华为企业薪酬管理论文范文

华为通过股权激励，一方面激发内部员工的企业家精神，驱动他们立足于老板的高度做事情；另一方面满足众多员工对财富的追求，达到“以众人之私，成就众人之公”的目的。华为股权激励大体经历了三个阶段：1990年开始设计员工持股（ESPO）；2001年年底网络经济泡沫破灭后，开启“虚拟受限股”改革；2008年全球经济危机时，推出大力度的饱和配股。早期华为的股权激励，解决了两个问题：一是稳定创业团队，激发员工干活；二是减少企业现金流的压力。股权派发主要是依据员工的职位、年度绩效、任职资格等因素来确定数量。2001年开始实施虚拟受限股后，不再派发一元一股的股票，价格与每股净资产挂钩，同时老员工原来的股票也逐步转化为虚拟股。持有虚拟股的员工获得的收益体现为两点：一是分红，二是虚拟股本身的增值。到目前为止，华为约有近9万人持有股票，任正非的股份逐步被稀释，目前持股比例仅为。第一，事先想好进口和出口：也就是进入和退出条件，到底是送，还是打折，还是全款；是净资产价还是PE多少倍；退出到底是离开职位了就退出，还是离开了公司退出，还是退休退出，还是死的时候退出，还是说可以传承。第二，不一次到位：按职位、按绩效分，每年分个5000股、8000股，一点一点分。第三，把投票权和分红权要分离：投票权你不要给他，要想办法用信托，用有限合伙，用一个壳公司等各种方式把投票权留在自己手上。华为股权的准确名称是“全员虚拟饱和受限持股”全员，指工作一年以上的所有中方员工（华为现在已经不再实施全员配股）。虚拟，说明是非法律意义上的股票，没有所有权，没有经营的表决权，也没有外部市场价格，只享受相应的利润分红和企业内部认可的增值。饱和，即职级顶格配股，只要职级不升，配满后就再也没有配股的机会。比如，14级顶格数约为3万股，15级为10万股。受限，即不能进入市场流通和自由买卖，辞职时由企业收回，带不走。从以上定义基本可以明白虚拟受限股与原始股、期权等之间的差异。原始股通常是指在公司初始设立时股东出资所形成的股份，只要企业不消亡或股东不退出，出资人可长期持有该等股份，并受到法律保护，也不随出资人是否在企业任职而发生变化；期权激励常见于上市公司对员工的激励，当员工满足预先设定的工作年限和业绩承诺时，即可将期权兑换成股份，一经兑换，企业无权收回，员工可自由处置该等股份。而虚拟受限股，其实质是享有企业的分红权，员工并不在真正意义上持有该等股份，一旦员工离开企业或触及违约条款，企业有权按照事先约定的价格收回该等股份。可见，虚拟受限股对企业来说，几乎是完全可控的。企业所有激励机制的设立，都必须同时配置压力传导机制，否则要么无效，要么最终走向福利化。华为股权激励的奥秘在于两个方面，一是持续的高配股和分红，每年分红收益率基本在25%以上，加上增值后的综合收益率在30%左右，这么高的投资回报率傻瓜才不配呢！但是高配股需要员工支出大量的资金，自己资金不足时，还需要向亲戚朋友借贷，或向银行等机构融资（2012年起银行不再提供非上市公司股权质押融资），债务负担让员工心无旁骛努力工作。二是饱和配股，你不努力奋斗争取升职，就会停留在顶格线上，眼睁睁地看着别人大把配股、大量分红。

1、员工持股计划：华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。

员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。

在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。

2、2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。

其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。

如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。

3、绩效考核：优劣分明，持续改进

高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。

4、另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！”

拓展资料：

华为消费者业务产品全面覆盖手机、移动宽带终端、终端云等，凭借自身的全球化网络优势、全球化运营能力，致力于将最新的科技带给消费者，让世界各地享受到技术进步的喜悦，以行践言，实现梦想。

参考资料：百度百科--华为

记得薪酬管理的特点就是他一般是鼓励你做一些事情，用金钱来鼓励你，让你有很好的活力，对公司好出很大的

华为公司的绩效薪酬管理

绩效考核的目的和原则

1. 目的

为了建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励和自我约束的机制。绩效考核的目的不是为了完成KPI，而是为了提高员工的素质与能力，这才是我们真正想要达到的目的。

2.原则

公平、公正、公开。这取决于两点，第一，管理者的能力，他能不能做到这一点？第二，绩效考核的体系够不够科学？

绩效考核的体系和内容

1. 内容

工作态度、工作能力、工作业绩，个人适应性和潜能，管理能力。工作业绩只是其中一个，华为考核工作业绩跟阿里巴巴一样，只占一部分，还要看其他软性的部分，态度、能力，这些都是软性的管理能力。

2.体制

实现二级考核，即直接上级进行一级考核，上级的上级再进行二级考核。

3.华为企业价值链

华为考核使用的是基本法，华为的基本法里面，真正关心的思想是企业价值链。华为现代人力资源体系是建立在价值链的基础之上的，绩效管理也是建立在价值链之上。

①价值源泉

谁创造了价值？是华为的大军，华为人创造了价值。所以第一块涉及到的是招聘和资源的调配。

②价值创造

工作业绩的创造，目标的完成。

③价值评价

员工创造的这些价值，完成的这些工作，最后要进行考核。这个就是绩效考核了。

④价值分配

考核完了之后，要根据员工的贡献度，来分配利益。

4. 绩效管理体系架构

绩效管理如果成功实施，它应该是一个战略管理的工具。华为的战略来源于企业的愿景和使命，企业的愿景和使命决定了公司的长期战略和短期战略。定下企业战略目标之后，才能去分解公司、部门和岗位的KPI。

根据这个组织的责任体系，每个层级有不同的考核，这也是一个特色。上图最后的四个红色的方框，其实就是绩效管理的流程。左边开始是绩效目标的设定，然后上面是绩效的辅导，这个是过程。然后再接下来是绩效的评价，这个就是绩效考核。最后一个是评价绩效的反馈，就是面谈。

当然这一轮全部做完之后，就是绩效结果的运用。所以从这张图里我们可以看出来，我们要把绩效考核当成战略转化器，我们也要把它当成文化的推动器。最后绩效管理就是一个很好用的人力资源工具。

分类分层的考核制度

华为比较有特色的是分类管理，分层的绩效管理，有三层。

1. 中高层

述职加KPI，这是季度打分，年度述职。

2. 中基层

用IPBC考核。其实华为在一开始做绩效考核的时候，IPBC参考的是IBM的体系，IBM这个就叫PBC，就是个人业务承诺。所以这个也是季度的，再加年度评定。

3. 计量制的员工、新员工

普通员工尤其是那些计量制的员工，进行月度考核。

中高层绩效考核

1. 平衡记分卡

华为是一家非常善于学习的公司，它的绩效管理一开始学IBM，又学了平衡记分卡，然后还用了哈佛教授的战略分解工具，主要用在高管的述职上面，因为作为高管，必须要有战略分解的理念。

平衡记分卡是四个维度：财务、客户、学习成长和内部流程。

这里面有逻辑关系，就是必须要在学习和成长这一块培养员工，员工才能非常好的执行公司的内部流程。内部流程完善的公司才能给客户提供满意的服务，而满意的服务最终带来的是什么？财务的结果。

所以用平衡记分卡来考核高管是一个非常好的方法，每个维度都会有一些不同的指标，上图也可以看到，财务维度考核的都是销售额、利润等等KPI的情况。然后左边是客户的满意度，内部的、外部的客户，内部流程里面有各个流程实施。学习和成长主要提到的是员工能力的`提升、职业生涯的发展，企业文化等等。

2. KPI六大指标领域及分解

平衡记分卡很好的指导了华为KPI的思路。所以华为把KPI分了六大指标领域。其实跟平衡记分卡是息息相关的，甚至是来自平衡记分卡。

3. KPI字典

根据平衡记分卡和KPI六大领域，华为对KPI是有要求的，KPI必须要做这样一个字典，这样做是非常精准的。

指标名称是客户满意度，服务客户满意度。

指标定义解释了满意度是什么，是用户对公司服务的满意度。其高低是判断服务工作好坏的重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分数，满意度加权计算出来，这个定义是非常清楚的。

设立这样一个KPI是为了提高服务质量，衡量客户对华为的满意度。它有一个计算公式，满意度×权重，有各项满意度、权重加起来。统计期是一年。数据来自于营销工程部。

4. 中高层述职参考模板

刚刚提到中高层考核是述职加KPI，它的述职有一个模板，这里的模板，一共有八点要求。

做述职就是要求高管面对CEO讲我的工作做的怎么样，我的KPI完成的怎么样。其实是对高管能力的要求，也是借这个机会去观察他的领导力、观察他的战略能力。

中基层绩效考核

1. 中基层员工绩效考核原则

2. 中基层考核表

考核表分析，第一，它是量化指标加上非量化指标，总共是70%在这张表上。剩下的工作态度和管理行为是30%。所以这张表的第一部分，量化的指标性目标，权重是40，一共是400分。

下面这个是重点工作目标，重点工作目标没法量化，于是采取非量化考核。权重是60%，总分是600分。

这里写的是一个例子。第一部分KPI，比方说是招聘。目标是90%，权重是15%。因为权重是15%，所以乘400分，得出来是60分是满分。后面有一个评估分数ABCDE，也就是说你这项KPI做得最好，你达到100%你就是60分，如果你只达到75%你就是45分。

它把评估标准都写好。季度的时候，需要把这个标准列好，到季度末的时候，就按照结果来打分，你可能最后得的是60分，也有可能最后得的是45分。所以两部分结合是非常好的量化和非量化比较好的一个平衡。

确实，现在工作当中，很多工作没法量化，但是我们又想考核，我觉得我们不妨学华为，把量化作为一个权重，把非量化作为另外一个权重加起来。

绩效考核结果运用

华为年度考核等级对应的晋升比例和加薪怎么样？

1. 等级

等级是ABCDE，从优秀到良好到称职、基本称职和不称职。这个标准就是你可能拿到100%的奖金，80%的奖金和60%、50%的奖金。

2. 奖金

当然奖金这里写的是一个月基本薪酬，这只是一个例子。它有可能是五个月基本薪酬。因为我以前招过华为一个销售，他跳槽到我们公司来。他说华为的奖金是非常高的，有可能是五个月的工资。

3. 比例

这里的比例就是强制分布。

4. 晋升

优秀的人可以晋升两级，普通员工可以晋升一级。不称职的当然没有机会晋升。

华为绩效考核建议

最后，我们讲一讲华为绩效考核的建议，这些建议其实就是对中层管理者的建议。

1. 遵循企业价值观

我们企业价值观怎么样？作为各位经理，你们应该在日常的工作当中，从言行举止中去体现。

2. 坚定原则，实事求是

在考核当中一定是根据实际情况、数据、案例来打分。

3. 考核者勇于承担责任

你是经理，你去考核别人，你打出的分数你是要承担责任的。

4. 考核过程中要注重沟通、指导

经理必须要有绩效面谈的技巧，必须有辅导员工的能力，而不是仅仅完成自己的工作。

5. 不断学习，提高绩效考核素养

现在大部分经理业务做得非常好，因为业务做得好，所以太忙。因为忙，所以他们会忽视绩效管理，他们认为绩效管理就是HR的事情。其实绩效管理就应该中层经理去做的事情，这是他们的日常管理工作。

6. 让员工认识到人事考核的重要性

这个是全员的培训与管理。每个员工都有责任积极参与到绩效考核当中，为自己设目标，有责任为经理提供信息。

7. 为被考核者尽可能提供完整的信息

作为经理，你有责任为员工提供信息。一个经理为什么给自己的下属打了不合格？下属可能会来投诉。那要拿出证据，我打不合格，我有所有的记录，有下属绩效不合格的记录，有下属行为表现不合格的记录。

8. 及时依据考核结果，调整工作内容

这个调整有可能是晋升，也有可能是将不合格的员工调离这个岗位。让员工意识到他的绩效直接影响到他的职业生涯发展，这样员工才会引起重视。这个方面要根据公司政策来做。

华为绩效管理特点总结

最后总结一下华为绩效管理的特点，这些都很值得我们学习。

■ 首先它的分层是很有特点的。

■然后中高层采用的述职方式加入平衡记分卡，同时也运用了KPI。

■ 还有中基层把量化的指标和非量化的指标有机的结合起来的考核方式，解决了很多非量化指标不能考核的问题。

华为薪酬管理的特点，华为薪酬管理特点是非常好的，他的管理是独特的，我们还是表示向华为最大的支持吧

华为的基本工资是按到等级来定的，应届本科硕士入职13级，博士14级，内部公开查阅只显示至22级，超过22级总裁级别不公开显示级别。据多位华为员工透露，在2014-2015年大幅度提升工资基线后，每级工资差距大概在4000元。13级在9000-13000元，14级13000-17000元，15级17000-21000元，16级21000-25000元，17级25000-29000元，越往上工资薪酬差距越大。入华为五年后，年薪起码30万以上，当然不同岗位不同部门不同薪资。据说17年荣耀团队年终奖100万，这个当然要看部门效益了。华为工作四年或者五年的员工，年终奖会增长，股票每年增加配给。一个工作五年的普通员工年收入都在30万以上。市场海外更多，海外的员工第一年年薪近乎30万，而到了第五年就能达到50万左右了!