动化学院教授。 2000年8月 退休。 2000年11月 任解放军总参通信部科技创新工作站专家委员会委员。 2003年12月 至今任大连理工大学计算机系兼职教授。编辑本段生平背景谢希仁，1931年2月27日出生于北京，祖籍福建晋江。父谢玉铭（又名谢子瑜）曾任多所大学的物理系教授和系主任，母张舜英长期在中学任教，因此谢希仁从小受到了良好的家庭教育。1937年日本侵华战争爆发后随父母亲南下逃难，先后在汉口、长沙、贵州惠水和花溪，以及福建长汀的多所学校就读。1947年毕业于鼓浪屿英华中学。大学1947年秋，年仅16岁半的谢希仁考入了清华大学电机系。1952年毕业后，自愿参军到待遇较低的部队，被分配到张家口通信工程学院，开始了他献身国防教育事业的生涯。1954年因教学工作成绩优异立三等功1次。任教西军电1958年夏，张家口通信工程学院迁到西安，改名为西安军事电信工 谢希仁程学院（西军电）。1962年，谢希仁被评为讲师，并再立三等功1次。1963年夏到重庆通信兵工程学院任教。1977年2月到重新组建的解放军南京通信工程学院卫星通信教研室任教。筹建通信网络1978年负责筹建通信网络专业。1979年任副教授，1980年被派往日本进修计算机软件，回国后负责全军的计算机培训工作。1981年任教授。1982年开始招收通信与电子系统专业的硕士生。1986年国务院学位委员会批准为通信与电子系统专业的博士生导师。1983年加入中国共产党。1989年被评为全军优秀教师。1991年获国务院颁发的政府特殊津贴，被评为解放军总参通信部优秀共产党员。1993年立二等功1次。1994年被评为通信工程学院模范共产党员。1995年被评为全国优秀教师。1998年获解放军总参谋部人梯奖，被评为全军通信系统有突出贡献优秀科技人员。编写教材1983年，任总参通信部科学技术委员会委员。1985～1993 年，任江苏省微电脑应用协会副理事长。1987年4月在国内首次研制成功4站点分组话音数据综合通信实验网，在《电子学报》发表分组话音通信的综述论文。1990年出版专著《分组话音通信》。1988年被推荐编写《计算机网络》统编教材。1997年被推荐编写“九五”高校国家级重点教材《计算机网络》。该教材先后在人民邮电出版社、电子工业出版社、大连理工大学出版社出版了8个版本，曾两次获得国家级优秀教材奖，成为高校最受读者欢迎的本国计算机网络教材。承担国家项目1989年对中国首次引进的云岗VSAT卫星通信中心站网管软件进行分析与改进（国家重点科技攻关项目），此项目获1994 年军队科技进步二等奖。承担的“八五”国家重点企业技术开发项目“稀路由VSAT卫星通信系统”，被评为1995年国家电子十大科技成果之一，获1996年电子工业部科技进步一等奖和1997年国家科技进步三等奖。20世纪90年代初，负责研制国内第一个移动卫星通信系统的网控中心，此项目获2003年省部级科技进步二等奖。负责的国家“九五”重点科技攻关项目“金桥网综合网管系统”通过了信息产业部的鉴定，是国内第一个实用的综合网管系统。 从事军队高等院校的教育近50年，直接教过的学生超过3000人，为军队和国家的高级工程技术人才的培养作出了重要贡献。编辑本段通信贡献1984年，谢希仁在西安召开的全国第三次计算机局部区域网络学术会议上，发表了《局部地区网络中的话音业务处理》的学术论文，在中国首次提出应当开展分组话音通信的研究。他在南京通信工程学院带领一批研究生进行了分组话音通信的深入研究。他们的目标不是仅仅发表几篇学术论 谢希仁作品文，而是要自己设计和实现一个能够进行分组话音通信的实验网。1987年，谢希仁在《电子学报》上发表《分组话音通信的进展》的综述论文，提出应当在中国开展对分组话音通信的研究。同年4月，在参加这一课题研究的一位硕士生的学位论文答辩会上，成功地演示了自己设计的4站点分组话音数据综合通信试验网NICENET。试验网NICENET使用跨国电气电子工程师学会（IEEE）制定的令牌总线协议，采用16kb/s的CVSD话音编码方式。由于受到当时器件的限制，信号的传输速率仅为。但这个试验网络毕竟是国内首次研制成功的话音数据综合通信的局域网。在NICENET上，他们演示了：每个站在保证优先发送话音的条件下，实现同时进行话音与数据的通信；能够进行局域网上的电话会议，并且设计实现了有效的发言权控制机制；用一个站充当网关，实现了NICENET局域网与公用电话网的互联，网关提供二次拨号音，并进行模数和数模转换。 这个研究成果使谢希仁先后两次成功地申请到国家自然科学基金的资助。他带领研究生们继续在试验网上进行了更加深入的研究。他们对网络上的分组丢失规律进行统计，从而找出了逼近的数学表达式（负指数规律）。他们还对分组丢失率对汉语通话的影响进行了大量的实际测试，并得出了话音清晰度与分组丢失率的统计关系曲线。1991年，谢希仁出版了23万字的专著《分组话音通信》。他们的许多研究成果，如汉语话音统计特性及其通断模型、分组丢失率对汉语话音清晰度的影响等，为IP电话的研究进行了有益的探索，产生了很好的社会效益（有十几位外单位博士生或硕士生的学位论文引用他们的研究成果）。有多位国内知名专家对他们的研究成果给予了高度评价。 20世纪90年代，谢希仁领导的课题组成功完成了国家重点项目——移动卫星通信系统的网控中心的研制任务。这个卫星通信系统是中国第一个全部自行设计、研制生产的大型移动VSAT卫星通信系统，解决了国内大范围、远距离移动通信的技术难题手段。该移动卫星通信系统从开始研制到正式移交给用户使用，历时近10年。谢希仁领导的课题组的任务是要研制这个卫星通信系统中的核心构件——网控中心软件。这个网控中心是由多计算机组成的分布式实时控制系统，其主要功能是对整个卫星通信系统中的所有资源实施全面有效的监测、控制和管理，以保证全网正常可靠地工作。 在他们的研制过程中，最大的创新点就是增加了网控中心的多级热备份功能，从而大大提高了整个系统的可靠性。特别是异地备份的实现，大大提高了系统的生存性。针对该系统对可用性的特殊要求，他们设计了先进的多重备份体系。网控中心既有内部核心部件的热备份（中央站内网控中心处理机的双机动态热备份，网控中心控制信道单元热备份，以及密钥处理机的双机热备份），能保证单个网控中心内部的可靠性；也有异地的多梯队备份（中央站异地热备份）。所谓异地多梯队备份就是在全网设置多个配置备份网控中心的地球站，形成“一主多备”的关系，在多个网控中心之间组成备份梯队，这样就能充分满足移动卫星通信对恶劣环境下的可用性要求。主备网控中心之间的切换完全自动实现，且切换时间短，在切换过程中能够保持主备网控中心之间管理控制信息的一致性，并且异地备份的动态数据同步无需主网控中心的参与。 在研制过程中，实现主备网控中心之间的数据同步，以及实现在异地备份中的数据同步，都具有相当大的难度。因为这需要完成故障部件的检测，主备角色的无缝切换，以及解决主备份部件之间的动态与静态信息的一致性问题等。谢希仁领导的课题组设计了主备处理机间动态与静态信息的一致性同步协议，以及控制信道单元自动切换算法等。在异地备份方案中设计了可靠的动态数据同步方案，从而成功地解决了这个难题。编辑本段教育奉献综述或许是由于父母亲都是教育工作者，谢希仁从小就非常崇敬教师职业。他大学毕业后自愿参军到部队，在解放军的大学当上了一名教员，并且一干就是一辈子，直到退休。他从事军队高校教育近50年，直接教过的学生超过3000人，为军队培养了大批工程技术人员，其中的许多人已成长为国内知名专家和高级工程技术人才，有不少人已经成为军队中的高级领导干部。他带出来的并留在解放军理工大学任教的学生们现都已成为我军的重要技术骨干。热爱教师工作谢希仁从担任教员工作开始，一直是颇受学生欢迎的教师。他更换过好几个工作单位，但不管到哪一个学校，他总是学校中公认的最优秀的教师之一。诚然，谢希仁的确具备了一个教师应有的许多基本条件，如口齿清晰、表达准确以及善于启发学生的兴趣和思维，等等，但其实最重要的是他非常热爱教师工作，并且对自己有着非常严格的要求。严以律己他从小就从父母亲那里得知，教师不认真根据学生的情况备课就没有资格上讲台。因此谢希仁从来都是很认真地备课。他总是要求自己的讲课是“尽善尽美的”、“挑不出毛病的”。其实，这样的要求对任何教师都是实现不了的，因为不管怎样认真备课，事后总是能够找出值得进一步完善的地方。也有的教师曾劝他不必这样苛求，劝他备课适可而止，因为他们认为，在基本上已经备好课的基础上，若要想再提高一步，可能就需要成倍地增加备课时间，未必值得。但谢希仁认为，对自己提出这样的要求或不提这样的要求，其效果是很不一样的。因此他在每次讲完课后，一定还要认真总结，力求找出需要改进的地方，包括一些微小的细节。许多学生在毕业工作后，有的甚至已经退休了，仍能清楚地回忆起当年聆听谢希仁讲课的情景。不断的学习永远刻苦学习，不断充实自己，使谢希仁能够及时进行知识更新，以适应科学技术的迅速发展。他一贯注意学习新的知识。在他所教过的课程中，除了电磁场和低频放大是在当学生时老师教过的外，其余的课程都是通过自学而掌握的。人们常说，信息技术（IT）是年轻人的行业。但就是在信息行业中，年过七旬的谢希仁编写的《计算机网络》教材却很受读者欢迎。究其原因，就是谢希仁总是不断地对教材进行更新，充实新的内容。他总是以非常严肃认真的态度来编写教材。例如，书中的每一个插图他都亲手在电脑上绘制，而不是请别人代劳或干脆从其他书上复制过来。他经常说：“教材中每一个插图都体现了教学法”。插图上构件的位置和大小，他都要再三推敲。从他编写的教材的不同版本可以看出，即使是说明同样原理的图也是不断地在改进。他在教材中留下了电子邮件的地址，为的是及时收到读者的反馈意见。此外，他根据许多外校教师的要求，花费了很多时间，把整个计算机网络课程的电子教案（即课件）制作出来，并刻录在随书的光盘中无偿赠送给读者。推动中国教育事业发展近年来谢希仁还翻译和组织他的博士生和硕士生翻译了大量国外的经典网络书籍，如：的《用TCP/IP进行网际互联》，的《TCP/IP详解》，的《TCP/IP协议族》，的《数据与计算机通信》、《高速网络与互联网》、《密码编码学与网络安全》，的《简单网络管理协议教程》，以及的《World Wide Web百科全书》等，总计超过1800万字。这些翻译图书的出版，对中国的网络教育事业无疑起到了很大的推动作用。实事求是在学术上，谢希仁严格要求学生，在学风和原则问题上向来实事求是。他的学生们也都感到受益匪浅。即使在他退休后，一位尚未毕业的博士生的学位论文因为创造性甚少，两次被谢希仁退回。有的教师曾建议谢希仁“高抬贵手”放他毕业算了，但谢希仁仍然坚持博士生的论文标准，严格把关，不做无原则的“好人”。谢希仁在评阅外校博士生论文时也同样是坚持标准。几年前他在评阅某名校的一篇博士生论文时，发现有抄袭现象。于是他花费了整整1周的时间在因特网上反复检索，终于查清了大量剽窃之处。尽管谢希仁和该博士生导师的私交甚好，但在这方面则丝毫不讲人情。他在论文评阅书上详细地列举出剽窃的出处，并明确表示这样的学生没有资格进行论文答辩。 谢希仁在退休后并没有停止他的教育事业。他在退休后还修订出版了3个版本的《计算机网络》教材，并积极参加学术活动。2004年中国教育电视一台（CETV-1）多次在全国范围播放了由他录制的《走进因特网》的两集电视教学片，受到广大观众的欢迎。

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由人事变为人力资源.

日本企业人力资源管理模式演变传统日本人事制度特征 最经常被人们提及来表现传统日本型人事制度和劳务管理特征的三个术语是“企业内工会”、“年功序列制”和“终身雇佣制”。如果我们把雇佣形式等特征考虑在内，可以将日本传统的人力资源管理概括为以下六个特征： 终身雇佣指的是企业在劳动者达到预先规定的退休年龄之前对其进行持续雇佣的制度。这一制度产生于明治维新后期。二战以后，日本经济处于重化学工业发展阶段，企业必须自己进行熟练工人的培养，从而使这一雇佣制度一般化和普遍化。采用终身雇佣制度的优点是企业可以确保优秀的员工，同时员工的工作可以得到保障。 一致性的雇佣形式指的是企业的核心是男性“正式社员”，在具备了全面赋予女性（妻子）干家务、教育子女责任的前提下，男性员工能够牺牲节假日休息时间，减私奉公加班加点地为企业奉献。 企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。由于日本一般都采用终身雇佣制，所以管理者年轻时为该工会会员是极其普遍的现象。这样，经营管理者很少与工会成员发生对立冲突。在这种谋求企业发展的劳资协调路线的指导下，劳资关系因圆满妥善地得到解决而受到各界的好评。 企业家族主义指的是企业和劳动者、劳动者之间有着像家族似的意识。企业感到对待员工的培养以及生活上的照顾要尽父母般的义务，相反员工应当不辜负企业的期望，努力工作以报“父母”（企业）的养育之恩。这是一种企业与员工之间密切合作的体制。但同时我们应该注意的到，另一方面这也减少了企业同外部信息的沟通，抑制了机动灵活构想的产生。 年功序列工资、晋升制度指的是伴随员工年龄和工作年限的增长，企业为员工增加工资和提高职位等级。因此，在终身雇佣制度下，日本企业中员工的职务随着年龄“自动地”增长和提升。由于这个制度在增加工资和晋级上没有按照员工的能力或实力给予差别，因此对于那些同等年龄和工作年限一样的员工，工资就没有差别。 以录用当年毕业生为中心指的是日本企业组织与员工的关系属于那种众所周知的“命运共同体”或“生活共同体”。员工作为个人的利益融入组织，受到雇佣保障。企业的人力资源管理制度也围绕着这个目的来运作。 但是，随着员工的劳动价值观的多样化，劳动者自立意识的高涨和解雇现象增加等雇佣关系的调整，员工与企业的共同意识和一体感逐渐丧失。再加上劳动市场的流动性增加，以终身雇佣为前提的人力资源管理制度的变革就成为必然。 日本人力资源管理制度变化的原因分析 第一，日本人口构成的变化日本企业员工人口的构成变化也反映出了日本人口构成的变化，即中高年龄层员工比率不断增大。年功序列制中的组织阶层和员工的年龄结构应该大体对应，如果年龄偏大员工的数量在组织结构的底层增大，就不能确保金字塔型组织而产生矛盾。企业规模的扩大，新员工的持续增加，产生了使中高年龄员工向其他关联企业流出的组织结构，企业内能够使员工年龄与其在组织内地位的保持一致。这些是维护终生雇佣和年功序列制的基本条件。因此，当企业扩大的速度变得缓慢，或中高年的增长速度超过了靠派遣到关联公司以解决剩余人员限制的时候，从组织结构的角度就有必要对年功序列制再探讨。 第二，日本经济的状况日本经济曾经长时间一贯保持持续增长的势头，即便出现不景气，也会马上好转。在经济形势循环崩溃的今天，以经济成长为前提的人力资源管理制度需要重新再认识。首先，日本企业改变了工资制度中定期晋级、提高基本工资的想法，从工资自动上涨的制度结构向有升有降的工资制度转换。其次，在经济停滞、企业规模不能扩大而导致中高级别岗位不足的情况下，人力资源管理向年龄与组织职务取得一致的结构方向转变，以及包括早期退职计划在内的中高龄剩余人员的处理方法也已经势在必行。 第三，企业的经营规则企业的经营规则不可避免地要常常发生变动。在70年代，日本企业积累的技术、组织能力及规模经济的优点是制造业成功的关键。能够拥有有效运营组织的人才、建立支持技术积累的长期雇佣关系以及教育和评价制度是成功的关键要点。从80年代到泡沫经济时期，除大公司以外，组织分割和事业部制企业也在不断增加。具有新技术和新思维的企业不断出现，这是企业需要依靠组织能力获得成功的时代。在泡沫经济后的萧条期，日本的第三产业，特别信息技术产业，以及那些拥有全新技术和构想的事业飞速成长起来。除组织能力以外，拥有少数核心人才的企业也备受注目。 随着企业成功的关键从规模、组织能力和技术积累向思想、个人能力、新技术和适应世界经济发展潮流的能力转变，日本的人力资源管理制度也有必要进行变革。这包括企业为员工创造具有挑战性的工作机会，同时也可以使企业发现和培养创造性人才。日本企业也在倡导所谓“自由的工作体系”，即建立弹性工作制等容易发挥个人才智的工作体系。同时，企业的评价标准和报酬制度也需要进行变革。为了鼓励员工敢于向新事物挑战的态度和员工的创造性，日本企业意识到需要建立崭新的激励体系。实际业绩主义的评价制度和激励性高的报酬制度使得日本企业应付经营规则变化能力大大提高。 日本企业人力资源管理的发展方向 从日本的调查结果看，成果和成果主义正在受到日本企业的普遍重视。据一项权威的调查统计，目前，日本引进年薪制的企业大约占3成左右，认为“日本企业的成果主义现在尽管差得很远，但不久的将来会落实下来”的人力资源管理科长占82％。 年薪制、浮动奖金的增加等“成果主义人力资源管理制度”特征日益明显，“雇佣的流动化、合同雇员的扩大”的倾向进一步加强。对企业运营成本影响大的“福利制度、养老制度改革”势必快速进展，其发展的大方向不容质疑。问题是在这个大方向下，“如何取得平衡和匹配、如何从长期和整体的角度来推行公司的人力资源管理变革”。而这正是企业战略和人力资源管理职能发挥作用的领域。 第一，企业各自的独特性。尽管，目前人们普遍倡导“按照企业战略进行人力资源管理制度改革”，但事实上日本企业普遍存在着进行与其他公司性质相似的改革的现象。“因劳动力流动化，企业再也不能无视劳动力市场和其他企业的雇佣条件”。“到底多严厉的制度能够合法化、什么样的严厉制度能被接受、想借鉴前例解决”这一系列理由使得参考其他公司的做法十分重要。但是，确立能够表现公司独自风格的和在市场上能够获得好评的人力资源管理制度才是最重要的。 第二，人力资源管理和战略、制度的匹配性。根据现代战略人力资源管理的观点，人力资源管理制度必须和企业战略及相关制度相匹配。比如：为了使劳动力流动合理化，以终身雇佣为前提的福利和退休金制度必须重新研究。在短时间内进行全面的改革是难以办到的。对既得利益问题的处理上有难以协调的部分。但是，对矛盾存在的地方保持持续的敏感和不断建立解决问题的计划是重要的。 第三，长期的和全面的观点。在人才流动率很高的当今社会，必须把长期的劳动力市场状况以及劳动市场中本企业的地位放在视野内，从战略的角度来研究本企业的人才战略。必须对“需要多少在半途录用的优秀人才？优秀人才在何处被长期培养，是否能设想他们向半途录用劳动市场流动？”、劳动市场的状况和“本公司是否有挽留中途录用人才的魅力？”等所谓对公司在劳动力市场的地位以及企业雇佣优秀人才的能力等问题都需要进行深入的研究和分析。 企业的战略方针和制度大纲无论制定得如何完美，如果不能灵活地运用规则和支持性的政策，就不能获得满意的结果。日本企业目前在向公司员工解释说明人力资源管理制度等方面的交流机制和成果主义条件下的评价标准的调整和实践明显落后于现实的需要。 日本人力资源管理体系的演变为我们提出了崭新的研究课题。重视成果的“严厉制度”和促进劳动力合理流动的“温情制度”的完善就是其中之一。合理的福利制度有助于对优秀人才的录用和挽留。“工资制度在重视成果上不夹杂感情，但在生病、护理等紧急的时候充实保障制度”，倡导这种具有灵活性的制度的企业正在不断增加。此外，在强调成果主义和竞争激烈的环境下，员工的精神紧张和抑郁症等成了深刻的社会问题。这些问题的研究不仅对日本企业人力资源管理质量的提高具有重要意义，而且对正在处于急剧变动中的我国企业人力资源管理的模式转变也同样具有重要的启示。 医药企业人力资源管理模式的演变和现代型管理模式的构建 研究医药企业人力资源管理模式的演变，构建适合我国医药企业生存和发展的人力资源管理模式，对促进我国医药企业在更大范围内和更深程度上参与经济全球化竞争，具有十分重要的意义。 通过查阅文献和抽样调查，笔者对我国的医药企业人力资源管理情况进行了研究。可以看出，建国后，医药企业人力资源管理经历了从简单到复杂、从经验到科学、从传统到现代的发展和演变过程。在管理模式上，可以划分为两大时期，第1个时期是从1949年新中国成立到1978年党的十一届三中全会，计划经济体制下的人力资源管理模式是这一时期的主要特点；第2个时期是从党的十一届三中全会以后直至现在，是从对物的管理向对人的管理转变的时期，这里把它称为过渡时期的人力资源管理模式。 1 计划型管理模式 建国后至1979年以前，我国的医药企业有600多家。这一时期我国医药企业的人力资源管理模式我们称之为计划型管理模式，简称计划型模式。计划型模式的主要特点见表1。 计划刚性 在计划经济时期，医药企业在用工程序、人力资源数量、职能部门设置、管理人员的任命等方面完全由上级部门决定，员工之间缺乏竞争，没有危机意识。企业在用工上没有自主权，完全处于被动状态。医药企业没有选择员工和解雇员工的权利。员工的数量、职称的比例都是按计划设置的。而且生产的产品品种、数量和销售情况等各个方面也都是由上级主管部门统一确定的，企业只负责组织生产，在规定的时间内完成计划即可。 工资和福利实行平均主义 员工进入企业后，按学历高低、工龄长短确定相应级别。大多数员工的劳动报酬，一方面按工龄累计，由国家统一调整工资；另一方面是根据按工龄与工作业绩评定的职称来晋升工资，即劳动报酬主要取决于工作时间长短和每一个工龄应计的报酬额，基于员工所积累的劳动贡献随着年龄的增长而上升。医药企业员工的工资报酬、福利待遇基本上是均衡的，即实行平均主义，企业多采取精神激励如表扬、荣誉称号、主人翁意识等形式激励员工，提倡员工的奉献精神。 员工依附于企业 在医药企业与在其它企业一样，员工属于该企业所有，很少向医药企业外部流动。企业保管着每个员工的档案，有时户口也迁到企业所在的地理区域内。医药企业实行就业、福利、保障一体化制度。员工是企业的主人，享有子女入托、住房、医疗等全部社会福利，并获得终身的社会保障，即退休、养老、丧葬及未成年子女的抚养、就业等。员工只要不出现触犯法律等情况，企业一般不会开除员工。 没有劳动力市场 国家没有劳动力市场，国家对劳动力进行统一的分配调动。医药企业的管理者由政府医药主管部门考核任命，绝大多数是由医药企业内部提拔到管理层或由医药主管部门委派。劳动者在就业方面没有自主权，医药企业在用人上也没有选择权。 员工是企业的主人 员工处于主人翁的地位。一个医药企业内设有一个工会，员工之间关系亲密，劳企关系融洽。我国医药企业内工会组织与企业之间关系协调，工会的领导者多为医药企业管理层的成员，即企业领导班子成员。由于有党、团组织的存在，员工的参与意识很强。 2 过渡型管理模式 1979年至今，我国医药企业发展到接近7000家。在这20多年的时间里，我国医药企业的人力资源管理模式开始转变。我们把这一时期企业的人力资源管理模式称为过渡型管理模式，简称过渡型模式。过渡型模式与计划型模式相比有了很大的区别，其特点见表2。 劳动力市场从无到有 自1979年至今，从无到有、从单一到多种形式的劳动就业服务机构得到较大的发展，在中国经济体制改革不断深化的过程中发挥的作用也越来越大。企业有了用人上的自主权和选择权。中国的劳动力市场与美国发达的劳动力市场相比，各项制度还需不断完善，但它在我国多种所有制经济的共同发展和经济结构调整等方面仍起了很大作用。据调查，有44％的医药企业认为难以招聘到满意的员工，有31％的医药企业认为人才市场不健全。 招聘、选拔上由分配、任命向制度化、规范化转变 医药企业对员工的管理由原来的“人管人”走向“制度管人”，主要体现在以下几点：第一，在用工制度上，由原来医药管理部门统一安排员工，转变为医药企业自主选择员工，企业也有了更大的选择范围和更多的选择渠道；第二，在晋升方面，医药企业可以通过招聘、考试等方式择优录用，改变了原来由领导考核指定的局面。据调查，有67％的医药企业在选拔中层干部时采取了竞争上岗、择优录用的方法，并且选拔范围扩大，既可在企业内选拔，也可在社会上招聘。 报酬结构趋于多元化，分配上仍然存在平均主义 自1979年始，改变了工资制度结构单一化的状况。员工的货币工资中标准工资由原来所占的85％开始下降，奖金、津贴、补贴等收入所占比重明显上升。以职工的实际技能水平和劳动贡献的大小为参考来增、减工资，出现以按劳分配为主的多种分配形式[1]。分配上增加了员工收入的弹性。据调查，有87％的医药企业利润波动与员工的收入挂钩。尽管如此，仍存在许多问题：一是奖金、津贴人人有份，而且奖金多为团体性的，缺乏针对性与个体性，尤其国有医药企业产生了新的平均主义；二是体制性收入差别悬殊，因为不同经济性质所导致的收入分配上的差别悬殊。从平均收入来看，国有医药企业员工收入明显低于合资或独资医药企业的员工收入；三是同一个医药企业内，不同岗位收入差距拉大。营销等岗位接触市场多，报酬机制改革得早，实行“工效挂钩”，因而与医药企业内其他岗位拉大了收入上的差距。 评价方面以经验性为主 医药企业内工作岗位的评价系统多以经验性为主。除了营销岗位及部分操作岗位有具体量化的评价体系，很多岗位都是采取语言差别性的评价，如分为好、中、坏或优秀、称职、一般、不合格等。大部分医药企业主要采取经验性考核方式，对于设置的岗位数量和岗位职责范围，考核标准缺乏科学性。 培训方面呈现出阶段性和零散性 医药企业在培训方面表现出3个特点：一是有岗前培训，培训内容包括：企业历史、宗旨、目标及所任岗位职责、任务等。调查发现，所有被调查企业都对新员工进行岗前培训。二是岗前培训多为自我培训，培训者多为本岗位的领导者或者本企业培训机构。据调查，有66％的医药企业是由本企业的培训机构对员工进行培训的，外聘专家或专业培训机构对员工培训的医药企业仅占34％。三是医药企业对员工缺乏长远的培训计划。 3 构建现代型管理模式 针对我国医药企业人力资源管理上存在的不足，扬长避短，注重实效，突出特色，构建适合我国国情的现代医药企业人力资源管理模式，简称现代型模式，其特点见表3。 制度成刚性 应当建立一系列的人力资源管理规章制度，制度的规定力求面面俱到，实现用制度规范人、约束人，在制度面前人人平等，以利于人才脱颖而出。应当改变只注重主观好恶及过于重视人情、关系、血统、出身、年资和特权的传统积习，转而重视人的能绩，坚持以能绩论英雄，积极推行“保护出头鸟，鞭打慢走牛”的用人机制。 人才内部提拔与外部招聘并重 在人才的晋升和选拔上，医药企业应倡导内部提拔与外部招聘并重。在晋升标准统一的情况下，填补基层以上职务空缺时，让员工在开放的生存环境下优胜劣汰。优秀的员工不妨采取美国企业“快车道”的提拔方式[2]，即可以越级提拔，不一定需要一级一级地提拔。对于医药企业外部前来应聘的人才，要着重挖掘其比较优势，以弥补医药企业人才库之欠缺。在候选人条件相仿的情况下，优先选用内部员工，这样既可以激励在职员工，又可以节省开支。应始终坚持人才内部提拔与外部招聘并重，既不埋没人才，又以更广阔的视野选拔人才，从而可使人力资源达到合理配置。 年序工资和弹性工资相结合 应当把员工作为医药企业经营的合作者，建立员工与企业荣辱与共的工资管理方案。员工的薪酬可以由两部分组成：一部分为年序工资，这部分是由学历、职称和员工为医药企业服务年限累计而确定的，随着资历和服役年限的增加而增加。这部分报酬是基础的，是刚性的，以达到稳定员工、减少流动的目的；另一部分为弹性的浮动工资，主要根据员工工作的技能高低和贡献大小来确定，即通过工作表现、努力程度、业绩多少等指标来拉开员工收入上的差距，以达到鼓励员工不断学习、不断提高的目的。 充分发挥党、团组织和企业的作用，建立融洽的劳资关系 在处理好医药企业内部“老三会”、新三会”关系的过程中，在充分发挥党、团组织作用的同时，不断加强工会的建设，加强医药企业内工会的职能。企业内工会要站在企业长远发展的角度上，缓和由员工下岗等诸多因素带来的劳资关系紧张，一方面，要代表员工同资方交涉，争取员工的应得利益；另一方面，要发挥教育功能，倡导团队精神，不仅使劳资双方形成经济发展上的共同体，而且使劳资双方在情感上不断沟通，进行和谐的大家庭式的交流。 绩效评价细化[3]和量化 医药企业在明确了岗位职责和工作范畴的情况下，应按照岗位要求，遵循“对岗、对事、不对人”的原则，对员工进行绩效考核。考核要注重工作表现和创造潜能，根据刚性的标准，用量化的手段，得出公开性的且有根据的考核评价报告，并把员工的考核评价结果“排名定位”。然后，根据考核评价结果择优晋升，对那些出类拔萃的能人，给予高工资、优越的工作条件和具有挑战性的职位，以鼓励和带动其他员工。这种开发机制根据能绩用人，鼓励员工后天努力奋斗，淡化血统、先天出身、门第和人情关系，也是实行弹性工资制的一个重要前提。 注重员工培训 医药企业要建立一套科学、系统的训练体系，包括内容上的完整性和时间上的连续性以及操作方法上的科学性。完整的培训内容包括人格训练、心理训练、能力训练。其中，人格训练是基础，对员工的训练首先要帮助他们解决如何做人的问题；其次是培养一个人良好的心理素质，如自信心、意志力、专注力、成就欲等；最后训练他做事的能力。三者之间密切结合，才能使培训真正有效，达到提升员工素质和能力的目的。除了内容完整外，训练方法的科学性也非常重要。好的训练方法集中反映在两点：在极短的时间内快速完成训练；训练的内容能极深刻地印在训练者的脑海里。我国企业人力资源管理模式的演变过程关于现代人力资源管理模式问题探讨

人力资源管理的历史、现状与未来一、人力资源管理的历史1、从传统人事管理到人力资源管理人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。从80年代开始，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来。人本主义管理，就是以人为中心的管理。人本主义管理被作为组织的第一资源，现代人力资源管理便应运而生。它与传统的人事管理的差别，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变。1）、传统人事管理（1）、传统人事管理活动。早期的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类琐碎的工作。后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。（2）传统的人事管理工作的性质。传统人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。（3）传统人事管理在组织中的地位。由于人事活动被认为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，因而传统人事管理工作的重要性并不被人们所重视，人事管理只属于执行层次的工作，无决策权力可言。2、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别：（1）区别一：现代人力资源管理是将传统人力资源管理的职能以提高扩大、从行政的事务性的员工控制工作转变为：为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争能力。因而，现代人力资源管理与传统人事管理的最根本区别在于现代人力资源管理具有战略性、整体性和未来性。。它被看作为 一种单纯的业务管理，从技术性管理活动的架构中分离出来。根据组织的战略目标而相应制定人力资源管理与战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。（2）区别二：现代人力资源管理将人看作组织的第一资源，更注重对其开发，因而更具有主动性。这也是现代人力资源管理与早期人力资源管理的区别。早期人力资源管理往往只强调人力资源的管理，而忽略人力作为一种资源具有可开发的特征，忽略人力资源具有能动性的特征，忽略能动性的开发。现在，组织对人力资源的培训与继续教育越来越重视。其投资在不断增大，从一般管理的基本理论与方法到人力资源规划。组织中参加培训与教育的人员越来越多，从高层到基层员工从新员工到即将退休的员工，每一个层次与年龄段的员工均参加培训与教育，人力资源开发的方式也有较大的改变，工作内容的丰富化、岗位轮换、更多机会的提供，员工职业生涯的规划均成为新型的人力资源开发方法，传统的院校培训、企业使用、或者企业自己培养、自己使用的方式，也转变更注重对员工的有效使用。人力资源管理部门成为组织的生产效益。人力资源的功能的根本任务就是用最少投入来实现组织上的目标，既通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需要最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规划，控制招聘成本，为组织创造效益。人力资源开发功能则更加能够为组织创造经济效益。一方面，人力资源开发的最终结果就是能够为组织带来远大于投入的产出。另一方面，通过制定切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源的整合与调控的目的在于员工的满足感，提高其劳动积极性，发挥人力资源的整体优势，为组织创造效益。组织是一个开放的社会系统，是一个与社会环境互相作用与影响的投入——产出系统，因此我们既要注重人力资源的自然性，注重员工能力的识别、发掘、提高与发挥，更要注重人力资源的社会属性，注重员工的社会心理。注重组织与社会的协调发展，注重员工与组织的协调发展。既要着眼于生产力与效益的提高，又着眼于员工满意度与工作生活质量的提高。同时，组织是一个“整体增长”的系统。组织中，在对人力资源的开发与管理的过程中，既要注重员工个体的作用，更要注重员工与员工之间的合作与协调，强调团队的整体优势与组织的整体优势，既要注重员工在岗位上发挥其应有的作用，更注重员工在组织中最适合其潜能发挥的岗位上为组织效力。人力资源的补偿功能同样也能够为组织带来效益。激励是人力资源管理的核心工作，目的在于激发员工的工作动机。合理的奖酬与福利作为激励最直接的手段，可以调动员工工作的积极性，发挥员工的作用，为组织效力。合理的奖酬与福利也可以为组织节约成本，因为合理的奖酬与福利由两个方面因素决定：一是报酬与福利。二是应该能够反映出本地区同行业相应的报酬与福利水平。（3）区别三：人力资源管理对员工实行人本化的管理。现代人力资源管理证实员工为“社会人”，它不同于人事管理视员工为“经济人”，它认为，组织的首要目标是满足员工自我发展的需要。在当今人本化的管理模式下，人力资源部门在对员工管理时，更多地实行“人格化”管理，注重员工的工作满意度和工作生活质量的提高，尽可能减少对员工的控制和约束。更多地为员工提供帮助与咨询，帮助个人在组织中成长与发展。业界形成了比较成熟的人事管理模式，但是这一传统的、被动的、事务化的、缺乏前沿性的劳动力管理。随着企业发展的内外部环境的变化和市场竞争的日益激烈，在西方经济学理论界以西奥多舒尔茨为代表的现代人力资本理论推动下，传统的人事管理方式逐渐向现代人力资源管理方式转变。人力资源是现代企业的第一资源，是企业获得竞争优势的根本，关系企业的生死存亡，这已成为中外企业管理者共识。当前我国正处于经济转型的关键时期，许多企业改革和发展过程中的问题，最深层次的原因应该归结于人力资源管理。中国企业亟待变革人力资源模式，实现由传统、落后的人力资源模式向现代人力资源模式的转变。二、人力资源管理的现状“人力资源”一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书提出的。在这部学术著作里，德鲁克提出了管理的三大广泛的职能：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引人“人力资源”这个概念。他指出：和其他资源相比，惟一的区别它就是人。并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合的能力、判断能力”。经理可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权利”。第二次世界大战之后，由于科技的发展运用于管理，人的作用曾经被忽略，但是在21世纪的知识经济中，企业必须依赖其管理人员与技术人员的创造性与主动性来赢得竞争优势，这样就不可能低估人的作用，于是人本主义管理上升为管理的主流管理价值观，即把人当作企业的主体，确立人在企业中的主导地位，把企业的一切管理活动主要围绕调动员工的积极性、主动性和创造性来进行和展开。现代企业的终极目标，传统企业的经济目标是追求利润最大化，而现代企业的目标是追求经济效益与社会效益。人力资源是进行社会生产最基本最重要的资源，和其他资源相比，人力资源具有能动性、两重性、时效性、再生性和社会性。1、如何加强企业人力资源的管理1）、确立“人本管理”的价值取向。市场经济是一种效能经济，谁的效率高，能力强，谁就会在竞争中占优势，赢得高附加价值、低成本的回报。因此，企业人力资源管理的核心价值取向，也必须由权本位、亲情本位向效率本位、能力本位转变。企业领导必须带头转变观念，树立“以人为本，效能优先”的管理观念，把人用好、用活、用到最适宜发挥作用的地方。制定与之适应的制度。尤其是公平、公正的员工评价、激励和约束制度，真正做到“能者上，庸者下”，调动员工的积极性，发挥员工的创造潜能。把人力资源当作企业发展的第一资源，把优化人力资源配置当作最重要的资源配置，盘活人力资源，优化结构，合理配置，发挥团队、群体、组织的效能。2）、树立人力资源是企业重要的资源。人力资源的内涵包括人力资源的开发。人力资源的开发是培养职工知识技能，经营管理水平和价值观念的过程。人力资源开发也是劳动者的内在需求。因此作为企业最能动、最活跃的资源——人力资源，其管理和开发必须的一个开放的动态的体系。第一：优化人力资源配置。人力资源优化配置是一个系统工程，它至少包括以下体系：组织分工体系、员工评价激励约束体系、员工社会保障体系。其中组织分工体系是最重要的体系，必须实行动态管理：（1）根据企业内外部环境的变化及时调整组织结构和劳动分工，力争人力资源的最有效组合。（2）根据每年员工的业绩考评，给予晋升，力争达到“能级对应”。（3）加强中层管理人员交流，使他们更了解企业的经营思想、管理特色、业务流程等。第二：开发人力资源潜能。目前，我国人力资源普遍存在三大缺陷：数量多，质量差，结构不合理。当然，这只是一种暂时现象，如果通过有目的、有计划的培训，挖掘员工的潜能。还是可以改变的。这就是许多国际大公司把企业称为“学习型组织”，据统计：一个人在学校学习的知识或者技能只占他一生拥有的知识和机能40%。完全可以通过自学、培训改变数量多，质量差，结构不合理的局面。3）、建立完善的绩效评价系统。人力资源部门应该通过职位分析形成规范的岗位说明书，明确员工的责任。确定员工的工作目标或者任务。通过岗位评估判断职位的相对价值。建立公司的薪酬政策，使员工产生清晰的期望。现代企业的绩效考评一般建立在2个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作。能够获得更高的报酬他们才关心绩效评价。二是绩效考评过程是对管理者和下属同时评估过程。因为双方对下属发展均有责任。绩效评价有2部分内容：结果和成绩（目标、权利、责任、结果），绩效要素（态度表现、能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言，包括领导、授权、和其他要素最终的绩效评价结果是两部分内容加强的总和，两者分别60%和40%。4）、制订可行策略，吸引、留住人才。制定可行策略、吸引、留住人才。对员工进行公正的评价，有利于公司人员相对稳定，但是要真正留住人才，却非一时间就可以完成。为了使人才流失降到最低。现代企业应该制订并且执行科学合理的转换成本策略。即员工试图离开公司时会因为转换成本而放弃。这就需要在制定薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，年轻为特殊人才设计特殊的薪酬方案。薪酬政策是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响因素影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境。即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场的影响。薪酬政策的目的是提供本地区具有竞争力的报酬，激励和发展员工更好地工作并且获得满足。5）、为员工创造持续发展的空间。现代企业在要求员工创造价值的同时，也应该积极鼓励员工自身合理持续发展。员工适应新的环境的能力对于公司和个人成长的成功都是至关重要的。现代企业积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善适应能力，并且从变化中受益。通过对人力资源的充分利用，适应变化并且利用变化了取得竞争优势。现代企业应该鼓励所有的员工积极主动投入到竞争的挑战中来，责任和权力互相平衡，尽可能贴近工作实际以方便最大利用、发挥员工创造力和主动性。现代企业必须发展和实施基于3种价值观（专业进取、尊爱至诚、锲而不舍）的用人哲学以实现共同的目标。现代企业不断追求长远的目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路可能的遇到的难题。全部内容在：