张瑞敏说 海尔是海
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分析海尔的国际化战略2009-01-02 17:17有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。 一、海尔国际化战略的构成 1.市场进入战略 目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。 市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。2.当地化战略 实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。 3.整合全球资源 从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。 二、海尔国际化战略的成功之道 海尔的市场进入战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯一战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由之路。 1.品牌战略与先难后易 海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，虽然能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌。海尔认为，要想达到品牌竞争的最高境界，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区，因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。 海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近来海尔加强了其品牌战略。海尔将在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，都可以看到海尔巨大的广告牌。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔在美国的品牌宣传取得了事半功倍的效果。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界上都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号——海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。 2.企业文化的移植与当地化战略 如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。从一些企业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的当地化战略才取得了成功。 三、海尔的国际化经营战略给中国其他企业的启示对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。 与海尔模式恰恰相反，像TCL、海信、荣事达等企业是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。 仔细研究这些企业的国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。 通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。
1.海尔企业品牌战略论文提纲 摘要 家电行业经过20多年的发展，已经成为了中国发展最成熟的行业，规模较为集中，市场竞争异常激烈，同质竞争非常严重。在这样一个完全进入成熟期的行业内，以往的价格竞争手段所能够起到的作用越来越小。如何从总体上谋划布局，制定和实施清晰明确、符合实际的差异化竞争战略，获取竞争优势具有重要的现实指导意义。 本文试图从分析迈克尔·波特的竞争战略理论入手，引伸家电行业战略选择问题，并运用环境分析、竞争力量模型等工具，采取比较分析，理论研究与实证研究相结合等方法，对差异化竞争战略及海尔家电部分的差异化竞争策略进行分析研究。从具体内容来看，本文共分为五部分。第一部分为前言。包括选题依据、研究现状、及本文的主要内容和研究方法。第二部分为介绍了迈克尔·波特的竞争战略理论和差异化战略理论，并由此得到启示：海尔要取得比较竞争优势必须克服同质化倾向，建立差异化竞争战略，提升核心竞争力。第三部分阐述了海尔（家电部分）所面临的行业环境，指出了海尔在市场竞争中的优势与劣势。第四部分介绍和分析了海尔从质量，品牌发展，服务等方面所进行的差异化竞争策略。第五部分对海尔实行的差异化竞争策略进行了思考，提出了一些建议。 关键词：海尔家电 差异化战略 创新 目录 第1章 绪论 第节 研究背景第节 研究方向和内容 第节 研究目的和意义 第2章 差异化竞争战略理论综述 第节 差异化竞争战略理论 竞争战略 差异化战略 第节 差异化竞争战略理论的启示 第3章 海尔竞争环境的分析 第节 行业发展状况 第节 行业环境分析第节 行业的所处生命周期第节 行业发展趋势的基本预测 第节 五种竞争力量分析 第4章 海尔的差异化竞争战略 第节 产品质量的差异化 第节 国际化战略的差异化 第节 产品创新的差异化 第节 市场细分的差异化 第节 服务的差异化 第5章 结论 参考文献 致谢
引导语：在强手如云的家电市场上,海尔品牌的产品质量几乎可以说有口皆碑。下面是我为大家整理的海尔品牌管理论文，希望对大家有所帮助。
【摘要】
海尔自创立以来，从一个亏损的小厂发展成为至今一个世界知名品牌，其产品更是进入到千家万户。作为中国的世界名牌，海尔这一路走来所采取的国际化策略是值得我国很多即将走向国际化甚至已经走向国际化的企业学习与借鉴的。就海尔的品牌国际化战略及其给我国企业带来的启示作出自己的一些分析。
【关键词】
海尔;品牌国际化;“先难后易”;启示
自改革开放以来，中国的国际地位日益提高，也受到越来越多的国家的关注，越来越多的外资企业涌入我国境内进行投资，也拉动了我国本土品牌的发展壮大，比如说海尔、联想、华为等，这些品牌在国际上也是占据一定地位，受到很多国内外消费者的喜爱。
在激烈的国际竞争中，向来遵守“优胜劣汰”这一竞争规则，而海尔作为国内的领导品牌，早已走在其他企业的前面，甚至领先于世界上的很多品牌。在国际竞争当中，海尔从来不停滞不前，一直保持着积极创新的姿态，才取得了如今的地位。
一、海尔集团简介
海尔公司成立于1984年，将公司建立于青岛。一开始，海尔公司只生产一种型号的冰箱，而如今在我们身边海尔的产品处处可见：电冰箱、洗衣机、空调、电饭锅、洗碗机等包括白色、黑色、米色三大类家电在内的69大类10800多个规格的产品，可以说是囊括了家电业的各个领域，并且海尔也十分注重售后服务，为消费者提供了一定的售后保障。
在今天，我们看到的都是海尔的成功之处，其实，海尔自成立以来，也曾遇到很多困难。海尔公司成立之时，是一个亏损147万元的小厂，就在1985年12月的某一天，“砸冰箱”的事件在很大程度上改变了这家亏损且不知名小厂的命运。他拿起大锤子亲手砸了第一台有质量问题的冰箱，并要求将查出的76台全部砸掉。砸冰箱这一举动，砸醒了海尔人的质量意识，同时也砸出了海尔“要么不干、要干就要争第一”的精神。如今，海尔也已从生产单一冰箱发展至拥有15100多个规格的产品群，率先进入国际市场。
二、海尔的国际化战略
品牌的国际化向来是海尔发展的目标，且对海尔人来说国际化不只是出口创汇，更重要的是出口创牌，这并不是任由企业是否愿意，而是企业是否有这个能力，而海尔的目标正是如此，成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。
(一)稳定国内市场
海尔从建立初期，产品质量是关键，1985年张瑞敏砸冰箱就是一个典型的例子，而这一事件也为海尔树立起了一个良好的形象，使得国内市场的消费者都认为海尔的冰箱都是高质量的产品。
经过较长时期的发展，海尔在国内传统家电市场已稳居第一的地位，要想再增长一个百分点已经是相当的困难，所以走向国际已经是必然的途径。并且，企业要想做大做强，走国际化道路也是必然的途径，但在这之前，必然要坚挺企业在国内的地位，而在国内家电行业中，海尔已经占据了这种有利地位。
(二)自主式扩张与海外兼并收购
国际化是一个企业发展到一定阶段的必经途径，中国企业走向国际化，进行海外扩张一般采用自主式扩张和兼并收购两种方式。海尔国际化初期，主要采用自主式扩张的方式，采取这种方式，首先是需要具备一定的品牌知名度，然后就是具有一定的资金实力，因为在海外扩张初期，往往需要大量的资金投入，这不是任何一个企业都能具备的实力;其次就是在国外投资设厂，特别是发达国家，劳动力费用和租金上往往要高于国内，就不再具备在国内生产的劳动力成本低等比较优势，产品的生产成本也就会增加。海尔进行对外扩张初期，主要是将产品出口到国外，进行海外 营销 。大量的产品出口到国外且在国外市场销售，获得当地市场的肯定与认可后，海尔于1999年在美国投资建厂，如今海尔拥有在洛杉矶的产品设计中心、在南卡罗米纳州的工厂、位于纽约的 营销 中心，并且在美国逐渐形成一整套研发、生产、销售体系，实现了“三位一体本土化”。海尔还在亚、非洲等发展中国家大力进行扩张。2000年以后，海尔开始进行一定规模的兼并与收购。比如说海尔于2001年6月，并购了意大利的一家电冰箱厂，目的就是扩展欧洲市场，以此作为生产基地。
(三)采取“先难后易”的策略
对于很多企业来说，在进入国际市场初期，大多会先以发展中国家为目标市场，这样相对较容易取得成功。但是，海尔采取的是“先难后易”的策略，先以发达国家为目标市场，再出口到发展中国家。因为如果在发达国家站稳了脚跟，一旦创造了名牌效应，就很容易打开发展中国家的市场。但是这一策略在短期内是很难实现的，面临着很大的挑战，需要很长的时间，但只有这样才能增强海尔的市场竞争能力，海尔选择这一“先难后易”的策略，把困难提前，目的就是为塑造“海尔”的国际品牌形象。而结果证明，海尔这一决策使得它的产品得到了消费者的认可，树立起了高价值产品的形象，也实实在在的让海尔人明白，要想做大做强，就必须创立名牌产品，否则就难以在国际市场上立足。
(四)培养品牌的美誉度
海尔人知道，“中国制造”长期以来被西方人定义为廉价产品的标志，所以在海尔开拓国际市场初期，就不是以低价来占领市场，而是靠消费者对海尔这个品牌的认同度来实现的，一直坚持走“优质优价”的路线，保持产品价格波动不大，使得消费者认为其是因为质量好才保持价格的稳定，按照西方消费者的消费习惯，他们更注重产品质量，而不是价格。海尔为使自己的品牌成为真正的全球知名品牌，实施了全面的本土化战略，在保持高质量的同时，还和当地消费者的需求紧密结合，甚至超前满足消费者的需求，这就需要设计、生产和营销各环节实现本土化。
三、海尔国际化所带来的启示
先如今，海尔品牌已是享誉全球的中国名牌，他的产品早已深入到千家万户，在同行业中也是领头羊，他的成功对我国很多企业走向世界带来了很多的启示。
(一)要强化企业自身的本领
早期，“砸冰箱”事件给海尔人敲了一个警钟，产品的质量一定是放在第一位的，从而长期以来，海尔产品的质量一直是值得信赖，也为其创立名牌打下了坚实的基础。 一个品牌在走向国际之前，必须有国内的坚实基础作为后盾，海尔也认识到了这一点，在走向国际化之前就在我国境内充分发展了生产链的销售链，较早的在国内树立了品牌概念，将“海尔，真诚到永远”的良好形象牢牢地扎根到国人心中。
(二)“先难后易”的独特策略
海尔国际化初期，首选进入美国这个发达国家市场，这一策略与大多数企业不同。很多企业向国际发展初期，一般选择像非洲、东南亚等不发达的国家，这样可以减少成本，竞争相对较弱，可以避免很多贸易壁垒方面的阻碍。但海尔认为，一开始就进入像美国这样的发达国家市场，一旦站住脚跟，再进入发展中国家市场就比较容易，而如果先进入那些不发达国家市场，即使获得了效益，到时再打入发达国家市场，又需要花费很长的时间和精力。所以海尔选择了“先难后易”的进入策略，带着在发达国家树立起的名牌效应较轻松的进入到了发展中国家市场。
(三)充分满足或提前满足消费者的需求
一个企业的产品要想得到消费者的青睐，必须是该产品能满足消费者的需求，且是在保证产品质量的前提下。海尔同样的也认识到了这个问题，所以海尔在海外通过一系列的自主扩张和收购兼并，实现了“三位一体本土化”，使得设计、研究、生产和营销都能与当地消费者的需求紧密结合，并且深入的了解了当地市场，生产出满足消费者需求的差异化产品。这种与当地市场主流产品产生了差异化，同时又能满足消费者的需求，且又有质量保证，再加上海尔一直以来遵守“顾客至上”的原则，自然而然，其产品更能获得消费者的认可。
(四)树立正确的国际化战略目标
以海尔的实力，完全可以做OEM，，并且我国的很多企业通常就是做OEM或者通过出口的方式来参与国际竞争。但是海尔知道，这样虽然也能为企业在初期赚取丰厚的资金，也可以引进一些先进的技术，但是这始终是在做别人的品牌。所以海尔坚持“出口不仅仅是为了创汇，更是为了创牌”，要么不做，要做就做“世界级品牌”，努力完成从“世界级工厂”到“世界级品牌”的跨度。
海尔之所以取得如今的成就，离不开上述的国际化策略，当然也不仅仅只是这些，比如人才的利用、产品售后服务、企业文化的塑造和建设等也是海尔实现品牌国际化的一些重要的策略。
如今，品牌国际化是一个企业发展的必然趋势，也要求了企业具备更强的竞争力。而目前我国企业对品牌的培育正处于起步阶段，而海尔的成功正可以给这些企业在未来的发展起到很好的借鉴与启示作用。对于我国来说，拥有越来越多的世界知名品牌，无疑能增强我国的国际竞争能力，在国际竞争中处于越来越有利的地位。
参考文献：
[1]胡泳.海尔的高度，2008
[2]蔡环宇，万少枚.浅析海尔国际化中的品牌营销[J].科技广场，2009(06)
[3]宿春礼.海尔的49项经营管理准则.经济管理出版社，2006(03)
[4]马传盛.海尔集团自主经营体管理模式案例研究.2012
[5]潘琪.海尔家电差异化竞争策略研究，2008
[6]吉辉.从海尔国际化看企业的品牌发展战略.2011
看来这个还是很合适的。企业品牌形象塑造探究(从海尔的品牌形象谈起)目 次 1 引言（或绪论）2 品牌形象研究 品牌形象研究的必要性 品牌形象概要 ） 品牌理论的研究现状 3 对海尔品牌形象塑造的分析 3．1 海尔品牌塑造的过程 海尔的名牌战略 海尔的名牌延伸战略 海尔的出口创牌战略 海尔的品牌维护战略 3．2 从海尔得到的启示 4 如何更好地塑造企业品牌形象 4．1 品牌管理 4．2 品牌打造的模式与途径 4．3 目前企业塑造品牌形象存在的问题和注意点 结论 致谢 参考文献
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张瑞敏说 海尔是海
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分析海尔的国际化战略2009-01-02 17:17有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。 一、海尔国际化战略的构成 1.市场进入战略 目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。 市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。2.当地化战略 实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。 3.整合全球资源 从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。 二、海尔国际化战略的成功之道 海尔的市场进入战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯一战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由之路。 1.品牌战略与先难后易 海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，虽然能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌。海尔认为，要想达到品牌竞争的最高境界，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区，因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。 海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近来海尔加强了其品牌战略。海尔将在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，都可以看到海尔巨大的广告牌。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔在美国的品牌宣传取得了事半功倍的效果。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界上都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号——海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。 2.企业文化的移植与当地化战略 如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。从一些企业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的当地化战略才取得了成功。 三、海尔的国际化经营战略给中国其他企业的启示对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。 与海尔模式恰恰相反，像TCL、海信、荣事达等企业是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。 仔细研究这些企业的国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。 通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。
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企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有：全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。一、中小企业战略管理存在的问题1.缺乏战略制定和执行方面的技能我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的,明天就有可能进入保健品、房地产等行业,使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适有相当一部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。3.缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重部分中小企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。4.规划脱离实际,使得企业达不到战略目标很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对“市场环境的风云变幻”,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。二、中小企业如何开展战略管理：1．有针对性地进行战略分析战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。2．要有准确的战略定位我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。3．实施战略管理要依靠科学理论和方法战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑,必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业,都有着明确而有力的企业战略。人们意识到,战略管理,是一个企业长期永葆活力的根本保证。任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。参考文献：[1]陈章武,李朝晖.范围经济:获得竞争优势的一种思路[J].经济管理·新管理,2002(,12):18-24.[2]宋永高.品牌战略和管理[M].浙江:浙江大学出版社,2004.[3][美]迈克尔·波特著.陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社,1997.[4]聂正安.管理学[M].中南大学出版社,2003.[5]袁界平.我国中小企业战略管理的现状、成因及建议[J].科技管理研究,2005,(2).[6]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,2007,(3).没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产。从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。（学术堂提供更多论文知识）
企业战略容易写，可以给你指导一下
经济管理毕业论文:中小企业发展战略目标与发展方向选择摘要：针对中小企业在各国经济发展中的作用和我国中小企业的现状，指出对我国中小企业发展战略和发展方向进行研究的必要性。在研究战略目标定位时，从中小企业的发展环境、运行结果、噩社会效益三个方面出发，提出了在这三个方面所要达到的战略目标以噩要实现访目标所要迭到的十太要求。在确定中小企业发展方向时，鲒告中国国情、中小企业的特点噩加八WTO给我国带来的机遇和挑战，提出了要坚持发展特色型中小企业、配套型中小企业噩科技型中小盘业等7个发展方向。关键词：中小企业；中小企业发展战略；中小企业发展方向世界经济发展实践表明：中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求，呈现蓬勃发展的良好态势。在包括发达国家在内的世界各国的经济发展中，中小企业都有着举足轻重的地位，发挥着不可替代的作用?。特别是在我国这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差别很大的国家，中小企业的发展更具有重要的意义。目前我国中小企业约1ooo万户，劳动密集型出口产品和一些高新技术出口产品大多是中小企业生产的，中小企业产品出口额占全国出口总额的6o％ ；中小企业提供了大约75％的城镇就业机会，我国从农村转移出来的劳动力绝大部分被中小企业所吸纳 中小企业每年为国家缴纳的工商税收占总额的50％左右。在2o世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76．7％是由中小企业创造的。但是应该看到，我国中小企业由于受到多种因素的影响，其发展面临着空前的困难，其思想观念、技术装备、经营管理组织结构等方面都存在着严重的问题。为了使我国中小企业能够适应经济发展和市场竞争的需要，充分发挥其在国民经济中的重要作用，有必要首先明确中小企业发展的战略目标和战略方向。一、战略目标中小企业发展的战略目标就是对中小企业的战略定位，这种定位既要成为我国中小企业的追求目标，起到引导我国中小企业发展的作用，又要使其在运行过程中通过努力实现并能推动中小企业的逐步发展，是运行过程中的动态目标 。就其目标而言．既要与我国国情相符台，又要与中小企业发展的现状相统一；就其动态来看，还要与加入WTO后的世界经济形势相统一。通过研究我们认为中小企业的发展主要应实现以下三个方面的战略目标：运动状态支持目标、中小企业运行结果目标、社会效益目标。(一)运动状态支持目标这主要是从外部环境来讨论中小企业发展的战略目标。企业的发展是一个动态过程，必须在一个有利于其发展的大环境系统中才能成长壮大。特别是中小企业，由于它们是一个弱势群体，更需要系统环境目标的实现才能达到自身运行的结果目标和社会效益目标。因此，运行状态支持目标就自然构成战略目标中最重要的目标之一。而具体要达到以下几个目标。1．政府扶持到位政府的政策扶持是一个关系到中小企业发展方向和系统目标能否实现的首要问题。由于中小企业资金缺乏、人才短缺、技术落后，很难与大企业相互抗衡，也由于自身条件的限制无法获得发展所必要的资金、人才和技术，这就要求政府对其进行必要的扶持，创造良好的外部环境。政府扶持政策到位目标体现在政府观念的到位、政府身份的到位、政府扶持政策的到位。(1)政府观念的到位是指政府应改变自己的观念，认识到大中小企业都是社会主义市场经济中平等的一员，都能为国家的经济发展和社会稳定做出各自的贡献．并且大中小企业是一个不可分割的整体，这种规模结构的形成过程是既定约束条件下资源的配置过程，它们相互依存、互相协作、互为补充、共同发展，都应给予同等的政治地位和经济地位，而不能只重视大企业，忽视甚至歧视中小企业。(2)政府身份的到位是指政府在促进中小企业发展的过程中以恰当的角色出现在中小企业面前，不能超越其职权干预中小企业的生产经营。政府的行为应该是：代表和维护中小企业的利益；负责对中小企业的宏观指导、发展规划和发展产业指导；负责贯彻落实及督促和检查中央有关中小企业发展的文件的执行；推动服务体系建设，为中小企业创造良好的生存空间和发展环境等。(3)政府扶持政策的到位是指政府制订的政策有利于中小企业的发展，政府运用政策的行为是间接管理而不是直接管理，是引导而不是行政干预。2．社会服务到住由于中小企业的自我生存和发展的能力差，一般很难通过自身的努力来满足资金、技术和人才的需要以及实现信息、培训、市场、法律等方面的自我服务，故政府、社会中介机构都要采取措施，以便中小企业能为自身的生存和发展获得所必需的各种资源和信息。(1)以行政区划为载体形成为中小企业服务的行政机构1)参与、帮助为中小企业服务的政策性中介机构。政策性中介机构是指那些由政府出资设立的实施特定政策意图、不以盈利为目的的中介机构，可设立提供长期贷款的融资机构、出口担保机构和免费为创业者提供注册、信息服务的商会及社区机构 。2)根据市场需要由政府协助成立以盈利为目的的为中小企业服务的金融、投资、咨询、信息、培训等机构 。(2)以社区为依托，以民间投资为主体(政府适当资助)，建立中小企业综合服务组织，形成全国中小企业服务体系，为中小企业提供资金融通、技术创新、培训辅导、信息网络、市场拓展、合作服务。3．融资服务中介人到位中小企业发展中最大的难题是自有资金不足，而光靠自己的信誉和财产抵押难以筹集到企业发展所需要的资金，这就需要有为中小企业服务的中介人来协调银行和中小企业之间的关系，鼓励银行更好地为中小企业服务。中介人可以是中小企业工会组织的代表团和中小企业贷款担保公司。通过他们的努力工作，使中小企业与银行之间的关系更为紧密，帮助中小企业打通筹集资金的渠道，增加金融机构对中小企业的资金投入。(二) 运行结果目标这是从中小企业内部机制来讨论其战略定位。运动状态支持目标只是为中小企业的发展建立了有利的外部经济条件和环境，要从根本上促进中小企业获得长远的发展，中小企业自身还必须建立起良好的内部机制，具体要实现以下目标。1．增加数量中小企业的发展首先在数量上要得到较快的增加。为了充分发挥中小企业在我国工业化进程中的作用，在今后10年内应以每年15％ ～2o％ 的数量递增为益。2 提高素质中小企业从业人员素质偏低是一个普遍问题，既不利于原有企业的发展，也不利于新企业的创立。政府应果断采取措施，创造条件，帮助它们提高自身的素质，迅速改变现有这一状况3．结构合理我国中小企业在运行体系中结构矛盾突出，行业结构、产品结构、区域结构都不合理，这是使我国中小企业面临困境的重要因素，必须迅速突破。我们必须分析结构不合理的原因，寻找矛盾的焦点，采取有力措施争取在2年时间内使三大结构矛盾得以解决，使我国中小企业的运行结构趋于合理。4．理顺体制我国中小企业的体制矛盾主要是政企不分、政资不分。目前要解决的还是要使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体。集体企业的体制矛盾是公司治理结构不合理。产权不明晰、激励机制和约束机制缺乏，使中小企业运行的效率低下，难以真正发展壮大，所以，政府应该采取不同的措施，帮助中小企业理顺体制，建立现代企业制度。{三) 运行的社会效益目标这是从中小企业产生的社会效益对中小企业的战略定位。作为市场竞争主体的中小企业必然会以利润最大化为其目标，但企业的盈利目标与社会效益目标是密不可分的。每个企业都追求利润最大化并不能实现社会财富的最大化，社会财富的损失反过来又会阻碍中小企业的发展，因此我们应以中小企业在运行中所产生的整体社会效益作为中小企业是否得到发展的标准。我国中小企业运行的3个社会效益目标是：增多财富、增加就业、城市化程度提高。首先，中小企业的成长，有利于促进就业，增加职工收入，这样可以避免社会资本过于集中，促进社会财富在社会成员之间的均衡分配，达到共同致富的目标。其次，随着社会财富的增多，人们会投入更多的资金用于投资创办中小企业，使中小企业不断强大，扶而产生更大的社会效益。最后，中小企业的壮大，就业人口的增加和人们财富的增加为城市的发展奠定了基础，而城市化程度的提高又推动中小企业的发展，二者互为条件，互相促进。 二、 战略方向作为中小企业发展的战略体系，缺少对战略方向的阐述显然是不完整的。本文中小企业的战略方向是在充分考虑中国国情、中小企业的特点及加入WTO给我国带来的机遇和挑战的基础上，为实现上述战略目标而对中小企业的发展提出的几个具体发展方向。(一) 发展地域特色型中小企业在市场竞争El趋激烈的今天，只有具备特色的企业才会有生存和发展的空间 因此，培育和发展地域特色型企业是我国中小企业的主要方向。各地应按照市场、资源、劳动力优势，大力发展具有优势和特色的产业群体型企业，通过地域特色形成的产业能带动该地域形成产业群，促进地方经济的发展。(二) 发展配套型中小企业配套型中小企业是指那些为国内支柱型大企业和国外大企业生产配套零部件的中小企业 中小企业为大企业生产配套零部件，可以更好的促进专业分工和社会资源的优化配置，避免了“大而全”“小而全”和重复建设。(三) 发展科技型中小企业以各国的经验来看，科技型企业是中小企业发展较为成功的企业，它在推动一国或地区经济发展中起到越来越重要的作用。我国应充分利用高校的科技人才优势，大力促进产、学、研联合，开发一批适合中小企业发展的科技成果，促进一批院士专家型中小企业，充分利用国内外高新技术改造传统产业，提高技术装备水平，提高产品的科技含量，提高资源的利用率。
我觉得这个问题真的要看具体情况了！！但是它总有其基本的框架：一，1）在企业发展战略的制订和实施过程中，不管你是战略防御还是战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必然规律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题应刃而解。2）企业发展战略的重点，是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力，才是企业发展战略的实质核心。核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。二、核心主题与参与要素 1、战略的调查和分析阶段任务1）目的：对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机，规避风险，提升企业的快速应变能力和企业的创新变革和可持续发展能力。对因素的对比分析，使企业能够知己知彼，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一和谐。2）外部环境调查分析内容①宏观环境分析：政治（politics）、经济 (Economy)、社会(society)、技术(Techno-logy)。（简称PEST分析）②中间环境分析：企业所在行业发展因素分析、企业所在行业结构进化预测、企业所在行业竞争结构分析、企业所在行业特征评价、企业所在行业的变革驱动分析、企业所在行业胜败关键因素分析、机会威胁分析、生命周期分析。③微观环境分析：顾客需求发展分析、供应者供应能力分析、竞争对手的竞争能力分析、潜在进入者分析、现有替代品分析、波特五动力模型分析应用。3）内部因素的调查分析内容①企业内部分析：企业资源竞争优势分析、产品与服务价值链分析、企业核心管理能力分析、企业核心竞争力分析、企业潜在核心能力的分析、公司价格成本分析、公司面临战略优势与劣势分析、成本优势渠道的分析、关键利益相关者分析、企业产品、服务的生命周期分析、SWOT分析(优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）)。②企业财务分析：经济效益分析方法、财务管理的能力与效益分析、公司财务能力分析、经济效益评价指标、财务比率分析。 ③市场营销分析：产品结构分析、产品生命周期分析、产品竞争能力分析、市场营销能力分析、投资组合分析之波士顿矩阵、市场营销环境分析。4)根据分析结果确定战略的方向、方针，确立分析结果和编写分析报告。2、企业发展战略咨询和决策阶段 1）按照预定的战略方针和方向，根据分析报告拟订战略规划草案：企业总体战略规划、各分项战略规划、职能战略规划。2）针对发展战略草案进行技术咨询，其中借助专家的定性定量比较分析至关重要。这也是咨询阶段的实质性任务。咨询的目的：是通过咨询，有效验证战略目标的准确性、战略发展的可行性、资源配置的合理性、战略实施过程的可控性和内外因素造成的风险性，从而，对战略草案进行修正、完善和补充。3、企业发展战略的计划跟踪阶段1）详细和完善的战略实施计划是保证战略有效实施的关键。有了计划，就有了秩序和层次，就有了定性和定量的依据，才不会盲目。2）基于计划的实施跟踪是企业发展战略落实的基本保证。通过实施跟踪，才可以及时了解和掌握实施过程中发生的现象和问题，据此进行及时的纠正和校正；通过跟踪，才可以有效的督促战略计划的有效实施。三、发展战略规划的先期准备1、针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性，和采取什么样的企业发展战略（稳定发展或创新发展）。1）稳定发展的条件①市场需求稳定，产品处于市场饱和前期；可维持原有产品市场。②市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期；可采取改善现有产品，维持原市场。③利用原有产品发展某个细分市场。2）创新发展（基于内部资源稳固及丰盈的基础上）①开发新的产品细分市场。②开发新的产品。2、确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则。3、建立明确的发展方向和目的。
伴随着全球化时代的来临，互联网技术得到了极大的发展空间，进而创造出了一个新的时代——互联网时代。在互联网时代中，各个领域受发展影响，逐渐衍生出了新的技术、服务、产品类型，进而构建出活力十足的业态市场。在这一基础上，为了确保各个企业能够在新时代背景下实现可持续发展，就需要进行企业战略管理的创新。鉴于此，笔者在文中就“互联网+”时代的企业战略管理创新开展了分析，首先阐述了“互联网+”时代企业面临的挑战，然后指出了传统企业战略管理工作中存在的问题，最后提出了“互联网+”时代的企业战略管理创新的有效解决意见，以期提升企业战略管理的工作水平。关键词：“互联网+”时代；企业战略管理；管理组织架构前言：近几年来，我国经济水平出现了极为明显的提升，与此同时，互联网技术的研发，也逐渐发展为经济水平提升的关键性因素。换一种角度来讲，互联网时代的到来，不仅改变了传统经济市场中旧式产业的架构，也在极大层面上为企业战略管理工作开展提供了新的管理理念。该项创新，是一种源自于企业经营管理本质上的创新，进一步推动了我国经济市场模式的创新。基于此，针对“互联网+”时代的企业战略管理创新这一课题进行深入研究具有一定现实意义。一、“互联网+”时代企业面临的挑战从服务的角度来看，“互联网+”时代的到来，为市场发展提供了更加多样化的渠道，尤其是伴随着“网络客服中心”这一行业的出现，为企业的发展带来了新的客户驱动方法。但是多数企业并未将客户作为经营的核心，使得其自身在“互联网+”时代中的生存空间越来越小[1]。站在经济发展的视角来讲，“互联网+”时代下的经济市场中新增了众多的新颖产品以及服务方式，并于此前提下拓展了各个行业的生产材料来源。在这一基础上，企业想要在新形势下的经济市场中实现可持续发展，就面临组织架构重设、新市场的开拓挑战，只有充分的迎接该类挑战并取得成功后，才能在“互联网+”时代背景下的经济市场中获得立足之地。二、传统企业战略管理工作中存在的问题（一）总体的企业管理框架过于陈旧在“互联网+”时代中，传统经济市场状态下各个企业设定出来的组织架构的创新工作开展已经迫在眉睫，唯有如此，才能真正适应当前阶段下的“互联网+”市场发展潮流[2]。但是，我国目前多数企业的管理者并未意识到该点内容，在企业管理工作的开展过程中依旧按照传统陈旧的“金字塔”框架完成企业管理。在信息技术不断更新的当前时代，互联网为企业管理组织架构的创新提供了很多新的思维方向，而旧的金字塔企业架构并不适应该新时代下的市场发展规律。另外一方面，传统企业战略管理的组织形式也不适用于市场发展的变化速率，继而致使企业的管理工作开展效果并不理想。换言之，传统的企业管理金字塔框架无法凸显出“互联网+”时代的创新性，进而抑制了企业资源的管理优势发挥。（二）企业战略管理规划落后于时代发展在“互联网+”时代下，企业依照传统市场经济环境特点制定的战略管理规划严重落后于新时代的经济发展水平。在新时代来临之前，市场经济几乎全部依赖于计划路径的发展方向前行，此种“计划”的管理理念，在很大程度上束缚了企业战略管理的创新性发展[3]。在这一前提下，由于企业未能有效拓展自身的管理思路，所呈现出来的“创新”必然就会成为纸上谈兵。与此同时，传统的管理模式也在一定的角度上局限了企业营销的模式，该种主导性极强的偏向性指导，导致企业在市场中的营销浮于表层，缺乏相应的内涵。具体表现上来讲，仅是通过电视媒体广告、固定位置广告牌的传统营销方法来提升企业自身的市场营销印象，显得手段单一、效果不能令企业满意。而“互联网+”时代网络营销模式的出现，在很大程度上为企业的战略管理提供了新的信息互通渠道，比如，百度搜索引擎、腾讯、搜狐、360等知名网站宣传，再比如7亿微信客户端营销，企业APP等等手段宣传影响，其覆盖面广、影响力透彻、传播速率之快是传统手段无法比拟的。天猫双十一的巨大成功就是典范。如果企业管理者仍旧不将此类信息渠道利用起来，必然会导致自身被市场经济的发展潮流所淹没。（三）新型企业战略管理人才匮乏现阶段，在部分企业中，管理者在进行企业人才管理时，所使用的管理方法依旧是单调的流程式管理，严重缺少适应灵活市场发展的管理活泛性。通常情况下，传统企业日常管理的过程中，会事先制定好具体的规范框架进行对员工行为、工作内容的约束，该种管理模式的监督力度极大[4]。在应用该类管理方法的企业中进行工作时，员工普遍会出现心理上的压抑以及紧张之感，同时这也代表了企业管理者对于员工的极度不信任。从另外一种角度来讲，该种管理方法比较趋向于“中央集权”式管理，无法实现有效、灵动的提高员工综合素质的管理目标。三、“互联网+”时代的企业战略管理创新（一）创新企业战略管理组织架构在前文中提到了金字塔形式的企业战略管理框架，该框架的管理价值在于能够通过层级与层级之间的特定关系将信息进行传递，是一种较为陈旧的信息互通流程，虽然在沟通上具备一定的时效性，但是该种时效性远远无法满足管理者与员工之间的沟通需求，进而反向发展为抑制双方顺利沟通的关键因素。在这一基础上，根据“互联网+”时代发展的特征进行企业战略管理组织架构的创新，不但有效的提升了管理层级之间的沟通效率，也在一定程度上调动了企业员工的工作积极性[5]。比如微信管理，利用网络的广泛性流通，建立微信管理群，及时、简介、实时是它的最大特点。创新型的扁平化企业战略管理组织框架的形成，为企业的管理者与普通员工之间搭设了一条更为通畅的沟通渠道，帮助员工激发出自身对于工作的深入探索热情。与此同时，企业管理者在进行创新战略管理方案实施时，首先需要为员工提供有效的企业经营常态培训条件，然后为员工构建有效的自我价值实现平台。（二）创新管理理念在“互联网+”时代背景下，企业想要可持续发展，就必须将传统态势下的“计划性”管理理念摒除掉。有效掌握市场的发展规律，在进行制定企业战略管理规划时，注重“竞争意识”的培养，使得企业与消费用户之间具有强度更高的粘性，同时为市场消费者提供更多的消费条件[6]。只有在这一基础上，企业才能通过极具个性化的服务吸引更多的潜在用户，进而实现企业调控和管理的新常态。另一方面，作为企业的管理者，还需要时刻将管理创新的理念根植于脑海中，把企业长期经营过程中积累下来的陈旧管理理念替换掉，充分融合当前“互联网+”时代下的合作共赢理念，进而扩大企业自身的经营范围。（三）遵循“以人为本”企业战略管理新原则在传统的企业管理工作中，经常会将管理工作划分为多个层次，并于多个层次中再次进行细化为多个科室部门。在该种管理模式下，各个小部门、小科室内，经常会出现苛刻普通员工的问题，给普通员工的未来发展设定了局限空间，进而抑制员工对待工作的积极性。在这种企业战略管理模式的管理之下，人才培养就会成为“口头文章”。在“互联网+”时代下，现代化的企业管理模式注重柔性化员工管理，即运用“以人为本”的新型管理原则代替强制性的“监督式”管理原则，实现以人为本的管理，对于员工自我价值的实现也具有一定的促进意义。另一方面，在“互联网+”时代下，整个社会的发展都比较趋向于以人为本，崇尚人权主义，基于此，只有企业管理者在制定管理战略时将员工放置在管理工作的核心位置上，才能从根本上为员工制造企业归属感，进而产生通过更加努力的工作成果去回报企业的动力，同时，此种战略管理方法也有助于企业内部员工向心凝聚力的提升。比如目前流行的合伙人制度，将会是未来的主流趋势。四、总结综上所述，伴随着的“互联网+”时代的来临，各个行业中的企业都面临着诸多的发展经营挑战，此时，企业内部的战略管理工作开展效果就成为市场经营的关键内容。在这一前提下，笔者在文中专门针对“互联网+”时代的企业战略管理指出了存在的不足之处，并一一给出了解决建议。由于篇幅的限制，相关的研究内容并不全面，希望文中的部分研究内容能够为企业管理者提供管理思路，并为后续关于该课题的研究奠定基础。
演讲稿的写法比较灵活，可以根据会议的内容、一件事事后的感想、需要等情况而有所区别。在我们平凡的日常里，很多地方都会使用到演讲稿，演讲稿的注意事项有许多，你确定会写吗？以下是我精心整理的企业演讲稿4篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
尊敬的熊副总裁，各位领导，亲爱的同学们；
大家好！
盛夏六月，时间转瞬即逝，我们第十届培训班也即将毕业，首先，我很荣幸代表在座每一位学员向熊副总裁，人力行政中心各位领导为我们的进步提供一个专业的培训平台和学习机会表示最诚挚的谢意，向荣誉班主任林荥经理，向给我们传道授业的各位老师，向精心组织，辛勤筹备培训工作的喻青辅导员说一声，你们辛苦了。我们成长的路上，有你们的搀扶，我们走的更稳更快。
我不想说快乐的时间总是那么的短暂，因为这近两个月时间培训赐予我们太多太多的收获。我们无力挽留时间前进的脚步，但可以珍藏美好的回忆。大家是不是还记得我们开班仪式上熊副总裁对我们的勉励，对“好好学习，天天向上”精彩的诠释，解说返朴归真的学习过程，让我们知道为何而学？学为何用？和我们分享他自己小孩的故事而用睿智的语言激励我们，鞭策我们，教化我们。让我们在一起走的更远。
职业生涯规划，人生的价值及工作方法，卓越团队的共同理念，鞋业与服装的专业知识，如何用QC手法解决现场问题，ISO体系基础理念，TPM保全，安全教育，表达与沟通艺术等。一堂堂精彩卓绝的课程，这都是我们老师在工作实践中不断检验，不断修正，丰富和发展折射他们经过时间的历练独具匠心的工作总结。户外拓展活动，现场实操，军事队列。课堂上互动性，生动性，参与性的教学，大大缩短了我们从繁忙的日常工作融入到学习生活的心理距离，极大的调动了大家学习的积极性，主动性。531计划表，课后的试卷考试，更是对我们学以致用的一个评估。每一位老师的精彩的讲解，无不令我们醍醐灌顶，茅塞顿开。让我们这些初出茅庐的学子犹如在沙漠中求索的人遇到了绿洲。让我们真正的学而思，思而信，信而行，行必果。让我们的企业愿景打造全球领先的服饰品牌更上一层楼，让我们企业倡导年轻，时尚，阳光的生活方式使命更加出色的完成，让我们企业诚信，创新，协同，高效的价值观更加体现的淋漓尽致，让我们企业的脚踏实地，演绎非凡的经营理念得以永续，传承永久。让我们企业的德才并举，共同成长的人才战略真正得以实现。
再次，我们第十届培训班坚持走到今天的45位学员都拥有了一笔财富，这笔财富就是我们彼此来自不同部门的基层管理，我们在一起互相交流，互相学习，取长补短，我们情同手足，学业的结束并不意味着别离，我们回到各自的岗位都在做同一件事情，那就是都在为鸿星尔克的卓越发展奉献自己的力量。让我们在这次的培训中悟出更多具有实效的道理，那是友谊的延续。
最后，我们第十届培训班的全体学员怀着感恩的心，感谢各位领导对我们全体学员的关心和呵护， 你们的谆谆教诲我们铭刻于心，感谢各位老师无私的讲授，你们精彩的讲解对我们而言是一次思想的洗礼。感谢荣誉班主任林荣经理，我们不会辜负您的期望。感谢喻青辅导员对我们的帮助，有你我们的学习更轻松。请各位领导放心，我们第十届储组班的学员们回到各自的岗位工作后，一定不负厚望，我们将所学知识化解到工作实践中去，为鸿星尔克的展翅高飞尽自己最大的努力。
谢谢大家！
尊敬的领导、各位同事：
大家好！
非常高兴能参加这次演讲活动。我是机电维修班的李颀，首先，感谢各位领导长期以来的关心和支持，今天我演讲的题目是“建先进企业文化 创西销辉煌明天！”。
诚如大家所言，中油西北销售是我们的家，我们都是这个家的亲人。今天，您用实践行动证明了您是独一无二的，您是无法取代的；明天，我们将自豪地向世人召示，我们的西销、我们的精诚团队以及我们的企业文化同样是独一无二的，是无法取代的。
有人说：企业是一个大舞台，看谁更精彩；还有人说：竞争是一套有氧健身操，能舒筋活络，谱写跳动的脉搏；我想说，优秀的企业文化、独特的核心竞争力是企业的能量宝库，放飞激情，收获红红火火。
那么应该如何来理解企业文化呢？企业文化的意义在于它充盈着整个企业的方方面面。它既是企业的灵魂和潜在生产力；又是企业生存和发展的动力；更是企业立足市场的源泉。总而言之，企业文化对内是一种向心力、对外是一面旗帜。
也许这样来解释企业文化，会有一些差强人意。其实，在现实生活中，我们每时每刻都在与企业文化打交道。当我们接触到一个企业时，这个企业中最明显、最不同寻常的现象、事物常常会引起我们的
关注和兴趣。比如，你踏进一个企业，马上就能感觉到该企业所处的氛围，人们是如何彼此问候的，如何待人接物的，如何规划办公环境的等等等等一些有声无声的事物向您展现着企业文化，企业文化是如此深入的体现在每一个细微之处，甚至是那些容易被遗忘的角落，正所谓企业文化无处不在。
海尔的企业格言中有两句话道出了海尔人的心声：“把别人视为绝对办不到的事情办成，把别人认为非常简单的事持之以恒的办下
去。”这两句话给我留下了非常深刻的印象，这就是海尔企业文化的精髓，体现了海尔公司永远创新、永远进取的企业精神，以及谦虚务实的企业风貌。
我们公司的企业文化是发展的、进步的，无所不在的。您看，那一条条规范企业与员工行为的制度是一种企业文化；一次次感恩社会的捐赠活动是一种企业文化；一套套代表整体形象识别的工服是一种企业文化。工作几年来，工作环境在变，身边的同事在变，但我与这里的每一个人都结下深深的情谊，他们有的时候像长者一样帮助我，有的时候像家人一样关心我，有的时候像朋友一样听我诉说，有的时候像儿时的玩伴一样给我欢乐，有的时候，太多的有时侯，今天，在这里，我想借这个机会，对他们中的每一位都说声“谢谢”！是他们让我在一个新的工作环境中逐渐成熟，慢慢地成长，懂得了只要在平凡的工作岗位上勤勤恳恳、兢兢业业，还是一样能做出不平凡的成绩。人生就要不断的去挑战自我、经营自我，发挥自己的潜力和干劲，这样才会感到生活的真实，才能体现自身的价值和无限潜力。
一路走来，一路感动，是西销企业的文化氛围，是领导的民主科学管理，是同事之间的真心帮助让我觉得选择了在西销工作，就是选择了一片广阔的天地，就需要自己不断地战胜自己。一张白纸能描绘出美丽的蓝图，我将无怨无悔地在这里辛勤描绘我有意义、有价值的人生蓝图。
所有这一切都证明了我们的西北销售是这样一个充满温情的、充满人性的大家庭；我们的团队是这样一个具有凝聚力、向心力的集体；我们的领导是这样具有亲和力、英明决策的领导；我们的员工是这样互助互爱、团结协作的员工；我们的企业文化是这样以人为本、精诚团结的文化。
一艘航船的顺利航行是一个舵手的成功，一个企业的成功是一个激情团队的成功。
建设中国石油，我们任重道远;畅想未来,我们激情满怀! 让我们尽情挥洒我们的才能和激情!让我们携手奋进，为共同建设西北销售辉煌明天而努力拼搏吧!
最后祝愿我们公司繁荣昌盛，员工生活幸福，明天更美好！谢谢大家！
所有的企业都希望基业常青，对于相对年轻的中国企业来说尤其如此。
随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。中国自从加入wto之后，年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。在经历“联想”收购“ibm”、“中海油”竞标收购美国“尤斯科”石油公司等一大批企业并购之后，世界看到了中国企业崛起在东方，国人为我们迈向具有国际竞争力的跨国企业集团而骄傲自豪。
但是，今天，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展比非易事！数以万计的企业，由于缺乏战略意识，常常想一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。
哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的关键”。
一位著名的经济学教授曾经做过一个形象地比喻：一个企业如果没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归。管理大师彼得.德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林！有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，常常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。
一、战略与战略管理的基本概念
企业战略的概念主要来源于军事战略。从军事的角度看，战略是对战争全局的策划和指挥，即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，遵从战争规律，照顾战争全局的各方面，所制定和采取的有关战争方针、政策和方法。
企业战略目前有很多种流派的定义。“设计学派”认为战略是一个经过深思熟虑形成的、逻辑性很强的完整计划过程，“定位学派”将战略制定过程制定过程视为理性的分析过程。认为战略就是确定组织在市场上的位置。
亨利.明茨伯格在总结分析了一些战略概念后，提出“战略的5p概念”，从不同角度分析了战略的基本含义。根据他的归纳，可以从计划、模式、定位、观念、计谋五个角度来理解战略。
什么又是战略管理呢？它是以战略的概念和本质为基础。简而言之，战略是关于企业总体发展方向和对实现这已发展方向的途径的规划。而战略管理就是对确定战略和实现战略目标过程的管理。而其过程主要是“战略分析”、“战略选择”和“战略实施和控制”。
那么中国在战略管理的推进中存在什么问题呢？据某调查机构调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的认为效果不好或极差。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。这种情况对于企业推进战略管理很不利，剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。范文先生版权所有
二、反思国内企业的战略管理之痛
1、战略管理不是计划
战略管理在本质上、功能上完全不同于5年计划或10年规划，即它不是按整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需来划定时限；不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果，而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据；不仅追求企业经营利润最大化，而且追求企业竞争安全性；它主要不是技术性的产物，而是思想性产物、创新性产物。战略规划没有最好，只有更好，因此在研究制订发展战略时不应以熟悉本企业主要技术为依据，而是以包括军事思想在内的战略思想为主要依据。根据调查，相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内，同时近一半的被访者认为战略规划与5年规划“是一回事”，还有不少被访问者认为“5年以内是5年计划，5年以外是战略规划”，这些认识偏差太远，从根本上妨害了正确开展战略管理。
2、战略管理不是企业宣传材料
战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作；不应是用来宣传表彰的`材料，而是事关企业生存安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识非常落后。反观国际知名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来，不漏半点口风。
3、战略管理不是一种程式
战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，是不能按教科书来实施和规范的，更不能程式化、数字化，提取和整理若干数据输入计算机，出一大堆打印件，再加上结论就完成的。对于战略管理性质与其他管理的区别缺少正确的认识，导致采用不适合的方
法，是严重妨害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识，造成在实践中，或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广益，而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规律；或者把战略规划程式化，造成众多企业的战略规划如出一辙，既使战略规划缺少了高度针对性，不是“一把钥匙开一把锁”，又完全违背了“你打你的，我打我的”的战略基本规则。这种战略规划毫无用处，也无密可保。
三、战略化经营，多元化发展范文先生版权所有
系统化改革，规范化管理，战略化经营，多元化发展是集团公司提出的新时期发展方向。多元化发展即为多元化战略决策。一般来说，企业选择多元化策略通常有以下几种考虑：
1、最大限度的利用市场机会，赢得最大利润。
利润是企业发展的不竭动力，企业对于利润的追求是永远没有尽头的。当企业发现，一种业务无法给企业提供利润或者提供的利润无法满足企业的需求时，它往往会开拓更多的领域、进入更多的行业和业务，以赢得更多的利润。同时，在社会的发展变化过程中，产业结构的调整也会引起一些高利润行业的出现，它们对企业有较强的吸引力。
2、充分利用企业的资源和能力，构建更多的竞争优势
企业在经过一段时间的摸爬滚打之后，就会在激烈的市场竞争中积累一定的资源和能力，它们往往会蕴藏在企业生产、技术、管理、营销等各个环节之中。由于企业的各种资源和能力并不是平衡发展的，如果企业仅仅选择专业化生产，那么企业的一种能力可能会得到充分的发展，而另一种能力可能无法完全发挥。在这种情况下，木桶效应就发挥作用——木桶的蓄水量不是取决于最长的那块木板，而是最短的那块。因此，为了让企业的各种资源和能力得到充分的利用和发展，企业往往会选择多元化经营策略。
3、分散经营风险
人们常常把多元经营比喻为“把鸡蛋放在不同的篮子里”，这样就可以通过不同的业务组和分散经营风险，达到“东方不亮西方亮”的效果。
4、摆脱产品周期对企业的束缚
对于某一种业务来说，产品周期对于企业的影响是非常大的。在产品的成熟期，企业往往会赢得较高的利润；但是在产品的衰退期，企业就会面临销售停滞甚至亏损的影响；但是，在多元化经营的条件下，企业就可以在一定程度上摆脱它的影响，实现企业的持续发展。
5、延伸品牌
如果一个企业已经在一个市场拥有了良好的品牌效应，那么把这个品牌延伸到另一个市场中就可以节省塑造成功品牌的高额成本，从而实现最大的投入产出比。例如海尔集团在中国家电市场树立了海尔品牌之后，将它延伸到手机、电脑等各个行业中去，既统一了海尔形象，又降低了品牌塑造成本。
物资集团大庆油田老牌供应系统，是一个具有较强购储销综合实力的大型物资企业。它有着丰富的供应商资源，雄厚的储运能力，合理分布的物资配送网络，完善的科技保障体系，不断创新的经营模式。由于长期担任大庆油田这个大型石油企业的物资供应，使它在金属、机电、建材、物流、实业、再生资源、租赁等多方面均有涉猎，这就使它在各个方面均能可持续发展。分布在萨尔图、让胡路、乘风地区的国家一级储备仓库的物流公司、让胡路仓储服务公司和银浪仓库三大物资总库，及遍布市区各个方位的各供应站的库房使它具有雄厚的物资储运实力。仓储总面积534万平方米，铁路专用线公里，大型衡器、吊车、推土机、抓车、卡车、挂车等装卸倒运设备240多台套。这些配备齐全的硬件设备又使它具有发展各种生产型企业的能力。现今的物资装备集团不仅仅是一个物资流通型企业，它更能生产出高质量的生产资料。木材厂、建材公司混凝土加工厂、宏启抽油杆厂等生产性质企业就是有力的证明。企业在极力向多元化发展的同时，多元化也在回报企业效益。在过去的几年里，物资集团充分利用企业的资源和能力，构建更多的竞争优势。例如建筑材料公司主赢的业务是水泥、砂、石等多种建筑材料。那么发展商品混凝土就是一个延伸企业发展的好项目。
同时，多种经营又使得企业能够有效的分散经营风险，摆脱产品周期对企业的束缚，最大限度的利用市场机会，赢得最大利润。
在发展多种经营的同时，物资集团也在努力的打造自己的品牌效应，05年时大庆油田“打造优势年”，以管理局“打造优势年”活动为契机，以“四个过渡”为指导，抓住一个重点，激活两个方面，努力打造“大庆物资”品牌优势。灾区的多种经营业绩的同时，较好的延伸了品牌效应。
四、“四个过渡”是企业推进多元化战略管理的有效保证。
“企业文化由骨干引领向全员参与过渡、队伍管理由单纯制度约束向多元激励过渡、内部关系由相对独立运作向无缝隙交流团对过渡、未来发展由适应性企业向学习型企业过渡”的战略思想是集团领导在05年第二届职工代表大会上提出的新工作主线。从总体上说，“四个过渡”是对企业文化的四个不同方面的论述。而企业文化是一个企业的灵魂，它对企业的发展具有导向、约束、凝聚、激励等作用。他能有效的激发广大职工的工作积极性、创造性、主动性。它是为实现企业战略目标的有效协同手段。
物资集团已经伴随大庆油田走过了40多年的风风雨雨，在现今汹涌澎湃的改革大潮中，物资集团这个大家庭，一定会携手迈向更加辉煌的明天。
尊敬的各位领导、职工代表：
大家好！
首先感谢各位领导为我提供了这个锻炼自己，展现自我的机会.中层管理人员实行公平、公正、公开地竞争上岗，这是我局深化人事制度改革的重大举措，也是加强干部队伍建设的有效途径，我一是拥护，二是支持，三是参与。
今天，我竞聘的岗位是营销部主任。企业是我家，建设靠大家，我之
所以竞聘这个岗位，主要是想把所学知识奉献企业。我认为自己有资历、更有潜力、也完全有能力胜任，主要基于以下四个方面的考虑：
一是有较长的营销工作履历。我参加工作15年，其中有10年就是从事与营销有关的业务工作，在农电股工作的两年里，从事农村综合分类电价的测算、电价政策执行，深入基层检查明细台账、电费发票，深入村组检查计量装置，深入农户检查抄表卡、电费收据，现场核对电价、电量、电费是否“三对口”。使我对营销工作的关键环节——抄、核、收了然与心。在用电股工作的8年时间里，主要从事营销管理，深入基层检查配电台区、厂矿企业，对目录电价用户有了深刻的认识和了解。先后10年的工作经历，为我竞聘这个岗位积累了“第一桶金”。
二是有较充实的营销知识。营销工作专业性很强，无论是在农电股还是用电股，在股长的关心指导下，在同事们的帮助下，我在干中学、学中干，很快掌握了现场测量电流、电压、瓦秒法计算表计的准确性、各种电压等级的电流比，负荷与变压器容量、表计的配置等等。尤其是通过系统的自学《营销基本知识》一书，使我掌握了退补电费、无功电容补偿、电价构成及基本电费等，使我的营销专业知识更加专业化、系统化。同时认真学习《用电检查法规汇编》，重点学习《电力法》、《供用电营业规则》，对一些常用条款可以说是烂熟于心，不用翻书便知在多少页第几条。尤其是通过操作《用电营销管理系统》，使我掌握了电量录入、报停、恢复、建户、审核等工作流程。这些专业知识为我竞聘这个岗位奠定了坚实的基础。
三是有较强的综合协调能力。在办公室工作，深受领导的影响，耳闻目染，从领导身上学到了工作艺术和协调处理疑难问题的技巧和方法，有利于协调处理好营销工作中的突出问题。
四是有较好的年龄优势和吃苦耐劳的敬业精神。多年的工作经历培养了我“能吃苦、能忍耐、能奉献”的品质，养成了踏实的工作作风，做工作，办事情，能够做到思路清晰，行止有度，头绪分明。面对营专业性、系统性、综合性强的特点，我具有从容应对的基本条件。
总之，我对自己的评价是，有丰富扎实的营销知识、有脚踏实地的工作作风、有爱岗敬业的职业道德、更有用心为企业奉献的工作热情和责任感。
电力是国民经济的命脉，这句话耳熟能详，作为一名电力人，我认为营销就是供电企业的命脉。假如这次我能竞聘上这个岗位，我将珍惜这个机会，用心，用情、尽职、尽责地干好工作，将着手抓好以下五方面的工作：
一是理顺营销工作流程。以这次规范业扩报装为契机，根据业扩报装受理权限，建立高压用电客户报装资料，和有关部门深入现场勘察供电方案，从供电方式、计量方式的确定，到计量装置的选择，严格把关，按照流程进行用户工程设计及工程预算、签订用户工程委托施工书等，再到竣工验收、供用电合同的签订等，指导供电所低压客户报装资料的收集、整理等。使全局营销工作依法依规按流程进行，明确供用电双方的产权界限、安全责任、电费缴纳及违约责任，规避企业经营风险，用专业技巧和法律法规切实维护企业自身的权益。
二是加强专业管理。对营销部业扩报装、线损管理、电价电费审核等各专责，合理分工，制定岗位工作标准，使每个人都能充分发挥自己的聪明才智和主观能动性，各负其责，密切配合，努力建成一支业务精通、工作高效、规范有序、服务周到的营销管理专业队伍。
三是切实履行职责。电价、电费政策性特别强，严格把关，不折不扣地执行国家政策，不折不扣地抓落实、不折不扣地监督检查，切实为企业的效益把关负责，不推诿、不避责，敢作敢为。每月认真核对购电费、重点掌握大用户的用电情况和电费，及时进行营销分析，多用电量波动大的企业，有针对性的深入基层、客户进行检查。结合“营销四项整顿”工作，重点整顿用电性质和电价政策的执行情况。把电费、线损纳入本人的业绩目标考核中，促进全局的电费回收和降损增效工作。
四是加强用电营业普查和计量检查。针对专变电量占全局售电量的75%的这一情况，将重点放在对专变用户的检查，尤其对大用户，采取定期检查、抽查、夜间巡查等方法，严防客户窃电，严查客户实际用电容量、严查用电性质及电价执行情况。对投产客户增（减）容量，必须填报有关报表，营销专责亲赴现场，核对容量，对设备进行加封，基本电费按设备加封之日起计算，从管理上、制度程序上予以规范。对高压计量客户，根据用电负荷及时调整变比，确保计量的准确()性。
五是深入开展优质服务，积极为客户做好宣传解释工作。营销部是直接和客户接触的部门。热情服务，实行“内转外不转”，提高办事效率，为客户着想，主动向客户做好用电方面的宣传解释工作，严格落实《供电服务十项承诺》客户受理答复、通电时间，力争使客户早通电、用好电、服好务，实现客、企双赢的目标。
如果我竞聘上这个岗
位，我将以位促为，勇创一流业绩，回报组织对我的信任、同志们对我的期望；如果我未竞聘上这个岗位，我会毫不气馁，认真干好组织分配的工作，苦练内功，增长才干，做好下次竞聘的准备。
长风如歌始扬帆，风物长宜放眼量。我坚信：一个团结务实的领导班子再加上一批即将脱颖而出的优秀青年职员，企业的未来必将更加灿烂、更加辉煌！
最后，再次感谢大家多我的支持和信任！
谢谢大家！