学术堂整理了八十五个管理学论文题目选题,供大家参考:1、 论企业核心竞争力2、 现代管理理论热点问题研究3、 消费者行为研究4、 现代商务谈判5、 激励理论的研究6、 领导理论的研究7、 组织发展与变革8、 企业文化模式研究9、 "扩展企业"运作研究10、 企业协同效应研究11、 企业智力资本研究12、 品牌延伸的问题与对策13、 克服"克隆公司"现象14、 大企业组织流程化设计15、 跨国经营的价值链设计16、 产业链上的价值链分析17、 入世后黑色家电的产业分析与企业对策18、 企业竞争力问题探讨19、 新形势下我国经济安全的保障问题20、 网络经济对现代企业的影响21、 论企业战略联盟22、 人力资源资本化--人力资源管理的新要求23、 西部大开发问题的探讨24、 企业的跨文化管理25、 关于推行股票期权制若干问题的探讨26、 企业如何应对"入世"的机遇与挑战27、 对多元化经营战略的全方位思考28、 虚拟企业29、 企业核心竞争力30、 关于企业实施名牌战略问题的研究31、 企业成长研究32、 知识管理研究33、 组织结构及形态演变研究34、 我国上市公司的公司治理结构完善35、 管理伦理与现代公司经营36、 网络经济时代的管理变革37、 风险资本与高新技术企业的公司治理38、 全球化背景下我国IT企业的发展战略39、 面向新经济模式的企业管理信息系统40、 资本经营方式研究41、 企业并购研究42、 管理者收购研究43、 战略联盟研究44、 租赁经营研究45、 定制生产模式的系统设计与管理46、 全球化与企业生产战略选择47、 计算机集成制造系统(CIM)支持体系的设计与管理48、 JIT在我国企业的运用49、 MRP在我国企业的运用50、 企业生产计划系统的研究51、 企业生产性资源的计划管理52、 全面质量管理方法在企业中的运用53、 企业系统质量控制的应用54、 质量管理标准的研究55、 先进制造技术条件下的质量管理56、 公司治理中的股东权益保护问题研究57、 完善上市公司董事会功能的若干思考58、 我国利用跨国公司直接投资的战略和策略分析59、 公司合并中关联人的利益保护问题研究60、 企业购并战略中的核心问题研究61、 论管理创新62、 试论市场经济条件下企业家的素质63、 试论中国加入WTO的对策64、 论组织怎样做才能实现管理科学化65、 中国企业应建立独立董事制度66、 国企法人治理结构难在哪儿67、 中国股票市场应建立退市制度68、 中小企业发展:思考与对策69、 虚拟企业对我国管理组织的启示70、 跨国并购企业的文化管理71、 CEO的激励和监督机制72、 企业的经营与发展73、 人力资本的激励机制74、 如何提升企业核心竞争能力75、 流通企业国际化经营的不可控因素分析76、 企业国际化经营的可控因素风险分析77、 启示眼与借鉴:流通企业迈出国门78、 中国流通企业的国际化经营战略79、 我国入世后,市场经营面临的主要风险及其预防80、 入世后如何增强我国服务业的国际竞争能力81、 中国企业如何实施"走出去"战略82、 中国跨国公司的创建与发展83、 中国--东盟自由贸易区给中国企业带来的发展契机84、 企业模式的比较研究85、 外国国有企业改革的启迪与借鉴
【内容提要】本文着重分析了科学方法论的五种困境：对归纳逻辑的反对、反对方法、当代科学方法论 家的自悖、元方法论的困境以及对评价规则的质疑，指出认清这些困境的目的在于寻求科学 哲 学更深层的理论变革和发展机遇。【关键词】标准的科学方法论/反归纳/逆归纳/自悖/元方法论标准/无合理性原则【正文】综观整个20世纪科学哲学的发展历程，可以发现一方面，许多不断涌现的新观念和新理论 ，尤其是以波普尔的否证论、库恩的范式理论为代表的一些科学方法论既为科学哲学本身带 来 勃勃生机，同时又表现出强大的渗透力和影响力，成功地应用于数学、经济学、管理学、社 会学、法理学、接受美学、语言学、历史、政治、文化等研究领域，使这些研究展示出全新 的分析与境或视野；而另一方面，从整体上看，自20世纪80年代末，科学哲学却开始走入低 谷，成就平平，反响一般，往日的辉煌似乎已不存在。科学哲学为什么会出现这种萧条的情 况？这已成为当今科学哲学家十分关注的论题之一。在笔者看来，这种境况的原因，在于科学哲学在20世纪后期的发展中陷入了重重困境，一 时难以摆脱。然而，正是对这些困境的深入分析，有可能孕育科学哲学理论变革和发展的新 契机，就象19世纪末的物理学危机引发了20世纪初的物理学革命一样。因此，目前关键的问 题 是，困境在哪里？我们应如何认识这些困境？本文即意在对当代科学方法论的五种重要困境加 以讨论，（注：鉴于学界对困境1、困境2、困境5的一些内容比较熟悉，在此仅对这三种困境只作简要的 补充性说明。）以起到抛砖引玉的作用。“科学家的信念不是武断的信念，而是尝试性的信念，它不依据权威，不依据直观，而建 立在证据的基础上。”[1]伯特兰·罗素的这一精辟论断道出了标准的科学方法论的核心所 在。作为一种科学方法论构想，标准的科学方法论，一是含有正统的意思，最符合人们思想 中科学方法的“本来面目”或经典模型；二是这种构想往往能把其它方法论吸引过来，并成 为这些方法论所仿效的对象。该标准的科学方法论坚持唯科学方法之用方显科学本色，科学 方法是科学活动的标志，是科学合理性的保证。凭借科学方法，科学家的认识活动就可取得 成功。这里的科学方法是具有程式性或规范性的实证法，尤其是归纳推理，在科学发展与科 学 证明的过程中具有重要的作用。这种标准的科学方法论（产生于20世纪初）拥有众多的信奉者（包括像罗素在内的逻辑原子主义者、逻辑实证主义者、逻辑经验主义者、一些科学家及社会科学家等），并统治了人们的思想近半个世纪，直到20世纪50年代末才受到挑战。许多的 方法论之争都是针对这种标准的科学方法论而发的。困境1：对归纳逻辑的反对与辩护继20世纪初“剑桥发明”（注：“剑桥发明”一词是拉卡托斯用来指在经典的归纳主义之后发展起来的“或然性归纳逻辑”。它始于，后来与出席Johnson举办的讲座，并发展了他的思想。）之后，卡尔纳普等逻辑经验主义者进一步阐发归纳原理对科学方法的重要性。赖欣巴赫说：“这个原理决定科学理论的真理性。从科学中排除这个原理就等于剥夺了科学决定其理论的真伪的能力。显然，没有这个原理，科学就不再有权利将它的 理论和诗人的幻想的、任意的创作区别开来了。”[2]自20世纪初至50年代，他们建立的概 率主义归纳逻辑成为了众多科学哲学家努力探究的核心。对逻辑经验主义的归纳逻辑，波普尔首先立足于他的否证哲学进行有力的批评，力图重新 解决“休谟问题”（归纳问题）与“康德问题”（划界问题）以及两者之间的关系。按拉卡托斯 的看法，“波普尔的名声就在于它对归纳法的批判”，但波普尔竟对什么是归纳都从未明晰 地说明过，并且前期与后期哲学在归纳问题上很不一致。拉卡托斯认为，归纳逻辑的原始目 的是“从怀疑论中拯救科学知识”，存在着某种归纳原则或拟归纳原理可以把“实在论的形 而上学与方法论的评价、逼真性与确认性联系起来”。[3]自称是反归纳队伍中“一名上尉”的沃特金斯()认为拉卡托斯的归纳进步观站 不住脚，因为确认评价只报道过去业绩，而逼真评价仅包含将来业绩，我们无法从确认评价 推进到逼真评价。他拒绝所有的非演绎推理，认为一切非演绎推理都具有非转化性。科学知 识可分为多个层次——层次0（感觉报告）、层次1（简单陈述）、层次2（经验概括）、层次3（精确的经验规律）、层次4（科学理论），其中不存在任何合法的从低级层次到较高层次的“归纳 上升”。但从层次0到层次1将包含一个“跳跃”。艾耶尔曾提出，这种“跳跃”可由某种非 归纳性的并能为人们接受的推理来实现。沃特金斯把艾耶尔的这种推理称为“某种拟归纳推 理”[4]，并认为波普尔令人遗憾地走向“彻底的”或极端的怀疑论[5]。对于归纳问题，沃 特金斯试图提供一种实用主义的解决方案，并宣称这种方案要比他在《科学与怀疑论》中提 出的论点更为简单和更好。[6]为摆脱归纳逻辑的困境，(1)赫斯(Mary Hesse)、亨迪卡(Jaakko Hintikka)等自20世纪80 年代对卡尔纳普传统进行修正和完善，赫斯提倡以枚举逻辑作为科学推理最基本的形式，用 它来重新阐释其它形式的归纳逻辑（如科恩的消去式归纳逻辑）。她坚持一种比卡尔纳普允许 更多随条件变化的并处于有限形式中的归纳逻辑，“归纳的核心在于它是一种对综合性理论 系统的研究没有保证获得实用主义知识的最佳途径。”[7](2)科恩(Jonathan Cohen)提出了 非概率主义归纳逻辑。他认为，许多科学哲学家只注意培根归纳的方法论意义，却忽视了它 的逻辑方面——证据的性质及命题之间归纳支持的逻辑关系，他力图用一种成熟的现代逻辑 形式重建培根的归纳。这种新培根式归纳逻辑包含了两个主要因素：(A)相关变量的方法， 该方法表明归纳支持因不同的证据而有不同的等级；(B)一般模态逻辑，“它可以达到对非 外延性的多个等级的形式化”，[8]因为二值等级形式捕获不到非外延性的丰富性和多样性 。这种模态逻辑可把归纳支持的等级表示为通向“近律性”(Legisimilitude)的阶梯。赫斯、科恩等人还试图为归纳逻辑提供广泛的成功应用，如科恩出色地将自己的新归纳论 应用到如医学、心理学等一些领域中去，并得出结论：非标准形式的归纳推理也具有与其它 归纳相同的结构([8],)。对上述争论，牛顿-史密斯()指出：“完全抛弃归纳的波普尔与勉强使用 归纳的拉卡托斯都不能建立起他们各自的方法论与科学目的之间的纽带”[9]，在波普尔的 体系中存在着一种否证法与逼真性之间的二难困境。牛顿-史密斯着重阐述了包含“在最终 检验中所需要的其它特殊因素”的“元归纳”(meta-induction)观。([9],～225)困境2：反对方法和方法论危机科学历史主义的兴起促成了这样一种新观念：科学哲学家必须正确对待科学的历史。这种 观念挑战了20世纪60年代以前两个最有影响的方法论钢领（即归纳主义和波普尔纲领）。库恩 本人虽然提出几种评价标准（精确性、简单性及有效性等），但他把这些标准“比喻为像‘深 思熟虑而后行’之类简单而无用的格言”[10]，在相互竞争的理论之间的选择取决于主观因 素与客观因素的混合，取决于共同标准和个人标准的混合。费耶阿本德质疑以往的科学方法研究在实际科学中的可行性，认为探求一种指导科学家从 事理论选择的规则系统的努力虽然具有悠久的传统，但却是失败的。他展示了一幅比库恩更 为激进的图景：(1)“逆归纳”，他认为逻辑经验论的“证明”式归纳与波普的“证伪”式 归纳是归纳这一枚硬币的两面，提出了“逆归纳”(counter-induction)的概念，其中count er-意指在与归纳相对立的方向上行进，在此归纳仅是一个参照物而已。“我们可以通过逆 归 纳法来推进科学”，这就要求我们做两件事：一是提出与公认的并得到高度确证的理论不一 致的新理论（注：标准的科学方法论坚持，新假说必须与公认的理论相一致。费耶阿本德反对这种一致性条件，譬如牛顿万有引力定律与伽利略自由落体定律并不一致：重力加速度对前者来说是一个变量，而对后者则是常数。一个科学家要想使自己的观点包含更多的经验内容，就必须引进其它的理论观点，采取理论多元论的立场。），反驳一个理论的证据往往不是借助于事实，而在于提出新理论。理论的进步 并不是一个一致理论的系列，而是一个“日益增长的互不相容的各种可取理论的海洋”。他 认为，专家和外行业余爱好者、诚实者与说谎者一起参与争论会促进科学的进步和文化的繁 荣。二是提出与充分确凿的事实不一致的假说。一个理论所以与证据相冲突，不是因为它不 正确，而是因为证据被污染。要批判这种证据就应当发明一种新的观念体系。“第一步跨出 这一循环，或者创造一种新的概念体系，如一个新理论，它与极小心确立的观察结果相冲突 ，并挫败了最合情合理的理论原则，或从科学之外，从宗教、从神话、从不胜任者的思想， 或从疯子的思想漫游中引入这样一个体系。这一步又是逆归纳的，可见，逆归纳既是一个事 实——离开它科学不能生存，又是科学游戏中一种合法的且又非常需要的行动。”[11](2) 说服人的技巧。库恩曾以“常规科学”意指知识发展中平稳的和逻辑的间歇。费耶阿本德则 干脆否定这种“常规科学”的存在，认为科学决定的作出、理论的接受是一种说服人的事情 ，包括理论支持者的威望、年龄、及参与争论的技巧等（注：在费耶阿本德看来，伽利略的成功并不在于他的观察和实验(在《恒星的使者》中对月球的描述自相矛盾，用望远镜观察月球的演示是失败的)，而在于他宣传自己学说的技巧，他说：“伽利略这个善于耍滑头的人比起我们通常对这位肃然起敬的、执着的‘真理探索者’来说是一个远为有趣的人物”。([11]，)）。因此，费耶阿本德的反对方法实际上是反对科学方法的唯一合法性，并不是取消方法。他坚持各种方法平等的多元方法论。此外，奎因、普特南、罗蒂、哈金()等人根据各自的理由坚持，人们所能做的只 不过是描述自然科学家所使用的方法，他们认为，根本不存在容许我们去发掘具有规范性特 征的方法论的余地。在这一系列质疑之下，标准的科学方法沦陷于危机。困境3：当代科学方法论家的自悖科学方法论危机“令人沮丧，但要取消方法论还为时早了点”[12]，科学方法论者们试图 拯救和重建科学方法论，但结果处于自悖的困境中，这里仅以其中三位为例来说明（参见[19 ]，）。1.拉卡托斯的自悖拉卡托斯(A) 拉卡托斯力劝科学家作出新颖的预见：如果预见正确，就认为你的理论是进 步的；如果错误，就进行拯救理论硬核的活动；如果不能作出长时间跨度的任何成功预见， 那么你的研究纲领是退化的，应当抛弃。如何知道哪一种方法论是进步的呢？拉卡托斯认为 ，一种方法论应说明“伟大科学家的价值判断”，而要满足这种说明就必须对方法论作出某 种合理的重建。他指出：“在撰写一种历史性案例研究时，一个人应采用下列程序(1)给出 一种理性重建，(2)尽力将这种合理性重建与实际历史相比较，并批判缺乏历史性的合理性 重建及缺少合理性的实际历史。”[13]人们不必关心特殊反常的价值判断，拉卡托斯更“强 调科学研究纲领与方法论研究纲领之间深远的类比，并且强调像‘经验陈述’可被推翻一样 ，规范的‘基础论断’也可被方法论推翻。”[14]即通过规范的方法论来重建科学史，以便 使科学史尽可能合乎理性的目的。这里，拉卡托斯强调的是方法论的规范性、重要性和优先 性。拉卡托斯(B) 拉卡托斯曾对波普尔的试错法不屑一顾，但他对研究观领中硬核的解释却是 “实际上硬核并不是一出现就是全副武装的……它通过长期的预备性的试错过程而缓慢地发 展。”([13]，)这样，我们如何通过襁褓中的硬核来确立研究纲领的存在？如何理解硬 核的无 错的硬性？又如何通过硬核来形成对其它因素或成分的规范力量？对于一个研究纲领 比另一个研究纲领更进步的情形，拉卡托斯认为我们无法接受其中一个研究纲领，进步并不 意味 着 接受；相应地，我们无法凭借方法论来得知科学家接受或抛弃哪个理论，因此拉卡托斯的方 法论已失去了它的规范能力。2.劳丹的自悖劳丹(A) 在《进步及其问题》(1977)中，拉里·劳丹提出了与吉尔(A)不同的观点。当在 阐明历史与方法论的相互关系时，劳丹采取了一种直觉主义的方式：“(1)到了譬如1800年 ，接受牛顿力学、拒斥亚里士多德力学是合理的；……(6)在1925年之后接受广义相对论是 合理的；……我将要主张的是存在着一组广泛的人们所坚持并相似于上述情形的规范判 断，这组判断构成了我将称之为我们偏爱的关于科学合理性的前分析直觉(PI)。我们关于这 类情形的直觉可用作评价不同的规范的合理性模型的试金石。”在劳丹那里，这种前分析知 觉的标准是固定不变的，它成为方法论的一种根基。劳丹(B) 前分析直觉本身毕竟是变化的，受制于一些历史条件。劳丹自80年代末90年代初 开始抛弃他的前分析直觉标准，宣称我们必须完全摆脱对直觉的任何依赖；而致力于建构一 种联结规范性与描述性的规范自然主义(normative naturalism)。3.吉尔的自悖吉尔(A) 自20世纪60年代历史学派兴起以来，标准的科学方法论在衰退，但仍有其忠实的 斗士。吉尔就是突出的一位。他坚持科学的哲学与科学史之间的关系不是紧密的，而是一种 基 于利害关系的结合(a marriage of convenience)。他提出了许多反对科学哲学与科学史密 切相连的观点，譬如，他认为循环性问题对理论选择标准的任何历史途径而言都带有尖锐 的挑战性。他说：“设想……历史对理论的理性选择提供经验证据。在这一情形中，这一说 明本身就是一种经验的结论，或广泛地说是一种理论。但要在历史证据的基础上选择一种关 于理论选择的理论，一个人就必须总是具有某些理论选择的标准。”[15]这里，吉尔坚持从 历史中获取准则就是用未经证明的假定来论证，结果只能导致一种恶性循环。吉尔(B) 进入20世纪80年代，自然主义激流勇进，吉尔也情不自禁地加入其中。起初作为 历史反对者的吉尔现在却是历史的一位知心朋友。吉尔在《走向一种统一的科学理论》(198 4)一文中明确指出，方法论与历史之间的关系“就是理论模型与经验证据之间的这种标准关 系”[16]。按吉尔的自然主义，科学对经验世界建构理论，哲学则对科学世界进行理论化。 这两种理论化遵从相同的方式，都具有历史性的特征。对上述的自悖，科学哲学家大多采取了批评的态度。拉卡托斯在(A)中对历史的理性重建无 疑受到许多科学历史主义者的反对，如霍尔顿(Gerald Holton)认为拉卡托斯的这种观点令 人难以接受。库恩则称这种观点“一点也不是历史，而是制作实例的哲学。”而拉卡托斯在 (B)中对方法论规范能力的取消无疑是较(A)更加远离科学方法论。罗伯特·布朗(Robert Brown)认为，劳丹、吉尔提出的自然主义经不起推敲，因为自然不 会欺，不会犯错误。而科学家却不然，他完全可能这么做。再如，引力理论不允许一个真 实的逆实例的存在，但在合理性的正确理论之下却可以存在大量不合理行为，正如在我们 正 确的道德信念（即谋杀是错的）之下仍存在着谋杀者的谋杀活动一样。吉尔从(A)到(B)的转变 表明他从对科学方法论的坚持变为对历史因素的侧重。与吉尔相反，劳丹从(A)到(B)的转变 则说明他进一步疏远历史而亲近（方法论的）规范性。困境4：元方法论层次上的困境与无合理性原则自20世纪70年代以来，科学方法论的重心开始向元方法论转移。什么有资格构成科学方法的标准？这一问题是促成科学方法论重心转移的核心问题之一。西 格尔认为，要为科学方法寻求一种确定的唯一程序是错误的，不存在确保科学合理性的程序 ，而只有对证据的承诺。[17]多数当代科学方法论者对元方法论研究的必要性确信无疑。但 出人意料的是，劳丹否定元方法论存在的价值。他认为，历史主义学派的元方法论是，对一 种科学方法的评价要依据它在多大程度上能把过去科学家的选择再现为合理的，而这种元方 法论没有正确对待这样的事实：科学家的目的和背景信念都因人而异，尤其在不同于我们的 科学时期时就更是如此。如果科学家的目的在某些重大方面随时间发生变化，我们就没有理 由 希望用我们的方法去衍涵关于具有不同目的的活动者的合理性或不合理性的任何东西。无论 合理性是什么，它都具有特定的活动者与特定与境。劳丹认为，元方法论就是方法论的认识 论，它如果存在则不应视为绝对命令，而应看作假言命令，我们在竞争的方法论中进行选择 的方式与我们在竞争的经验理论中选择的方式完全相同。因此，我们不需要关于方法论的一 种 特殊认识论。([12]，)劳丹虽然宣称否定元方法论，但事实上仍建立了自己的元方 法论（注：对此许多科学哲学家都给予了肯定。西格尔(1990)、沃勒尔(1988)、多普尔特(Gerald Dopplet)(1990)、列普林()(1990)等对劳丹的元方法论作出了各自的评论。）。劳丹建立的网状模型理论本身就是对一种元方法论理论的建构，并引起了元方法论 层次上的一系列争论。沃勒尔尖锐地指出，劳丹的网状模型不可避免地导致一种二难困境： “或者存在着一个方法论原则的不变的核心M[*]，或者一切都是变动的。有这样的一介M[*] ，网状模型则是旧的塔式模型的一种精致论述或注释性变换；若没有这样一个M[*]，该模型 陷入相对主义。无论那一种方式，劳丹的‘第三’选择都作为一种独立的、具有竞争性的立 场而被排除。”[18]罗伯特·布朗认为元方法论至少包含两方面的内容：“(1)公正地对待历史，(2)公正地对 待概念性东西。”[19]他认为，劳丹与拉卡托斯的科学哲学都试图对(1)给出必要而充分的 条件；加伯()及其他先验的方法论者集中于(2)。他们都是片面的。基于科学的实 际 历史，布朗提出了如下的一种规范的元方法论标准(R)：“若(其他方面都相等)某方法论使 其理论性重建与规范性重建符合最多的科学史片段，同时与相关的独立的社会理论相谐调， 那么该方法论是最好的。”([19]，)布朗认为，上述标准作为评价相互竞争的方法论提供了一种元标准。这种标准具有许多值 得我们赞赏的优点：首先，这一元标准体现了这样一种精神，即科学史必须在某种意义上被 认为是理性的。该标准使科学史中的合理性扩大到最大的程度。其次，布朗宣称该标准(R) 克服了劳丹的前直觉观点的所有弱点，如，非比较性、基础主义、对直觉的依赖性、历史在 检验中的无地位性。第三，这种元标准在形式上相似于宽容性原则(principle of charity) 。宽容性原则试图最大程度地扩大真理性，而(R)则试图最大程度地扩大合理性。第四，这 种 元标准被一种无合理性原则所支持。无合理性原则(arationality principle)是一种类似于宽容性原则的方法论原则，即从人 类活动的可能选择性解释中选择一个更好的解释。无合理性原则主要有两层含义：第一层是 当面临在一项活动的合理解释与其它解释（如心理学与社会学说明）之间进行选择时，我们应 选择合理性的解释。好的解释就是一种活动原因，是一种好的理由，譬如，对为何爱因斯坦 在1905年抛弃牛顿的理论，我们有两种相互竞争的解释：一是认为爱因斯坦这样做是因为他 的狭义相对论更好的符合有效的证据；二是认为爱因斯坦抛弃牛顿理论是因为他要反叛他的 前 辈，并推翻其最基本的概念，即父子之间、代代之间冲突的情景。对这两种解释，无合理 性原则告诉我们应选择理性的那一种，即爱因斯坦依据第一种理由去活动。第二层，无合理 性原则并非坚持惟有心理——社会因素在起作用，而是说人们通常对一定活动找不到理性的 解释，在这样的情形下就必须诉诸于心理——社会（或其它“外在的”）的原因。在布朗看来，元标准(R)与无合理性原则都试图最大程度地增大合理性，这是两者的共同之 处。因此，元标准(R)可以从无合理性那里得到支持。但两者又不能完全等同；元标准(R)是 一 种在相互竞争的方法论之间进行选择的标准，无合理性原则却假设了一种特定的合理性。困境5：质疑“评价规则的恒定性论题”就像弗雷格等人建立演绎逻辑的有效不变的通则一样，20世纪初卡尔纳普等逻辑经验主义 者及迪昂、鼓加勒等法国约定论者都极力寻求归纳逻辑的不变原理或统治科学理论评价的恒 定规则。这种规则不包含任何容易引起争论的关于世界本体的形而上学假设，同时又必须是 普遍存在的、抽象的、理论性的。无论是归纳推理还是演绎推理，都可能有时是无效的，科 学评价有时也是错误的，甚至某种不正确的评价可能贯穿于整个历史过程之中。但这些无效 的推理过程却不能危及到推理规则本身的合理性，同样这些不正确的评价过程也不能危及评 价规则的正确性。评价理论的方法论规则是先验的，并不因经验的不同、过程的不同、时间 的推移而发生变化。这就是在标准的科学方法论构架之下的理论评价规则的恒定性论题。针对这一恒定性论题，亨普尔()提出质疑。他认为，某些方法论规则在时间上是 相对的。譬如，正如已摈弃宇称守恒定理一样，我们也应抛弃麦克斯韦关于时空定位缺少因 果效用的原理，这些准则及其时间相对性取决于我们的世界观。亨普尔得出结论：“必须抛 弃合理性理论选择的一切标准都无时间的观念。”[20]劳丹在《科学与假设》(1981)中通过 追溯假说方法的历史演进，批评了科学方法永恒不变性观念，他既坚持科学方法的共时性， 又坚持科学方法的历时性（即可变性、历史性）。综上所述，上述科学方法论的五种困境都在各自不同的层面或在不同的理论进程中与科学 合理性的“二难困境”[23]发生着某种关联。譬如，困境1是科学合理性的“二难困境”呈 现的必要前奏，困境5则是这种“二难困境”在科学的理论规则与历史之间关系上的一种反 映，没有困境1和困境5的出现就没有科学合理性对历史因素的内在要求；而困境2、困境3、困境4都是这种科学合理性的“二难困境”在科学的理论与实践之间、内在逻辑与历史之间 关系（不谐调的、矛盾的）上的一种体现。以上概述的五种困境仅仅是对科学哲学困境的初步 探讨，有待于更为深入的研究。论点摘编科学的“真”与生活的智慧/柳延延/《中国社会科学》/以西方现代理性精神为基础的科学技术给人类带来巨大的福祉，尤其是发展到20世纪，这 已成为深刻影响人类生活的全球性现象。这表明，西方自启蒙运动以来确立的现代理性主义 思想方式，向人类敞开了对人类生存极具意义的一个方面，即科学的“真”是人类能够更好 地生活于世的基本保证，体现出可贵的生活智慧。但是，科学的“真”并不等于生活的全部 智慧，它虽然给人类带来了高度发达的物质文明，却不能为人类提供这种生活何以值得过下 去的理由。从这一意义上说，启蒙运动的任务尚未完成。今天人类面临的困境表明，一方面 ，科学技术已不可抗拒、无可避免地成为人类的生存方式；另一方面，启蒙之光的核心也有 一片黑暗，当代文化批判的重要任务就是不懈地揭示这片黑暗。【参考文献】[1]罗素：《西方哲学史》(下卷)，商务印书馆1982年版，第46页。[2]波珀：《科学发现的逻辑》，科学出版社，1986年版，第2页。[3] Methodology of Scientific Research nd G. Curre(eds.).Cambridge:Cambridge University Press,1978,.[4] and University Pre,1984.[5],"Hume,Carnap and Popper",in Lakatos(ed.)The Problem of Inductive Logic,Amsterdam:North Holland,1968,.[6],"A Neo-Popperian Advance on popper?",in & Jiang Tianji(eds.)Popper in .[7] and Reconstructions in the Philosophy of er Press,Sussex,1980,.[8],"From a Historical Point of View",in Poznan Studies in the Philo sophy of Sciences and Humanities,.[9] Rationality of .[10]Larry Laudan,Science and of Californina Press,198 4,.[11] Left Books,1975,.[12]Larry Laudan,"Progress or Rationality?The Prospects for Normative Naturali sm",in American Philosophical .[13],"Falsification and Methodology of Scientific Research Programmes ",in Lakatos and Musgrave(eds.),Criticism and Growth of bridge University Press,1970,.
山东省社会科学界联合会章程第一章 总 则第一条本会全称为山东省社会科学界联合会（英文全称为Shandong Federation of Social Sciences），简称山东省社科联(英文缩写为SFSS)。第二条本会是中共山东省委领导下从事全省社会科学工作组织联络、指导管理、协调服务的人民团体，是省委、省政府联系广大社会科学工作者的桥梁和纽带、发展社会科学事业的参谋和助手，是促进全省社会科学事业繁荣发展的重要力量。第三条本会的宗旨是：团结带领全省社会科学工作者，高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持解放思想，实事求是，与时俱进，坚持“为人民服务、为社会主义服务”的方向和“百花齐放、百家争鸣”的方针，发扬理论联系实际的优良学风，不断推进理论创新和实践创新，繁荣发展社会科学事业，为党委政府科学决策服务，为全面建设小康社会，实现富民强省新跨越做出贡献。第二章职责和任务第四条本会的基本任务一、学习、研究、宣传马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观，坚持和巩固马克思主义在社会科学领域的指导地位。二、学习、贯彻、落实中央和省委有关社会科学的方针、政策和决定，促进社会科学事业的繁荣发展。三、动员、组织、引导全省社科工作者立足实际，深入开展理论研究、普及应用、成果鉴评、社团管理、阵地建设和文化交流，为实现经济社会又好又快发展提供思想保证和智力服务，为党委政府决策发挥思想库智囊团作用。第五条 本会的主要职责一、指导和协调市、大企业、院校等社科联工作，管理、指导、协调所属省级社会科学学术团体工作，加强与党校、院校、社科院所等具有社会科学职能机构的联系和协作。二、根据省委、省政府的授权，按照属地化管理的原则，管理民办社科研究机构。三、组织开展学术活动、社会调查、课题研究与管理，组织重大科研项目的联合攻关。四、开展社会科学普及活动，促进社会科学研究成果的转化和应用。五、组织社会科学工作者参与决策论证、项目评估和成果鉴定等社会科学咨询服务活动。六、受省政府委托，负责组织全省社会科学优秀成果奖评选及全省社会科学突出贡献奖和学科新秀奖的评选工作，组织评选奖励全省社科界先进单位和优秀工作者。七、主办《山东社会科学》、《领导科学报》、山东社会科学网，加强社会科学信息工作和信息化建设。八、促进学术团体之间、学科之间、社会科学与自然科学之间、理论研究部门与实际工作部门之间的联系与协作。九、开展国际省际学术和文化交流活动，发展促进同国内外学术团体和社会科学工作者的友好交往。十、促进社会科学学科建设和理论创新，发展壮大社会科学理论队伍，培养造就社会科学人才。十一、维护本会团体会员和社会科学工作者的合法权益，为广大社会科学工作者服务，及时向党委政府和有关部门反映他们的意见建议。十二、承办省委省政府交办的有关事项。第三章 会 员第六条 本会实行团体会员制。凡依法登记成立并承认本会章程，申请加入本会的市、大企业、院校等社科联和省级社会科学学术团体（学会、协会、研究会及民办社科研究机构），经审查批准，即为本会团体会员。第七条本会团体会员的基本条件一、有相当数量中级以上专业技术职称的社会科学工作者，并有声望较高的学术带头人。二、能够独立开展理论研究、学术交流和科普咨询服务等活动。三、有健全的办事机构和固定的办公场所。四、有必要的经费来源。第八条会员的权利一、享有本会的选举权与被选举权。二、参加本会组织的有关学术活动、社科普及、评奖评优、学习培训和其他社会活动。三、对本会工作进行监督，提出批评与建议。四、履行必要的手续后，有退出本会的自由。第九条会员的义务一、遵守本会章程，执行本会各项决议，依照国家法律法规开展活动。二、接受本会的业务指导和监督管理，完成本会布置委托的各项工作任务。三、及时向本会报告工作进度、活动计划以及组织机构和人员变动情况，提供学术信息资料，推介科研成果。四、参加本会组织的有关活动。五、按规定及时缴纳会费。第十条团体会员如有下列情况之一者，经本会主席团会议讨论通过，予以警告、限期整顿直至取消其团体会员资格。一、违犯国家法律法规。二、不遵守本章程规定。三、连续两年没有正常开展活动。四、连续两年未通过年检。五、逾期两年不换届。第四章 组织机构第十一条 本会最高权力机构为山东省社会科学界代表大会。代表大会每五年召开一次，必要时可提前或延期召开。其职责是：一、审议和批准本会的工作报告。二、讨论决策本会的工作方针、任务和其他重大事项。三、制定、修改和通过本会章程。四、选举产生本会新一届委员会。第十二条 代表大会闭会期间，由代表大会选出的委员会负责本会的领导工作。委员会会议原则上每年召开一次，听取年度工作汇报，研究下年工作计划，根据缺额增补委员会委员。第十三条 委员会选举主席一人，副主席若干人，表决通过主席提名的秘书长一人。主席、副主席、省社科联其他驻会领导成员、秘书长组成主席团。在委员会闭会期间，主席团领导本会工作。主席团驻会专职成员主持本会的日常工作。委员会委员如有变动，经主席团提名，通过委员会调整；主席团组成人员如有变动，通过全委会及时调整。第十四条本会所属团体会员要在社团内部建立党的组织，实行属地或挂靠单位管理，实现组织活动正常化。第十五条市、大企业、院校、县（市、区）等社科联和社会科学学术团体（学会、协会、研究会及民办社科研究机构）主要领导成员变动调整，应经上一级社科联同意。上级社科联督导所属学术社团和下级社科联的换届工作并派代表出席。所属学术社团和下级社科联每年年底要向上级社科联报告当年工作和下年工作计划。第十六条 本会及所属团体会员根据自身任务和特点，可兴办旨在促进学术交流、推进社会科学普及、为社会和社科工作者服务的事（企）业。第十七条本会及所属团体会员主管和主办的事（企）业，实行独立核算、自主经营、自负盈亏，其盈余主要用于发展社会科学事业和资助学术活动。第十八条本会事（企）业的资产属本会所有，任何组织和个人不得侵占、挪用，不得随意变更隶属关系。第五章经 费第十九条逐步建立和完善以财政投入为主、争取项目资金为辅，广泛吸纳社会资金的多渠道投入和筹集机制。第二十条 本会经费来源一、财政拨款。二、会员会费。三、社会团体、企业和个人的资助捐赠。四、其他合法收入。第二十一条 加强对经费的管理和监督，经费收支情况每年向主席团作出报告。第六章 附 则第二十二条 本章程经本会代表大会表决通过后生效，其解释权属本会主席团。第二十三条本会主席团可根据本章程制定相应的管理规定或实施细则。
《领导科学》杂志是面向全国各级各类领导干部和广大党政机关、企事业单位、组织人事、宣传理论工作者，高等院校和社会科学研究机构的专家学者，部队排以上干部的一份领导工作专业刊物。 由河南省社会科学界联合会主办，是综合反映领导科学理论与领导工作实践的全国中文核心期刊。2009年，经新闻出版总署批准，《领导科学》杂志由半月刊改为旬刊，其中《领导科学》主要突出学术性和理论性，以进一步促进对领导科学学科理论与领导工作实践问题的研究，为我国领导体制改革和领导工作创新提供丰富的学术理论支持。辟有理论前沿、学科专论、领导方法、领导艺术、领导决策、领导素养、市县领导、乡村领导等栏目。《领导科学》自1985年创刊以来，致力于积极探索领导活动规律，深度关注和探析领导工作中的热点难点问题，及时反映领导实践的新发展、新突破、新经验，为提升领导成效、培养现代领导人才、建设高素质的干部队伍作出了积极的贡献。现为全国中文核心期刊、河南省二十佳期刊和一级期刊，被读者赞誉为“学科旗帜、领导智囊、成功阶梯”。强调应用性与指导性是《领导科学》杂志的鲜明特色。杂志自创刊以来，深受全国各级领导者和广大读者的好评，也得到了中央高层领导的肯定和鼓励。李瑞环同志曾称赞：“河南的《领导科学》办得好。”2002年6月11日，时任中共中央政治局委员、全国人大常委会副委员长的姜春云同志在河南调研期间，专门视察了领导科学杂志社，并充分肯定了《领导科学》杂志为促进我国领导工作科学化和建设高素质干部队伍所作的积极贡献。他说：“《领导科学》我了解，办得很好，很成功，很有特色，很受欢迎。”许多读者切身感受到，研读《领导科学》使人明智，订阅《领导科学》是一种聪明。 国家新闻出版总署收录社科双效期刊首届全国优秀社科期刊全国首届优秀社科期刊奖河南省优秀期刊河南省“二十佳”期刊河南省一级期刊等荣誉称号连续三次被确定为中国政治类核心期刊中国发行畅销报刊 中文核心期刊(2014)中文核心期刊(2012)中文核心期刊(2008)中文核心期刊(2004)中文核心期刊(2000)中文核心期刊(1996)中文核心期刊(1992) 1.来稿要求观点正确、文字精炼。正文字数一般不超过8000字。2.来稿请附200字以内的中文摘要（文章论点、论据、结论等）、3～5个关键词、英文文题等。3.来稿请在首页页脚附上基金项目名称、项目号和作者简介。4.文中一、二、三级标题分别按一、（一）、1编码。5.参考文献择其要者在文末列出。引用的文献采用[1]、[2]……统一顺序编码，上标置引文后。参考文献按出版物的不同，列出以下内容：期刊：作者（列前三名，中间用“，”隔开）.文题名[J].期刊名，出版年份，卷号（期号）。专著：作者.书名[M].出版地：出版社，出版年份：页码.文集：作者.文题名[A].书名[C].出版地：出版社，出版年份：页码。来稿请写明作者真实姓名、性别、出生年、籍贯、单位、职务、职称、通讯地址、邮编、联系电话等。6.来稿文责自负。抄袭稿勿投。发现抄袭者，本刊有权作相应处理。7.来稿一律不退，请作者自留底稿。若两个月内未接到录用通知，作者可另作他投。
“三位一体”促脱贫攻坚
领导者首先是觉悟者所谓的领导能力问题，首先是觉悟问题。求知与领悟而后行动，是领导人执业的前提与资格。否则，你就不配、也没能力当领导者。一、觉悟意味着先知，先知才能先觉。我们正在实践的事业，外国的经验并不完全管用，基本上大家都是在未知里探索。你先知一小点，先觉一小分，就能领先一大步。在市场上是这样，在公司管理中也是这样。对今天的湘财来讲，先知先觉对我们最大的挑战是专业水准与职业水准，包括我们的风险意识、责任意识、应变能力、创新能力。二、觉悟意味着学习，先学才能先知先觉。领导者在何时何地，都应是学习者，这是态度问题。只有放下官架子，放下成见，虚心学习，你才能成为一个开放的领导者，有价值的渠道才会向你畅通无阻。有的人为什么老当不好领导，就是不虚心学习，自己把自己的路堵死了。我们创办《学习报》，建领导力发展学院，搞"和声论坛"，都是要营造公司学习的氛围，提升公司学习的能力。然而，很多领导者错误地以为学习是普通员工的事，自己不学习，总是在忙啊忙，只有操作，没有管理；只有聪明，没有智慧，这样下去，迟早要被淘汰。三、觉悟意味着要敢于超越经验。对一个领导者来说，仅有经验是不够的，尤其在高度智慧型的证券行业，过分依赖经验，往往种下失败的祸根。我多次强调：经验是失败之母。如果不走出经验、惯性的误区，凡事认定"应该怎么怎么样"、"以为怎么怎么样"，觉悟的大门就难以敞开。就湘财而言，我们尤其要警惕经验主义--用过去卖方市场的惯性思维与经验去经营买方市场的风险，这是我们的致命要害。所有领导者必须觉悟到这一点。四、觉悟还意味着责任。觉悟是有代价的，这个代价就是责任。作为一个觉悟者，要敢于承担责任，勇敢地面对所有不确定性的与可能的失败。而领导者的表率作用，就是觉悟的最具体体现。领导者一定是传道者师者，传道、授业、解惑也。同样，传道也是领导者必须承载的一个功能性特征。一个好的传道者，要在以下三个方面下功夫:其一，是忠诚。忠诚是领导者的人格基础。不折不扣地宣讲和执行上级命令，个人服从团队，公司利益至上。这是职业经理人的必备素养。忠诚能保证传的道是"正道"，不是"歪道"。人间正道是沧桑，无论市场怎样变化都不能动摇。公司司歌《立正歌》中的"知行求正道，砥砺道路通"就是此意。这是对自己所从事的事业、所追求的信仰、所认可的价值观的忠诚。我们经常碰到的信息衰减和员工误解，都和传道者的忠诚有关。当然，我们不主张领导者的愚忠。愚忠会导致一种盲目的追随，会造成公司信息的短路和折扣。而且，这样的愚忠越多，企业的战斗力反而越弱，思想文化的传输成本就会越高。所以，忠诚不是道德的判断，而是职业水准的衡量。其二，是激情。管理最怵的是冷漠，激情才是管理者的生命动力。作为领导者，一定要把自己豁出去，像黑夜中的火把，像乌云里的闪电，用你的激情去感染下属，让他们迸发出更大的激情。用你的魅力去打动员工，让你的团队闪耀出五彩的光芒，从而赢得你的客户，赢得市场。人是渴望被点燃的，人也是可以被点燃的，只要你不是一根湿木头！付出你的真诚与坦荡，撕掉你的矜持与顾忌，你就能得到激情的回报。想一想，锤炼一个富有激情的团队，是一件多么有意义的事。其三，是透明。企业做大以后，都会滋生出很多的屏障。每一个人都会有自身的心理障碍和性格缺陷。现在我们要做的是，拿起****，把这些屏障统统炸掉，炸出一个透明的环境来。管理不是掖着藏着，湘财为什么主张"消灭阶级斗争"，就是要大家解盔卸甲，把自己大胆地打开，营造一个有利于传导的通畅的环境。这样你才能把"道"传递下去。领导者必须是苦行者这是我这八年多来做企业的最大体会。领导者为什么很苦，因为你是谋事者。创业难，守业更难，既然是苦差，所谓上行下效，你的牺牲，你的吃苦精神必然会启动你的团队，感染你的员工。现在有一种不好的风气，以为管理者就是只动口，就是指挥别人做事。那谁来落实呢？谁来推动呢？管理者一定要冲在前面，就像打仗，如果你总是缩在后面，你的命令就会打折扣，这个团队的战斗力就会打折扣。管理是对细微末节的管理。为什么管理很辛苦？因为要深入到举手投足、细微末节中去。有人总觉得领导者要管大事，要管全局，从****分工的原则来讲，这是对的。可在管理的手段与艺术上，你一定要深入到具体的细节，抓住细微的小事，这样你才不会与真实隔绝，才能管好大事、管好全局。随着IT技术的发展，扁平化****的结构是趋势，领导者应该、也能够管好细微末节。管理是对问题的管理。领导者就是解决问题的。经常听到有人抱怨，说整天在救火，在当消防员。从公司整体运营来讲，这是不正常状态。但是，从局部的领导者来讲，这是很正常的。更何况证券公司经营的就是风险。风险的吸取、分散、调和、规避与咨询，是我们的职业专长。面对危机的处理，我们的风险估值能力、快速反应能力、伤害恢复能力将构成公司市场竞争力的重要部分。兵贵神速，赢得时间才会有空间，这是我们这个市场的一个特点。而在精神上，领导者更要有苦行僧的"平常心态"。你苦你累，你的属下不一定看得到，你的员工不一定理解，你要做出很多的牺牲而不为外人道，这就要求领导者不仅仅要成为苦行者，还要具有苦行僧的心态--"平常心态"。领导者应当是带兵者所谓"领导"，其最基本的含义就是"****"，觉悟者、传道者与苦行者，最后都必须要落实到带兵者。为什么领导者要是带兵者?因为我们不是个体经营，而是团队作战。首先，带兵者要学会善待员工，要把员工当作客户来经营。企业发展有两个基石，一个是对外的，即客户；一个是对内的，即员工。我们提出的"新客户主义"与"新员工主义"，就是要领导者把自己的员工当作客户一样来经营。有了好的员工，就有了好的产品；有了好的产品，就有了好的服务；有了好的服务，就有了好的客户；有了好的客户，就有了好的市场、好的利润。试想一下，如果你的员工是处于不满意的状态，他能带来客户吗？所以，带兵首先要先爱兵，有了爱心，有了激励人的机制，企业经营的根本才会稳固。同时，带兵的过程还是培养人的过程。有了高素质的员工队伍，企业的目标才能准确实现，员工的自身价值才能够得到双重体现，企业才可能有持续发展的竞争力。其次，带兵者要学会沟通，要有内部客户的意识。我们每次的培训几乎都有沟通的课程，为什么？因为****内沟通的有效性，决定****功能有效发挥的90％以上。很多经理讲：我们最难做的就是跟平行的部门打交道。部门与部门之间，"鸡犬之声相闻，老死不相往来"，这其中固然有利益机制问题，但更多的是公司内部缺乏一种客户意识与服务意识，而外部客户由于得不到多方位的团队服务转变成了他人的客户。因此，领导者一定要学会认真听取公司内部客户的意见，把公司所有对于客户的利用价值，优化整合到极限。现在，大家都是关起门做自己的事，彼此不知道对方在干什么，每个部门处于一种半封闭状态。最直接的结果就是浪费，整个公司处于一种离散的状态，团队就没法捏紧拳头打出去。有了沟通之后，你的工作效率将会成倍地提高，你的人际关系将会使你快乐地博取利润。沟通还讲究主动意识。越位是犯规，但主动补位是救险。设身处地，将心比心，有福同享，有难同当，是团队沟通最质朴的道理。当然，沟通还要讲技巧，但只要你诚恳地用心去沟通，多换位思考，沟通就能成功。
(一)题名(Title,Topic)题名又称题目或标题。题名是以最恰当、最简明的词语反映论文中最重要的特定内容的逻辑组合。论文格式相关书籍论文题目是一篇论文给出的涉及论文范围与水平的第一个重要信息，也是必须考虑到有助于选定关键词不达意和编制题录、索引等二次文献可以提供检索的特定实用信息。论文题目十分重要，必须用心斟酌选定。有人描述其重要性，用了下面的一句话：“论文题目是文章的一半”。对论文题目的要求是：准确得体：简短精炼：外延和内涵恰如其分：醒目。(二)作者姓名和单位(Author and department)这一项属于论文署名问题。署名一是为了表明文责自负，二是记录作用的劳动成果，三是便于读者与作者的联系及文献检索(作者索引)。大致分为二种情形，即：单个作者论文和多作者论文。后者按署名顺序列为第一作者、第二作者……。重要的是坚持实事求是的态度，对研究工作与论文撰写实际贡献最大的列为第一作者，贡献次之的，列为第二作者，余类推。注明作者所在单位同样是为了便于读者与作者的联系。(三)摘要(Abstract)论文一般应有摘要，有些为了国际交流，还有外文(多用英文)摘要。它是论文内容不加注释和评论的简短陈述。其他用是不阅读论文全文即能获得必要的信息。摘要应包含以下内容：①从事这一研究的目的和重要性;②研究的主要内容，指明完成了哪些工作;③获得的基本结论和研究成果，突出论文的新见解;④结论或结果的意义。(四)关键词(Key words)关键词属于主题词中的一类。主题词除关键词外，还包含有单元词、标题词的叙词。主题词是用来描述文献资料主题和给出检索文献资料的一种新型的情报检索语言词汇，正是由于它的出现和发展，才使得情报检索计算机化(计算机检索)成为可能。主题词是指以概念的特性关系来区分事物，用自然语言来表达，并且具有组配功能，用以准确显示词与词之间的语义概念关系的动态性的词或词组。技巧—：依据学术方向进行选题。论文写作的价值，关键在于能够解决特定行业的特定问题，特别是在学术方面的论文更是如此。因此，论文选择和提炼标题的技巧之一，就是依据学术价值进行选择提炼。技巧二：依据兴趣爱好进行选题。论文选择和提炼标题的技巧之二，就是从作者的爱好和兴趣出发，只有选题符合作者兴趣和爱好，作者平日所积累的资料才能得以发挥效用，语言应用等方面也才能熟能生巧。技巧三：依据掌握的文献资料进行选题。文献资料是支撑、充实论文的基础，同时更能体现论文所研究的方向和观点，因而，作者从现有文献资料出发，进行选题和提炼标题，即成为第三大技巧。技巧四：从小从专进行选题。所谓从小从专，即是指软文撰稿者在进行选则和提炼标题时，要从专业出发，从小处入手进行突破，切记全而不专，大而空洞。
你不能自己写吗？可以写动物啊，比如蚯蚓有没有眼睛
领导者首先是觉悟者所谓的领导能力问题，首先是觉悟问题。求知与领悟而后行动，是领导人执业的前提与资格。否则，你就不配、也没能力当领导者。一、觉悟意味着先知，先知才能先觉。我们正在实践的事业，外国的经验并不完全管用，基本上大家都是在未知里探索。你先知一小点，先觉一小分，就能领先一大步。在市场上是这样，在公司管理中也是这样。对今天的湘财来讲，先知先觉对我们最大的挑战是专业水准与职业水准，包括我们的风险意识、责任意识、应变能力、创新能力。二、觉悟意味着学习，先学才能先知先觉。领导者在何时何地，都应是学习者，这是态度问题。只有放下官架子，放下成见，虚心学习，你才能成为一个开放的领导者，有价值的渠道才会向你畅通无阻。有的人为什么老当不好领导，就是不虚心学习，自己把自己的路堵死了。我们创办《学习报》，建领导力发展学院，搞"和声论坛"，都是要营造公司学习的氛围，提升公司学习的能力。然而，很多领导者错误地以为学习是普通员工的事，自己不学习，总是在忙啊忙，只有操作，没有管理；只有聪明，没有智慧，这样下去，迟早要被淘汰。三、觉悟意味着要敢于超越经验。对一个领导者来说，仅有经验是不够的，尤其在高度智慧型的证券行业，过分依赖经验，往往种下失败的祸根。我多次强调：经验是失败之母。如果不走出经验、惯性的误区，凡事认定"应该怎么怎么样"、"以为怎么怎么样"，觉悟的大门就难以敞开。就湘财而言，我们尤其要警惕经验主义--用过去卖方市场的惯性思维与经验去经营买方市场的风险，这是我们的致命要害。所有领导者必须觉悟到这一点。四、觉悟还意味着责任。觉悟是有代价的，这个代价就是责任。作为一个觉悟者，要敢于承担责任，勇敢地面对所有不确定性的与可能的失败。而领导者的表率作用，就是觉悟的最具体体现。领导者一定是传道者师者，传道、授业、解惑也。同样，传道也是领导者必须承载的一个功能性特征。一个好的传道者，要在以下三个方面下功夫:其一，是忠诚。忠诚是领导者的人格基础。不折不扣地宣讲和执行上级命令，个人服从团队，公司利益至上。这是职业经理人的必备素养。忠诚能保证传的道是"正道"，不是"歪道"。人间正道是沧桑，无论市场怎样变化都不能动摇。公司司歌《立正歌》中的"知行求正道，砥砺道路通"就是此意。这是对自己所从事的事业、所追求的信仰、所认可的价值观的忠诚。我们经常碰到的信息衰减和员工误解，都和传道者的忠诚有关。当然，我们不主张领导者的愚忠。愚忠会导致一种盲目的追随，会造成公司信息的短路和折扣。而且，这样的愚忠越多，企业的战斗力反而越弱，思想文化的传输成本就会越高。所以，忠诚不是道德的判断，而是职业水准的衡量。其二，是激情。管理最怵的是冷漠，激情才是管理者的生命动力。作为领导者，一定要把自己豁出去，像黑夜中的火把，像乌云里的闪电，用你的激情去感染下属，让他们迸发出更大的激情。用你的魅力去打动员工，让你的团队闪耀出五彩的光芒，从而赢得你的客户，赢得市场。人是渴望被点燃的，人也是可以被点燃的，只要你不是一根湿木头！付出你的真诚与坦荡，撕掉你的矜持与顾忌，你就能得到激情的回报。想一想，锤炼一个富有激情的团队，是一件多么有意义的事。其三，是透明。企业做大以后，都会滋生出很多的屏障。每一个人都会有自身的心理障碍和性格缺陷。现在我们要做的是，拿起****，把这些屏障统统炸掉，炸出一个透明的环境来。管理不是掖着藏着，湘财为什么主张"消灭阶级斗争"，就是要大家解盔卸甲，把自己大胆地打开，营造一个有利于传导的通畅的环境。这样你才能把"道"传递下去。领导者必须是苦行者这是我这八年多来做企业的最大体会。领导者为什么很苦，因为你是谋事者。创业难，守业更难，既然是苦差，所谓上行下效，你的牺牲，你的吃苦精神必然会启动你的团队，感染你的员工。现在有一种不好的风气，以为管理者就是只动口，就是指挥别人做事。那谁来落实呢？谁来推动呢？管理者一定要冲在前面，就像打仗，如果你总是缩在后面，你的命令就会打折扣，这个团队的战斗力就会打折扣。管理是对细微末节的管理。为什么管理很辛苦？因为要深入到举手投足、细微末节中去。有人总觉得领导者要管大事，要管全局，从****分工的原则来讲，这是对的。可在管理的手段与艺术上，你一定要深入到具体的细节，抓住细微的小事，这样你才不会与真实隔绝，才能管好大事、管好全局。随着IT技术的发展，扁平化****的结构是趋势，领导者应该、也能够管好细微末节。管理是对问题的管理。领导者就是解决问题的。经常听到有人抱怨，说整天在救火，在当消防员。从公司整体运营来讲，这是不正常状态。但是，从局部的领导者来讲，这是很正常的。更何况证券公司经营的就是风险。风险的吸取、分散、调和、规避与咨询，是我们的职业专长。面对危机的处理，我们的风险估值能力、快速反应能力、伤害恢复能力将构成公司市场竞争力的重要部分。兵贵神速，赢得时间才会有空间，这是我们这个市场的一个特点。而在精神上，领导者更要有苦行僧的"平常心态"。你苦你累，你的属下不一定看得到，你的员工不一定理解，你要做出很多的牺牲而不为外人道，这就要求领导者不仅仅要成为苦行者，还要具有苦行僧的心态--"平常心态"。领导者应当是带兵者所谓"领导"，其最基本的含义就是"****"，觉悟者、传道者与苦行者，最后都必须要落实到带兵者。为什么领导者要是带兵者?因为我们不是个体经营，而是团队作战。首先，带兵者要学会善待员工，要把员工当作客户来经营。企业发展有两个基石，一个是对外的，即客户；一个是对内的，即员工。我们提出的"新客户主义"与"新员工主义"，就是要领导者把自己的员工当作客户一样来经营。有了好的员工，就有了好的产品；有了好的产品，就有了好的服务；有了好的服务，就有了好的客户；有了好的客户，就有了好的市场、好的利润。试想一下，如果你的员工是处于不满意的状态，他能带来客户吗？所以，带兵首先要先爱兵，有了爱心，有了激励人的机制，企业经营的根本才会稳固。同时，带兵的过程还是培养人的过程。有了高素质的员工队伍，企业的目标才能准确实现，员工的自身价值才能够得到双重体现，企业才可能有持续发展的竞争力。其次，带兵者要学会沟通，要有内部客户的意识。我们每次的培训几乎都有沟通的课程，为什么？因为****内沟通的有效性，决定****功能有效发挥的90％以上。很多经理讲：我们最难做的就是跟平行的部门打交道。部门与部门之间，"鸡犬之声相闻，老死不相往来"，这其中固然有利益机制问题，但更多的是公司内部缺乏一种客户意识与服务意识，而外部客户由于得不到多方位的团队服务转变成了他人的客户。因此，领导者一定要学会认真听取公司内部客户的意见，把公司所有对于客户的利用价值，优化整合到极限。现在，大家都是关起门做自己的事，彼此不知道对方在干什么，每个部门处于一种半封闭状态。最直接的结果就是浪费，整个公司处于一种离散的状态，团队就没法捏紧拳头打出去。有了沟通之后，你的工作效率将会成倍地提高，你的人际关系将会使你快乐地博取利润。沟通还讲究主动意识。越位是犯规，但主动补位是救险。设身处地，将心比心，有福同享，有难同当，是团队沟通最质朴的道理。当然，沟通还要讲技巧，但只要你诚恳地用心去沟通，多换位思考，沟通就能成功。
在探讨正式话题之前，我们有必要弄清两个问 题。 第一个问题是——什么是 “领导” 也就是怎样理解 ， “领 导”这个概念？第二个问题是——为什么要当“领导”？ 怎么理解“领导”这个概念呢？大家心里都明白，可要 概括起来就有点难了。管理学上认为领导是领导者为实现组 织的目标而运用权利及个人魅力等向其下属施加影响力的 一种行为或行为过程，现在我们说的如何当好领导就是指领 导者。一个人，一生可以有很多作为“领导”角色的机会， 小学生当班长是“领导”、工作中当个科长所长局长书记是 领导，主管主任经理总经理董事长是“领导”、有的在单位 当不了，回家当“领导”，总之，这个“领导”的概念涵盖 挺广阔。简单概况,可以说“领导”就是一个群体、组织、 单位的主要领导者，决策者。“领导”的职责也可以概括， 按照毛主席他老人家的说法，就是“出主意、用干部”，换 句话说就是“决策、用人”，言简意赅。试想，领导决不是 全才，也不一定是某一方面的专家，但绝对不会影响他当好 领导，这是历史和现实都已经证明了的问题。尤其是当今社 会，随着科学技术的高速发展，一个人的知识面和对某一领 域知识掌握的深度都会受到极大的限制，而且会越来越突 出，这就对领导“决策、用人”的素质要求会越来越高。当 然，这并不是说作为领导就可以不需要知识面和知识的深 度，只不过是说，对领导来讲更注重的应是他作为领导干部 的领导素养，即组织领导能力和艺术。一个知识面很宽泛的 人或一个知识层次很精深的人不见得能当一个好领导，而一 个领导素养很高的人却可以用好这些知识面宽、知识层次深 的人。 第二个问题。我们为什么要当“领导”？拿破仑说过： 不想当将军的士兵不是好士兵，作为一个有抱负的人，一个 自视为积极上进的人，当普通老百姓的话，会把自身工作干 得很出色，为自己负责任；当“领导”呢，就会充分实现自 己的抱负，展露自己的才华，把握全局，为全体下属负责任。 我们要当“领导”，就是努力要比别人做得好，努力创造更 好的业绩，最大限度实现自己的社会价值，更加充分地为广 大人民群众服务。 我们知道了什么是“领导”，又树立了争当“领导”的 信心。那么，怎样才能当好领导呢？ 一、要牢固树立以人为本的观念，会识人、善用人。 要牢固树立以人为本的观念，会识人、善用人。 （一）抓好班子建设 一 毛主席说过，“政治路线确定之后，干部就是决定的因 毛主席说过 素”。这里的“干部”不是一般意义上的“干部”概念，而 是指有一定领导职务， 接近于决策层 （甚至处在决策层之中） 的干部，也就是说，在很大程度上应该是班子成员。可以说， 班子成员既是决策层的一员，又是负责贯彻落实决策意图的 直接承担者，其重要性不言而喻。 抓班子建设的关键要注意“用好人”。在用好班子成员 方面要做好以下几点： （1）要用其所长、避其所短，合理分工。“尺有所长， 要用其所长、避其所短，合理分工。 有所长， 寸有所短” 寸有所短”。每一个人都有自己的长处，也有自己的短处， 即优势和劣势。因此，要尽量将其优势发挥到极限，将其弱 势限制到最小范围内，即做到扬长避短。体现在分工方面， 要尽量根据个人对分管工作掌握的程度、熟悉的程度来合理 调度，做到统盘考虑，统筹兼顾。汉高祖刘邦曾说过：“夫 汉高祖刘邦曾说过： 汉高祖刘邦曾说过 运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；填国家， 运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；填国家，抚百 姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜， 给饷馈 不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜， 攻必取，吾不如韩信。 攻必取，吾不如韩信。”这就说明作为领导者最重要的能力 和才华就是要知人善任，择人任势。 （2）要加强管理，协调好班子成员之间的关系，发挥 要加强管理，协调好班子成员之间的关系， 整体效能。 整体效能。班子团结是班子有凝聚力和战斗力的基本要求， 效能 一根筷子容易折断，而一把筷子就很难折断，这是人人都知 道的事实。在班子几个人当中，由于各自的出身不同、经历 不同、学历层次不同、所受环境影响也不同，所以会在很多 方面存在千差万别，在问题的思维方式，对某一个具体问题 的处理方法，对某些人的认识和看法上都会有所不同，这本 来是正常现象，但如果不注意引导和把握，不注意协调和解 决，就很容易造成班子成员间的误会甚至矛盾，影响班子的 团结，影响班子的凝聚力和战斗力。清末曾国藩 清末曾国藩在湘军领导 清末曾国藩 班子中就团结的很好，他的班子成员有自己的嫡系培养出来 的，也有科班出身的，还有贵族出身的，他都能够使他们团 结在一起。而相对而言，洪秀全的手下同样人才济济，而且 有一个共同的信仰，可洪秀全却只顾自己享乐，没有团结好 班子，致使石达开出走，最后只剩下个陈玉成在身边。因此， 作为领导就必须注意搞好班子成员间的关系协调。 首先、领导者要对每位成员的情况进行深入细致的了 解，做到心中有数，这是把握每一位班子成员的基础。如个 人的性格脾气、家庭状况、为人处世方法、学历层次、群众 基础、思维方式、认识和判断问题的能力、处理问题习惯性 的表达方式、社交能力、做下属思想工作的能力、知识面的 宽窄、业务熟悉程度、比较突出的优缺点、经历和工作经验 多少等等。 其次、领导者要加强自身修养，提高两大素质，树立 自己的权威，特别要增强自己的人格影响力。打铁必须自身 硬。有权不一定有威。要有权威就必须让大家服气，让大家 服气就必须要有过硬的素质。这就要求一把手要摆正自己的 位置，正确对待自己和别人，谦虚谨慎，不断学习和提高。 同时，应当关心人、理解人、体贴人，遇荣誉和利益先人后 己，遇困难和问题先己后人，对属下政治上关心、工作上支 持、生活上帮助，以理服人、以情感人、以高尚的品德来影 响人。治人要治心。上到国家，下至单位，以德治人是最高 的统治方法。阿里巴巴总裁马云 阿里巴巴总裁马云最初创业时一无所有，可他 阿里巴巴总裁马云 就是靠个人魅力使那 18 个人一直跟随在他身边，一直到阿 里巴巴取得空前的成功。 再次、领导者处事要公道，一碗水端平，对班子成员一 视同仁，不偏不倚，赏罚分明，坚持原则。没有原则，就无 所谓对错，大家就无所适从；不坚持原则，就分不清对错， 就不可能扬善抑恶；坚持原则，就应该一视同仁，而不能厚 此薄彼。诸葛亮挥泪斩马谡 诸葛亮挥泪斩马谡的典故大家都知道，就是为了维 诸葛亮挥泪斩马谡 护班子的团结。总之，手背手心都是肉，十个指头都连心， 协调班子成员间的关系，一定要处事公道，一碗水端平。如 果领导者对班子成员有近有远,办起事来有偏有向，肯定难 以协调好他们之间的关系。 （3）要充分调动全体班子成员的工作积极性。一个篱 要充分调动全体班子成员的工作积极性。 笆三个桩，一个好汉三个帮。一个人就是浑身是铁能打几根 钉？调动全体成员积极性，发挥大家的智慧和作用，是对领 导素质的基本要求。能够调动班子成员的积极性，他们就会 自觉地、主动地、心情舒畅地为工作大局考虑，认真勤奋地 工作，给你捧好场、拉好套；否则，他们就会推推动动，不 推不动，甚至推也不动，管你工作搞成啥，反正上面有领导 在， 天塌下来有大个子顶， 更甚之还会希望你的工作搞不好， 看你的笑话。因此，要充分认识调动班子成员积极性的重要 性，努力做到： 第一、疑人不用，用人不疑。对副职放职放权，使他们 感受到自己在班子中的地位和作用，感受到自己的人生价 值； 第二、对下属在工作中做出成绩的要适时予以表扬，使 他们有成就感； 第三、对下属在工作中出现的失误和偏差，既要适时指 正，敢于批评，又要注意面子，以理服人，使他们心服口服， 而不要伤害他们的自尊； 第四、领导要推功揽过，敢于承担责任，为下属撑腰作 主； 第五、关心下属的需求（如个人政治上的进步、家庭的 困难和问题，子女的求学和就业，工作上需要的帮助等）， 创造工作的动力，使他们意识到干好有好处，不干没好处， 干坏有坏处，确立争先创优的观念。 （二）抓好队伍建设 队伍建设是干好工作的基础。只有干不好事的人，没 有干不好的事。贵阳瓮安事件 贵阳瓮安事件的爆发，有其特殊的因素和突 贵阳瓮安事件 发的因素，但更多的是因为瓮安没有一个好的干部队伍，平 时干部自己顾自己，漠视群众利益，漠视干群关系，日积月 累，最终导致群体性事件爆发。因此，要把队伍建设当作重 要任务来抓。 1、要从正面教育入手，引导全体干部树立正确的世界 观、人生观、价值观，并强化六种观念，达到六个确保，即 强化全局观念，确保整体形象良好；强化学习观念，确保两 大素质（政治和业务素质）提高；强化团结观念，确保形成 合力；强化廉政观念，确保公正执法；强化纪律观念，确保 令行禁止；强化政绩观念，确保一流业绩。如果干部缺乏全 局观念，就会各行其事，一盘散沙，对单位整体产生不利影 响，损害整体形象；如果干部缺乏学习观念，满足现状，就 不能适应新形势的需要，落后于时代步伐；如果干部缺乏团 结观念，就会造成争名夺利，互相拆台，削弱集体的力量； 如果缺乏纪律观念，就会自由散漫，有令不行，有禁不止， 造成该干的事干不了，不该干的事干了的结果；如果缺乏政 绩观念，就会不思进取，干哪算哪，造成劳而无功。 2、要从制度建设入手，使每项工作规范化。没有规矩 不成方圆， 没有制度建设许多工作就会无章可循， 随意性强， 就无法统一步调、统一行动，就难以形成合力、保证工作效 果，就难以搞好机关的正规化、规范化建设。我党在建设初 我党在建设初 期，特别是红军的建立过程中，先后指定了三大纪律八项注 特别是红军的建立过程中， 意的制度，这些制度的遵守为我党建立的一只铁的队伍，为 意的制度 最后的胜利奠定了坚实的基础。同理，要把机关的制度建设 当作重要的任务来抓。特别需要注意的是，既要根据情况变 化逐步修订完善各项制度，更要抓好制度的落实。无章可循 不行，有章不循也不行。必须通过抓制度的落实来保证制度 建设的效果。 3、实行全员目标管理，奖罚到位，调动全体人员积极 性。干好干坏一个样，干与不干一个样，奖罚不分，会挫伤 干部的工作积极性，这是以往的实践证明了的事实，按劳分 按劳分 配不但是我党的重要原则，也是我国宪法里面规定了的。 配不但是我党的重要原则，也是我国宪法里面规定了的。 二、深入调查研究，熟悉全面情况，增强科学决策能力 毛主席说过： 没有调查研究，就没有发言权” 毛主席说过：“没有调查研究，就没有发言权”。也就 是说，如果不了解情况，就没有决策权。因此，深入调查研 究，熟悉全面情况，是科学决策的基础。对于领导来讲，站 在自己的岗位上，首先要了解自己的单位是做什么工作，一 年中的中心工作是什么，而当前时期最重要的工作又是什 么。其次应该先了解干部队伍工作作风；再了解财务帐目； 再了解常规业务；再了解本部门的主要矛盾和次要矛盾。之 后，各项事务都熟悉得差不多了，就需要跑跑上管部门了， 这一点非常重要，上管部门不熟悉，你就把握不好工作指导 思想是否到位，站位站得是否够高，判断问题是否够全面， 决策得是否科学。 三、坚持民主集中，精于运筹帷幄，善于把握全局 民主和集中是既相互联系、相互依存，又相互制约的两 个方面。民主是集中的前提和基础，集中是民主的必然要求 和结果。只有民主没有集中，就难以统一大家的行动，民主 就会成为自由主义、无政府主义；只有集中没有民主，就难 以凝聚大家的智慧，集中就会成为家长制、一言堂。因此， 必须正确地坚持民主集中制原则。 1、要充分发扬民主，当好一名“心理学家”。对某一 要充分发扬民主，当好一名“心理学家” 项决策，事前要经过充分的调研和论证，分析其原因、过程 和结果，研究同类决策的经验和教训。要做到这一点，好像 是挺繁琐，但这是个质变和量变的过程，只要是一名有经验 的“心理学家”，处理常规问题时决策就那么几秒钟。但是 对于重大事件， 要充分听取大家的意见， 尤其是不同的意见。 决策时有争议、有不同意见，是非常正常的现象， “一把手” 要允许其存在，要通过争论来辩明是非，统一思想。虚心听 取大家的意见，吸取其合理成分，不仅能保证科学决策，也 是调动大家积极性的一种措施，而且能保证在执行决策的过 程中步调一致。否则，要么造成决策的偏差，要么造成执行 中的阻力，甚至影响班子团结。红军长征四渡赤 军长征四渡赤水，不是事 军长征四渡赤 先就设计好了的，而是当时的中央根据实际情况，广泛征求 前线指战员的意见集体做出的决定。 2、要增强对外沟通能力，当好一名“外交家”。当“领 要增强对外沟通能力，当好一名“外交家” 导”不是做“山大王”，只是能带好队伍不行，还要勇于开 创事业，这就要求“领导”必须要有更高的站位，要有强大 的“外交”能力，要有宽广的心胸。对上，要能够争取政策、 争取资金，对外，能信息通畅、朋友众多。发展事业能够做 到上联外引，遇到困难能够达到众人相帮。 最后，我想用一句话做个简单总结：当好一个“领导”， 要以人为本，会识人、善用人，抓好班子、带好队伍，最大 限度地调动班子成员和全体干部的工作积极性，坚持民主集 中制原则，进行科学决策。做到这些，就一定会促进全面工 作，争创一流业绩。
领导权变论：西方领导理论的主流自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导形态学（Morphology of leadership ）、 领导生态学（Ecology of leadership ）发展为领导动态学（Dynamics ofleadership）研究，导致了领导权变理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。因此，回顾领导权变理论的产生历史，科学地评介这种领导理论，对于我国的领导科学的发展不无积极意义。从权变理论的产生到现在只有20多年的时间，但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域，有着十分重要的地位。60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。 领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如的领导作风理论，与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（ ）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（ ）的通路——目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（ ）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论（关心人和抓组织）结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。与费德勒理论不同，通路——目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路——目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。1973年，佛鲁姆（）和耶顿（）又提出了领导——参与模式（Leader—participation model）。 这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。80年代以来， Heller 和Wilpert （1984 ）进一步提出Heller —Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。 他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。对传统的权变模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量”是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。总之，领导的权变理论是当代西方领导理论的一个非常重要的组成部分。它把领导行为与情境因素结合起来考察领导方式，主张根据具体的情况来确定最佳的领导方式的思想，是颇受人们重视的。因此，在学习研究过程中，对权变理论的各种学说，要本着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展。
管理者的领导力探析 摘要：管理者的领导力是管理工作成败的决定性因素。本文通过对管理者领导力的功能、要素及领导控制的内容进行分析，提出了提高管理者领导力的策略。 关键词：领导；管理者；领导力 管理者领导工作的效能是由领导者、 被领导者和管理环境三个要素及其相互关 系决定的。在领导活动三要素中，领导者 与被领导者的矛盾是基本矛盾，而领导的 领导力是管理工作成败的决定性因素，它 体现在具体领导过程当中。一般说来，领 导过程是由三个相互联系、相互制约的环 节构成的，即领导者和被领导者的交往、 领导决策和为实现管理目标而进行的控 制。在领导过程中，领导者通过和员工之 间的正常交往收集信息、了解情况、发现 问题，然后通过决策确定领导目标，拟定 和选择具体方案，并通过对员工的控制， 使单位内部成员能够为实现目标而一致行 动。 1.管理者领导力的功能 单位必须以有限的资源来实现其管理 目标，这些目标又依赖单位内部不同层次 的领导去完成，如何有效促使一个团队完 成计划，这便是领导领导力的主要功能。 可以通过管理目标的实现状况、部属产生 的有效行动以及领导所需耗费的心力来判 断领导力的强弱。有较强领导力的领导能 以较低的心力，得到较大的成果，而单位 领导的时间与心力都是有限的，因此领导 效能的高低，便直接影响到单位发展的速 度与规模。 2.影响管理者领导力的要素及领导控 制的内容 影响领导力的主要是员工的动力与 能力，当员工的动力不足，领导会感到 很费力。所以，提高领导力的关键便在 于如何增加、提高员工的动力与能力。 而员工的动力与能力又受到许多因素的 制约，包含对领导的信任程度，岗位的 安排是否恰当，对付出与回报觉得是否 公平，对他的培养是否充分等等，其中 的关键并不是领导做了什么，而是员工 感觉到的是什么。所以要提高领导力， 必须从员工的心理发展水平、思想状况 以及能力素质多方面着手，才能促使员 工的动力与能力达到最佳状态，从而有 效提高领导力。管理者领导控制的内容包 括： 对下级组织的调控 下级组织是领导者所领导的整体系统 中的一个部分，包括各单位分支部门。在 宏观上必须将分支部门纳入单位内部管理 的系统之中，在整体规定的范畴内运行， 在微观上可以给各单位部门充分的自主 权，发挥其能动性。 对制度、计划、规定的控制 由于管理环境的变化和各种随机因素 的存在，必须对原定的制度计划、规定做 必要的修改，预防和纠正管理目标实现过 程中出现的偏差和失误，以适应改革发展 的需要。 对被领导者行为的规范 其目的是为了统一认识、统一行动， 保证单位总体目标的实现。领导者和被领 导者本身就是一对矛盾，况且被领导者的 素质不一，再加上认识水平、利益关系、 情绪因素、价值取向等复杂因素的影响， 必须有领导控制，才能有比较一致的认识 和行动。 对主要管理任务指标和单位发展 规划的掌控 领导者对指标进度、主要管理任务、 人财物力状况、长短期的发展规划等，必 须做到心中有数。根据合理需要随时指 挥、调整、协调，以保证领导力的有效实 施。 3.提高管理者领导力的策略 领导的运行机制是根据实际需要 形成的，低成本运作、高效率运转是基本 要求 决策过程中注意充分发挥行政领导 的作用，行政副职和组织机构要尽可能减 少，行政领导要真正担起责任，不应事无 巨细地都经会议讨论。按照行政领导为管 理服务的要求。单位的深入发展，实现了 由高层统一管理向基层民主管理的过渡。 在这一转变中领导职能下移，职能机构的 设置是否会随之消肿，就成为单位在领导 体制上能否创新的关键。单位职能机构的 设置上应以避免因人设官，追求高的行政 级别，办事手续繁杂，造成管理复杂化、 神秘化。 领导学术型向学术领导型模式的 转化 首先，要从观念上解决行政领导的 思想认识问题。要通过思想工作、舆论宣 传、研讨活动等方式，使行政领导做到两 个必须明确和认识。一是必须明确和认 识单位的中心工作。二是必须明确和认识 各基层人员在内部领导管理中的作用。其 次，应理顺行政职能部门的关系。根据 单位内部事务管理的不同要求，设置相 应的委员会，明确制定各委员会章程， 确定决策管理范围，建立正常活动程 序，使之科学高效地运作。高层决策机 构尽可能多地吸纳权威人员，实行重大 问题和重大事项审议咨询制度，以保证 重大问题和重大事项的决策管理符合单 位的性质和特点。 构建合理管理跨度目标管理 这里实施目标管理有二层含义：一 补充： 是实施 目标管理 ，二是基层的管理也应
这个懂得知道。不过怎么给予你