经理人杂志咖啡

2月 迪欧咖啡获得2007年度苏州市商贸业先进集体；2月 迪欧咖啡荣获上海连锁经营协会颁发的2008最具影响力特许品牌；3月 迪欧咖啡高票当选为中国连锁经营协会特许经营委员会副主任；3月 迪欧咖啡荣获得中国驰名商标；4月 迪欧咖啡荣获中国连锁经营协会颁发的“2007-2008年度中国餐饮与酒店业十大优秀特许加盟品牌”；5月 迪欧咖啡再次蝉联中国烹饪协会评出的“荣获“2007年度餐饮百强企业”，名列24，休闲餐饮第一。同时，荣获“2007中国餐饮业年度十佳企业”称号；6月 苏州迪欧餐饮管理有限公司继迪欧工厂后，通过英国摩迪英联认证机构的ISO9001：2000，和HACCP双体系认证证书。 1月 迪欧获得“江苏省著名商标”荣誉；3月 迪欧获得“2007最具影响力特许品牌”；4月 迪欧获2006-2007年度中国餐饮与酒店业十大优秀特许加盟品牌，并荣获 2006-2007年度中国特许经营社会公益奖；4月 迪欧工会荣获苏州市总工会颁发的“五一劳动奖状”；5月 迪欧食品获全国工业产品生产许可证（QS证书）；7月 迪欧咖啡获得苏州市重点住宿和餐饮企业奖牌； 2月迪欧作为行业内知名品牌参与中央电视台的“对话”栏目录制；3月迪欧获得“2006最具影响力特许品牌”；3月 迪欧生产基地开始导入国际先进的ISO9001质量管理体系及ISO22000食品安全卫生体系；4月迪欧获得由中国连锁协会主办评选的“2006年度十大优秀特许品牌”；6月 迪欧受IFE邀请，赴美国参加IFE国际特许经营展；6月 迪欧再次蝉联中国商务部、中烹协评出的“中国餐饮百强”，排名30，位列休闲餐饮第一；7月 迪欧荣为中国烹饪协会新会员，并于9月邀请到中烹协李亚光副秘书长前来迪欧总部参观、指导；8月 迪欧携手全球第二大软件公司Oracle（甲骨文），导入ERP企业资源规划系统；8月 迪欧咖啡携手中国四大银行之首的工行上海分行开创连锁业的银企合作先河；9月 迪欧工会成立；9月 迪欧当选CCFA中国连锁经营协会培训与教育委员会专家成员；9月 迪欧生产基地内的咖啡豆工厂部分随着一年多的筹备、试运行结束，咖啡生产正式启动；9月 迪欧设立餐饮研究与教育中心。12月 迪欧受邀加入中国烹饪协会西餐专业委员会成为专业委员单位12月 迪欧工厂（迪欧食品、迪欧家具）通过英国摩迪英联认证机构的ISO9001-2000，和HACCP体系的现场审核。12月 迪欧作为餐饮业内的领军品牌荣获“中国品牌奥斯卡”美誉的世界品牌实验室（WBL）“2006中国品牌年度大奖（餐饮）”12月复旦大学管理学院制作了以“解析企业自我变革能力的发展过程：中国式的和谐管理”为题将迪欧公司的研究报告加入复旦案例库中 1月成立迪欧的生产基地与物流中心，占地18亩，总面积达12000多平米；2月设立迪欧食品公司、迪欧家具艺品工厂、迪欧装饰装潢工程公司等；3月迪欧以最高票通过，成为CCFA理事会会员单位；5月入围中国优秀特许奖，并获得CCFA中国连锁经营协会组织参评的三项大奖，全国“2004年度加盟商最满意总部奖”、“年度优秀管理者”、“优秀加盟商”；6月获上海连锁经营协会组织参评的“2005最具影响力特许品牌”；6月 亚太经合组织为新、日、中三国特许经营发展报告采访迪欧，并将迪欧作为中国成功案例编辑入报告中；6月荣获ICXO世界经理人周刊组织评选的“2005中国100最佳特许经营品牌”；7月迪欧咖啡首届全国加盟商大会顺利举行；8月迪欧规范自律的特许发展，和为特许经营行业健康发展作出了的努力和贡献，得到广泛认为，受邀加入特许经营委员会；8月迪欧受国际媒体关注，路透社、英国BBC相继专访迪欧。 迪欧咖啡把扩张大旗插到了北京、云南、湖南、江西等更广泛区域；正式成立迪欧咖啡总部，落户苏州；连锁行业专家杨晓兰出任迪欧咖啡中国事业部CEO；华中分公司设立；公司开始推行储备干部制度，为全国各大院校的毕业生提供了实习机会，同时提供了就业机会，仅一年已经安置了160多个大学生就业；获选《连锁与特许》杂志组织的票选“2004最适合投资的连锁品牌100”；获得台湾连锁加盟促进协会组织的“连锁金质奖”；迪欧加入CCFA成为会员单位后，因其在餐饮业内的贡献及影响入选餐饮委员会。 通过ISO9001质量管理体系的审查认证，成为国内咖啡连锁品牌首家获得认证的品牌；成立华北分公司，开始了在山东、河南、辽宁等地的拓展；公司开始试行督导制度，通过区域督导形式来确保理念和管理的渗透和系统内的沟通、互动。2002：华东的江浙沪三地首战告捷，形成了迪欧咖啡江南遍地飘香的品牌气势；成立广东分公司，深圳、珠海、广东东莞等地；与欧洲著名咨询机构战略牵手，开始策划迪欧管理平台，导入先进的管理系统。2001：迪欧咖啡于上海青浦创设首家门店，以其浓郁的欧陆风格，受到顾客极大的欢迎。

1.调整自己，改变态度 一个人因为发生的事情所受到的伤害不如他对这个事情的看法更严重。事情本身不重要，重要的是人对这个事情的态度。所以，如果改变不了事情，就改变对这个事情的态度,态度变了，事情就变了。 古时候有甲、乙两个秀才去赶考，路上遇到了一口棺材。甲说，真倒霉，碰上了棺材，这次考试死定了；乙说，棺材，升官发财，看来我的运气来了，这次一定能考上。当他们答题的时候，两人的努力程度就不一样，结果乙考上了。回家以后他们都跟自己的夫人说，哪口棺材可真灵啊。 心态影响人的能力，能力影响人的命运。生命的质量取决于你每天的心态，如果你能保证眼下心情好，你就能保证今天一天心情好，如果你能保证每天心情好，你就会获得很好的生命质量，体验别人体验不到的靓丽的生活。 有一只乌鸦打算飞往东方，途中遇到一只鸽子，双方停在一棵树上休息。鸽子看见乌鸦飞得很辛苦，关心地问：“你要飞到哪里去？” 乌鸦愤愤不平地说：“其实我不想离开，可是这个地方的居民都嫌我的叫声不好听，所以我想飞到别的地方去。”鸽子好心地告诉乌鸦：“别白费力气了！如果你不改变你的声音，飞到哪里都不会受到欢迎的。” 你改变不了环境，但可以改变自己；你改变不了事实，但可以改变态度；你改变不了过去，但可以改变现在；你不能控制他人，但可以掌握自己。喜欢月光，并不为其清幽而苍凉；喜欢流星，并不为其短暂而悲伤；喜欢夜晚，并不为其黯然而含泪；喜欢落雨，并不为其坠落而感到无望。正如美国一位伟大的哲学家威廉.詹姆斯所说：“我们这一代最伟大的发现是，人类可以经由改变态度而改变自己的生命。” 2.活在当下，精彩每一天 生命是一个过程不是一个结果。生命是一个括号，左边括号是出生，右边括号是死亡，我们要做的事情就是填括号，要用靓丽多彩的事情，美好的心情把括号填满，结果到了括号就结束了。 一个人被老虎追赶，他拼命地跑，一不小心掉下悬崖，他眼疾手快抓住了一根藤条，身体悬挂在空中。他抬头向上看，老虎在上边盯着他；他往下看，万丈深渊在等着他；他往中间看，突然发现藤条旁有一个熟透了的草莓。现在这个人有上去、下去、悬挂在空中和吃草莓四种选择，你说他干吗？——吃草莓。他吃草莓这种心态就是活在当下。你现在能把握的只有那颗草莓，就要把它吃了。你把这个问题问幼儿园的孩子，孩子一定毫不犹豫回答，吃草莓。孩子比我们大人快乐，因为他们活在当下。 一行禅师说得好：当我们提起正念喝茶的时候，我们就是在练习回归当下，以便活在此时此地。当我们的身心完全安住当下时，热气腾腾的茶杯便会清晰地显现在我们面前，我们知道，这是一种美妙的存在。这时我们便真正地与这杯茶沟通了。只有在这种情形下，生命才真正地现前。这正是：茶杯在手中，正念直提起，吾心与吾身，安住此时地。 活在当下不等于今朝有酒今朝醉，而是今朝有酒不大醉，不使明朝有忧愁，以未来为导向活在当下。哲学家奥修说：“我不去想太多关于未来的事，因为未来是由现在所产生出来的。如果我们能够照顾现在，那么我们就是照顾了未来。未来不会无端地来，它将会从这个片刻产生出来，下一个片刻将会从这个片刻产生出来。如果这个片刻很美、很宁静、很喜乐，那么下一个片刻一定会更宁静、更喜乐。” 我们常说，等我老了，要去环游世界；等我退休，就要去做想做的事情；等孩子长大了，我就可以…… 我们都以为自己有无限的时间与精力。其实我们可以一步一步实现理想，不必在等待中徒耗生命。如果现在就能一步一步努力接近，我们就不会活了半生，却出现自己最不想看到的结局。 3.发现美好，乐观豁达 一次，美国前总统罗斯福的家中被盗，丢失了许多东西。一位朋友闻讯，忙写信安慰他，劝他不必太在意。罗斯福给朋友写了一封回信：“亲爱的朋友，谢谢你来安慰我，我现在很平安,感谢生活。因为，第一，贼偷去的是我的东西，而没伤害我的生命；第二，贼只偷去我的部分东西，而不是全部；第三，最值得庆幸的是，做贼的是他，而不是我。” 对任何一个人来说，被盗绝对是不幸的事，而罗斯福却找出了感谢和庆幸的三条理由。这个故事，启发我们该如何感谢生活，如何在不利的事件中看到有利的一面，如何发现我们身边很多美好的方面。这是一种处世哲学，是生活中的大智慧。 职业人士在职业生涯和生活中，不可能一帆风顺，种种失败、无奈都需要我们勇敢地面对、豁达地处理。这时，是一味地埋怨生活，从此消沉、萎靡不振，还是对生活充满感激，跌倒了再爬起来？英国作家萨克雷说：“生活就是一面镜子，你笑，它也笑；你哭，它也哭。” 4.工作是一种带薪的愉快学习过程 面对纷杂的市场环境，带领万人的集团企业——TCL掌门人李东生在谈到压力时说，不是没有压力，“要争取做到把工作当成一种‘带薪的愉快学习过程’。只有善于学习的人，才能化压力为动力；也只有善于学习的人，才有不断追求进步的愿望，才能承担更大的责任，才会获得比别人更多的成功机会。” 作为企业的领军人物，李东生对自己要求很高。他一直强调：“只有自己保持足够的成长，才能带领一个团队成长。”正是有这样的学习精神，李东生带领他的团队把一个当年靠5000元借款创办的地方小企业，变成20年后销售额超200亿元的大集团，并连续7年以超过50%的年增长率高速成长。 如果每一个人都学会这样一个简单的艺术——喜爱他的工作，不论它是什么，你都去享受它，而不要要求任何承认，那么我们一定会有一个更美好、更喜乐的自己，否则世界已经使你陷入一个痛苦的模式。你之所以认为你所做的事很好，并不是因为你喜爱它，或是因为你将它做得很好，而是因为世界承认它、奖赏它、给你金牌或给你诺贝尔奖，这是人生很悲哀的事情。 不少人总是报着“一分耕耘，一分收获”的态度来工作。当然，这种心态没有什么不好，问题是如果这种心态过于较真，就会使自己陷入苦恼和郁闷之中，而享受不到工作带给我们的快乐和幸福。比如，出色地完成了一项工作上司没有任何表示，自己总觉得少了点什么，很失落；克服了一个难题或签下了一个大单，老板没有加薪或提拔，自己总是愤愤不平，认为老板对不起自己；帮同事一个大忙，同事连一个咖啡也不请喝，真没劲。如果总是以这种“一报还一报”的心态工作和生活，不仅我们体验不到快乐，反而最后累坏了自己的心情。任何具有独立意志的人都会根据他自己的爱来生活，根据他自己对工作的理解来生活，把工作当成一种愉快的学习与生活经历，而根本不会去介意别人怎么想。 5.享受过程而非死盯成功 中国禅宗传到日本之后，禅的精神、禅的智慧渗透到社会每一个角落，而且产生了许多变种，比如茶道、花道、弓道、剑道，都可以说是禅的分支。日本近代剑道大家宫本武藏，与他的高足柳生又寿郎，就是两位参透了禅的真精神的伟大剑客。 当年，柳生第一次参拜师父的时候，便迫不及待地问道：“师父，您是过来人，慧眼如炬。您看，以我的基础，何时能练成一流的剑客？” 宫本想了想，着重地对他说道：“大概要十年。” “哇，十年，是不是太久了？”柳生年轻，很想尽快成名，急切地说：“师父，我是一个意志坚强的人，如果我加倍努力苦练呢？” “那么，得要二十年。”宫本一脸的严肃认真。 柳生大惑不解地追问：“假如我夜以继日、废寝忘食、一刻不停地用功呢？” “那你三十年也不会成功！” 宫本的话实在令人费解。他可怜巴巴地问道：“师父呀，练习剑道怎么这样奇怪？为什么越努力反面用的时间越长呢？请您告诉我，这是什么道理？” 宫本谆谆教导他说：“如果你的两只眼睛死死盯着‘成功’二字，哪里还能看自己呢？所谓的一流剑客，便要永远保留一只眼睛看自己。” 柳生震惊得满头大汗，当下顿悟。 在我们的职业生涯和事业征途中，我们是否也有柳生的心历路程？“欲速则不达”我们一定要记得。成功的快乐是在过程之中而非成功本身。 记住，如果我们每天能够“早上醒来，光彩在脸上，充满笑容地迎接未来；到了中午，光彩在腰上，挺直腰杆地活在当下；到了晚上，光彩在脚上，脚踏实地地做好自己。”那么，我们就享受了生命精彩的过程，我们的生活就始终充满阳光。

作为公司骨干的中层管理者，在既要抓业务，又要抓管理的情况下，如何去实现高效管理？ 一段时间以来，国内长江商学院、中欧商学院这类 MBA 专业非常火爆。不少企业管理者周一到周五忙着公司的大小事务，一到周末都会聚在商学院 MBA 课堂上，进修各种知识，铆足了劲儿想提高自己的管理水平。 可是，后来不少来上课的中层管理者发现，想对商学院的课程声爱你，也是不太不容易。为什么呢？因为大部分这类 MBA 商学院课程，可能更多面向 CEO 级别的顶层管理者。课程内容有不少是在讨论全球视野、战略远景、企业家精神，甚至儒家哲学等等。中层管理者们一般只是部门领导，或者是副手级别干部，他们在一个企业组织中起到承上启下的骨干作用——既要自己干得好，还要传帮带教别人，把自己的工作业绩最大化，是他们的本职任务。对这些人而言，他们迫切想知道的，其实是具体应该怎么做，才能提高手下团队的工作效率。比如，会议怎么开，绩效考核怎么实施等等。那么这些细微但却重要的问题，恰恰在《格鲁夫给经理人的第一课》这本实战手册中给出了解答。 本书作者安迪·格鲁夫，是全球计算机芯片供应商、大名鼎鼎的英特尔公司的创始人。在这本书里，他创新性地把制造业“产出”概念，引入一般企业管理活动中，创造性地提出了“高杠杆率管理”方法。从开会、决策、规划、组织架构，到员工招聘、激励和培训等方面，分析了中层管者怎样才能真正提高自己的产能，获得最有效的工作投入产出比。 安迪·格鲁夫于1968年参与创建英特尔公司，用了十九年的时间成为公司 CEO 。他多次带领英特尔成功转型，帮助英特尔从一家濒临倒闭的存储器公司，发展成全球大型半导体企业及计算机 CPU 制造商。在个人电脑开始流行的时候，英特尔成功和微软缔结联盟，几乎主宰了整个人电脑时代。除了活跃在企业管理的第一线，格鲁夫还担任了哈佛大学的荣誉教授，长期在斯坦福大学商学院主讲策略管理课程，1997年他被《时代》杂志评为“年度风云人物”。 除此之外，格鲁夫不仅是一个高明的管理专家，还是一位拥有好几项半导体技术专利的科学家。作为一个有技术背景的管理者，他在这本书里多次用计算机来举例，整本书的风格也跟一般的管理学案例不一样，无论是内容的划分还是概念阐述，都带有一位理工男的严谨与细致风格。 在这本书里，格鲁夫为我们分享的心得体会。企业中层管理者以最有效的投入获得最大的产出，可以紧扣三个关键词来做文章：产出导向、团队意识和绩效考核。 首先，企业中层管理者要想以最有效的投入，获得最大的产出，要注意的第一个关键词是：产出导向。 什么是作者认为的产出导向呢？以英特尔公司为例，它有大约两万名员工，其中25%左右是在生产线上工作，25%的员工是主管、维修人员及工程师，还有25%负责排生产时间、管理人事以及进出款项，最后的25%是负责产品研发、营销以及售后服务。 格鲁夫认为，无论这些员工身在哪个部门，他们都有各自不同的产出，而中层管理者的首要职责，就是一切以“产出最大化”为出发点，想方设法提高整个团队的产能输出能力。 对于中层管理者来说，他的产出等于他所领导的组织产出的总和。中层管理者从事的每一项管理活动，对整个组织都有或多或少的影响，而影响的大小，取决于中层管理者在这项活动中的杠杆率的大小。 在这本书里，拥有技术背景的格鲁夫，把物理学中的“杠杆”概念引入到了企业管理中。杠杆我们都听说过，关于它的作用，阿基米德曾有句名言：“给我一个支点，我就能撬动地球”。 那么，格鲁夫认为的杠杆率，其实就是中层管理者在各个具体工作活动中，通过自身管理能力所输出的产出，与此前投入管理成本的比值。在作者看来，一个管理活动如果有比较高的杠杆率，就表示在同等投入下，这项活动会比杠杆率低的活动有更高产出。比如早餐店的服务员，如果能在同样时间里做好两份早餐，他的杠杆率就比同一时间只能做一份早餐的员工高。 具体怎么做呢？作者认为，每个管理者都必须要有意识找出整个生产流程的“限制步骤”，它是决定管理活动能否有较高杠杆率的关键。作者举了一个例子：假设你是一个餐厅的服务生，每天的责任是为客人准备一份早餐，这份早餐包含煮了3分钟的鸡蛋、奶油面包以及咖啡。当你将早餐送上顾客餐桌时，每样东西都应该是刚出炉而且热腾腾的。为了满足顾客的愿望，你要么将厨房闲置着等待顾客大驾光临，要么一直备有这套早餐的存货，可这两种做法都不实际。 你可以先看看早餐组合中哪一项准备起来最耗时。答案毫无疑问是煮蛋。因为咖啡已经煮好在壶里，而烤面包只要花一分钟左右，所以我们应该以用时最长的煮蛋为限制步骤。煮蛋其实不仅用时最长，对大部分顾客而言，它也是早餐组合中最重要的一项。拟订流程计划应围绕着最关键的限制步骤，俗话说：打蛇打七寸、牵牛要牵牛鼻子。要想提高早餐店员工的产出，就要优先考虑煮蛋的时间，然后再考虑其他各项的产出时间，把它们交错安排进生产流程里。这里的煮蛋，其实就是整个生产流程的限制步骤。 在日常生活中，我们经常会发现限制步骤。比如招聘应届毕业生时，过去英特尔公司的做法是：HR先去校园招聘，邀请其中表现突出的应聘者到公司参观，由公司负责承担这些学生的餐旅费，然后再经过不断的测评，最终录用那些综合素质与英特尔公司需求最相符合的学生。 在这一过程中，要想实现产出最大化，就必须围绕着限制步骤，也就是成本最高的项目设计流程。由于学生的餐旅费成本最高，所以英特尔公司让部分HR直接到校园进行招聘来尽量降低总体成本。此外，为了降低每一个职位所需的招聘成本，在邀请学生参观英特尔公司之前，他们会先用电话面试的方式再过滤一遍候选人，这样一来，不但省钱，还提高了受邀参观公司的求职者的就职率，而且降低了邀请求职者来公司参观这一项限制步骤的支出。 那么，除了找出限制步骤，还有没有其他能实现高杠杆率、使产能最大化的做法呢？ 作者还真给了几个参考方法。一种是中层管理者用自己的特殊技能或知识同时影响很多人，这些技能可以是专门的知识、技术，也可以是对趋势、市场状况有独到的见解。中层管理者每次传授知识、技能或者价值观给下属，都是高杠杆率活动，尤其当这些下属再把他们所学到的传授给其他人的时候，杠杆率就进一步被提高了。 还有一种方式是用简单的管理技巧对别人产生影响。例如业绩评估，中层管理者对下属的业绩评估会对他们的行动产生极大的影响力。当然，中层管理者的一些小事情如果没做好，也会产生负的杠杆率。比如，要是中层管理者经常有消极情绪或者拖延决策、过度干涉下属的工作，下属就会受到负面的影响，整个组织的产出也会减少。 上面说的基本都是中层管理者怎么带领别人提高产出，他们又该怎么提高自己的杠杆率呢？作者从十几年的亲身经历中总结出了几条干货：对于中层管理者而言，有一些活动是非做不可的，在日程中一定要排进去，这就是中层管理者自己的限制步骤。明确了哪些事情一定要在某个时间做之后，再把其他相对而言不那么重要的活动穿插进去，可以提高工作效率。 再比如，把类似的工作集中在一起做，如果手上有一堆报告等着看，或是有一堆业绩评估等着审核，最好的解决方法是空出一段时间，心无旁骛地逐一阅读，那么花在切换工作场景上的准备时间就能减少很多。另外，面对同样的事情时，还应该设法让处理相同事情的方法更趋一致，也就是说建立标准化的办事程序，化不规律为规律，建立起处理问题的固定模式，这样也能提高自己的工作产出。 最后作者还给出了一个建议：建立存货。啥意思呢？就是说中层管理者要把那些并不急着完成的项目先存起来，例如一些用来提高部门长期生产力的项目，这些项目虽然并不急于一时完成，但它对整个组织的发展有着长远的意义。当中层管理者把紧急又重要的事情处理完之后，有空当的时候就用来琢磨完成它。要不然中层管理者一闲下来没什么事做，就会不由自主地想去干涉下属的工作。估计说到这儿，很多中层管理者会有被戳中的感觉吧。 格鲁夫说，一个中层管理者的产出，是他所管理和影响的下属工作的成效总和。要想让整个组能保持持续的创造力和战斗力，通过开会交流意见、达成共识并且进一步形成团队意识就显得必不可少了。 但事实上，开会这件事几乎是臭名昭著，没完没了的会议对于惜时如命的中层管理者而言简直就是一场接一场的噩梦。曾经有人做过研究，发现中层管理者把50%以上的时间用在了开会上。 管理学大师德鲁克曾经说过，如果一个中层管理者把超过25%的时间用在开会上，这个组织大概有问题。但在作者看来，开会是有用的，而且是必须的。会议是从事管理工作必经的媒介，中层管理者不可能避免开会，但他们可以让开会这件事变得更有效率。 为什么这么说呢？因为中层管理者工作中很重要的一个部分是提供信息与技术，并且要把高效、优质的行事方法传授给受他管辖或影响的人。另外，中层管理者还要制定决策，或者帮助别人制定决策。这两种职责，都必须要通过面对面的开会才能更好地履行。 怎么样才能让开会这件事变得高效呢？作者又给出了几个锦囊，您可以听听是不是有用哈。作者认为，中层管理者应该定期召集他的下属召开一对一的会议，通过在开会的时候讨论特定的事项，中层管理者可以把他的技能和经验传授给下属，并且还能针对特定问题的切入方式给下属提出建议。对于下属而言，他也可以把平时工作中遇到的问题，在会议上向中层管理者进行汇报和寻求帮助。 可能有的管理者会问了，我经常会跟下属在公司的茶水间、电梯里碰个面，有事就直接说了，有必要开个一对一的会吗？作者的答案是：YES。因为会议跟这种随时随地的工作汇报是完全不同的情境。一对一的会议前，下属会准备一份会议纲要，这会促使他事先仔细考虑一下要提出来讨论的议题；会议上，下属会负责议程的进度和会议的气氛，这些既能让下属对面临的问题进行一次深入的思考总结，同时也是对下属各方面综合素质的一种考核。 一对一的会议之所以有巨大的杠杆率，是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。这样一来，整个团队就拥有了共同的意识，指哪儿打哪儿，效率自然也就高了。 不仅如此，一对一的会议对我们的家庭生活其实也有很大的帮助。当你一对一地和爸妈或者儿女交流的时候，面对面的方式可以让你们在安静的环境下，较为严肃地谈论一些细微又复杂的事情，这种情形下所谈论的话题以及谈话氛围和在其他场合都不一样，最后所能达成的共识也会更有质量。 那么，一对一的会议具体怎么开呢？可以从一些绩效数字，比如那些用来作为考核指标的订单、生产量、项目进度等开始，汇报一下当前的情况，跟之前的情况做个对比，预测下一阶段大致的走势。一对一的会议要涵盖上一次会议之后发生的任何重要的事情，但更为重要的是下属要负责提出潜在的问题。 什么是潜在的问题？只要是让你觉得心烦或者不明所以的问题，都是需要讨论的事情。这些问题往往不太明显，要过一段时间才会浮上台面，但如果不及时、敏锐地发现，就会在这些问题真正浮现的时候被杀个措手不及。 会议多长时间开一次呢？其实，开会的频率主要取决于下属对工作的熟悉程度。如果下属对这个项目已经游刃有余，那么管理者就可以适当降低开会的频率。如果他处理的是一个新项目，那么中层管理者就要提高和下属开会的频率，及时沟通最新的进展，对于发现的问题尽快给出建议和指导。 比如说有一支驻扎在战地的部队，刚开始驻扎时可能并没有什么战斗需要打，只要士兵每天按时操练，长官就可以在办公室休息，并且和士兵维持着轻松的上下级关系。因为整个部队已经有了很高的工作成熟度，上级的督导工作也就大大减少了。但是如果有一天敌军突然出现，枪弹袭击开始，长官的管理风格就会马上发生180度大转弯，会变得高度组织化而且会明确安排具体的作战任务，他可能会不断叫喊着向每一个士兵下命令，告诉他们该做什么，时间和方法也会说得清清楚楚，没准儿还会要求士兵重复一遍。如果这种状态持续了一阵子，敌军还是继续攻击，部队在战斗这件事上的工作成熟度又会重新建立起来，长官这时候就又不需要大吼大叫了。下属的工作成熟度会随着工作环境改变，中层管理者的管理风格和相关的开会频率也应该随之变动。 开会的时候，除了正常的工作汇报，中层管理者还要让下属对遇到的困难畅所欲言。怎样才能做到这一点呢？作者的招数是“再多问一个问题”。当中层管理者觉得下属已经讲完他要说的话，应该再问一个问题，通过发问，跟下属进行进一步的交流，直到彼此都觉得已经“知无不言、言无不尽”。对于会议中达成的共识、得出的结论，一定要写下来，而不只是记在脑中。为什么呢？因为动手记下来这个动作本身就表示一种承诺，就像握手一样。如果中层管理者看到下属把这些结论记录下来，某种意义上讲，他就可以默认未来会看到事情的进度。而对于那些一时半会儿无法达成共识的事情，或者会议讨论中涉及的一些重要但不太紧急的事项，还需要把它们列入存档中，留待下次讨论。这样可以减少突发状况对会议产生的干扰，更专注地解决真正重要而紧急的事项。每一次高效的会议，都将不断强化整个团队的共识和凝聚力。 小结一下：团队意识，也就是中层管理者要通过一对一的会议，跟下属建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。有了共同的团队意识，工作的效率自然也就高了。 绩效考核作为中层管理者给下属的工作反馈，常常被用来决定对下属的奖励，不管是职务上的升迁、加薪还是分配股份等其他方式。 绩效考核威力很大，它会对下属产生很大的影响并且会持续很长一阵。通过绩效考核，一方面可以考查下属的技能水平，看看他是不是缺乏一些技能，如果是的话就要想办法去增强；另一方面，可以加强激励的力度，好让已经具备适当技能的人能创造出更高的绩效。 正因为如此，作者认为，好的绩效考核是管理杠杆率最高的行为。那么，是不是只有那些大型企业或者组织才需要绩效考核呢？并不是，无论是只有一两个人的工作室，还是十几个人的创业公司，只要你在乎运营的效果，绩效考核就必不可少。 怎样评估下属的绩效能算作好的绩效考核呢？作者给出了他的忠告。比如说评估下属时，必须权衡他的绩效是长期的还是短期的。一个工程师可能拼命赶一个产品设计的方案来帮公司在某一个项目中赚钱，这是短期的绩效；如果他能想办法制定出设计的标准和流程，好让以后的设计师在接到类似项目时都能有经验可供参考，从而更有效率，这就是长期的绩效。在评估时，中层管理者必须同时考虑这两个绩效，至于哪个更重要，作者有一个万能判断法则那就是，看这两种绩效到底最后哪个能帮公司赚更多的钱。 还有一点也很重要，中层管理者要明确，评估的是下属的绩效而不是下属的潜力。所谓的潜力就是那些只有形式但没有实质的事情。有的下属演技厉害，给人一种见多识广、精明能干的印象，但一看业绩，惨不忍睹。对这样的下属进行绩效考核，不管他的社交能力、个人魅力有多大，最后一定是要用业绩说话，因为我们要评估的是下属实打实的产出，而不是那些表面现象。 再比如说，如果评估的对象是一个中层管理者，你是只评估他个人的绩效还是把他所负责管理的下属的绩效也包括在内呢？作者的答案是两者兼顾。因为中层管理者的责任就是想方设法为整个部分增加附加价值，那么，评估中层管理者的时候就要看他到底附加了哪些价值，他对管理的下属做了哪些事，是不是任用了称职的新人，他对新人或其他下属的培训做得怎么样，有没有做一些有助于提高团队未来产出的事情，这些都是考核一个中层管理者时应该考虑的。 不过，绩效考核虽然很重要，但如果不讲究灵活性，恐怕也会出问题。作者分享了一个哥伦布发现新大陆的故事。这个故事估计大家都听说过，但作者的版本可能和我们在课本上看到的不太一样。西班牙女王为了充实国库，找来了哥伦布，希望他能带队出海进行对外贸易。哥伦布答应了女王后，向女王提出了几项建议，其中包括了寻找一条通往神秘东方的新航线。经过反复的讨论，女王和哥伦布决定要搏就搏个大的，立下了寻找东方新航线的目标。 女王和哥伦布这对上级和下属的目标很明显，女王想充实国库，哥伦布想找到东方新航线，当下属达成他的目标时，上司的目标也就同时达成了。决策制定后，哥伦布开始计划如何才能达成这项目标并且找到女王所需要的东西。他开始着手建立船队，训练水手，还制定了每项成果的验收时间。后来，虽然他成功地验收了一项一项成果，但其实直到最后他都没有找到能够到达中国的航线，所以，事实上他是没有实现最终目标的。可是，如果你从另一方面看，他毕竟发现了新大陆，而且给西班牙王室带来了不计其数的财富。 现在问题来了，如果按照严格的目标管理来评判，哥伦布的绩效考核到底是好是坏？ 作者在书里肯定了哥伦布的成就，并且从这个故事中得出了一个结论：即使下属没有达成当初设定的目标，他的绩效考核仍然有可能被评为卓越。 因为作者认为，目标管理的用意是让人能够按照设定的进度做事，但它并不是决定奖惩的标准。如果上司只是用目标管理来决定下属的功过得失，以至于下属只专注在制定好的目标，而错失了其他更好的可能，往往会造成只见树木不见森林的后果。 在评价一个组织的时候，虽然我们真正追求的是整体的绩效，但这个整体绩效很明显是取决于，每一个个体的工作技能以及他们是否卖命打拼。 管理是一种团队活动，不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力，就像在篮球场上运球，上篮还是要靠球员们的表现。如果这些球员不尽全力，再好的管理招数也没什么用。 公司的产能是各个小团队产能的总和。只有团队中的每一个体都尽其所能，这个团队才会有最高的绩效。所以，中层管理者如果想提高团队的绩效，第一步是训练提升下属的知识和技能，第二步是让自我实现成为每一位下属工作的动力，因为只有这样，他们才会自发地去解决工作中的问题，工作动力也才能源源不断。 举一个马拉松赛的小故事，有一个在工作中老是提不起劲儿、干什么都得过且过的员工，在参加马拉松比赛时像换了个人一样，拼了命地冲向终点。 他为什么会这样？因为他在竞赛中有对手，而且有秒表在计时，这是一个简单的自我实现模式，人们尽全力朝着梦想的目标迈进，这种动力使他们愿意挥汗如雨，努力跑得更快更远。他们不是为了金钱，而只是抱着不服输的决心，向距离和时间挑战。这种自我实现的动力，比任何奖励惩罚都更有效。 把办公室变成竞技场能培养下属的运动家精神，求胜但不怕输，随时向自己的极限挑战，这是一个团队能不断前进的主要动力。 英特尔的中层管理者于是干脆把运动场上的竞争精神融入工作，先制定竞赛规则，为员工明确未来衡量他们表现的标准，然后就放手让他们去做。英特尔内部的清洁竞赛就是这样的例子，一直以来，英特尔公司负责厂房清洁的部门都表现不佳，即便用各种惩罚、利诱的手段，清洁部门的成员也无动于衷。直到公司组织举办了一场各个厂房和办公大楼之间的清洁活动竞赛，情况忽然改观，一夜之间，每栋大楼和厂房的环境都改头换面，比之前干净了很多。 在这个竞赛中，公司其实并没有给清洁部门的员工提供奖金或其他奖励，他们得到的只是一个竞技场，如果你是清洁工，让你负责的厂房在竞赛中拔得头筹绝对是一种强有力的激励。 所以，要想提高组织中每一个个体的绩效，中层管理者需要做的只是站在下属的立场看待下属的工作，引入竞技精神，帮他设定衡量指标，找好对手并制定跑道，下属很自然地就会在这个跑道上自我驱动，不断向前。 企业中层管理者用最有效的投入获得最大产出的三个关键词。 第一点，产出导向。格鲁夫认为，中层管理者的一切管理活动都要围绕整个团队的产出最大化来进行，为此，中层管理者需要不断提高自己和整个组织的杠杆率，关键是要找出那些限制步骤。 第二点，团队意识。为了让整个组织能保持持续的创造力和战斗力，通过开会交流意见、达成共识进而形成团队意识必不可少。一对一的会议之所以有巨大的杠杆率，是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及近似的处事方式。 第三点，绩效考核。好的绩效考评是管理杠杆率最高的行为。如果中层管理者能把运动场上的竞争精神融入工作，为员工制定竞赛规则，明确未来衡量他们表现的尺度，然后放手让他们去做，会极大地激发员工自我实现的动力。 看了格鲁夫分享的企业管理的经验，受启发的恐怕不只是我们的中层管理者。 对于每个人来说，我们并不是任何一个老板的员工，大家其实都是自己职业生涯的老板。我们必须自己当家，认清自己的主人是你自己。没有人有义务给我们提供一个好饭碗，只有不断提高自己的产能和工作杠杆率，增加自己的附加值和生产力，才能打赢职场的保卫战。