公司是人类的成就论文

自己不能写嘛～～～实在不行到图书馆找基本经济类书抄抄凑一篇嘛～现在都要讲以人为本嘛

豪迈公司发展中组织文化的功能探究论文

在日常学习和工作生活中，大家或多或少都会接触过论文吧，论文是讨论某种问题或研究某种问题的文章。一篇什么样的论文才能称为优秀论文呢？下面是我为大家收集的豪迈公司发展中组织文化的功能探究论文，仅供参考，欢迎大家阅读。

摘要：

企业是人类的文明成果，组织文化是能有效联结企业和利益相关人关系的重要纽带。组织文化在企业发展过程中起着重要的作用。各种类型的文化在企业中积累，形成了独特的组织文化。不同的文化导致不同的价值观和行为特征，好的组织文化能有效激发企业的内在动力，增强企业的凝聚力，提高企业的竞争力。优秀的组织文化是企业成功的强大精神动力和秘密武器。

关键词:

组织文化;企业发展:静力;效益最大化；

引言：

组织文化是组织中所有个体认可和共享的共同价值，是在一个企业长期的生产、经营和管理过程中形成的。组织文化由物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层次构成。组织文化来源于历史传统、共同价值观、伦理、管理原则、道德标准、发展目标和行为准则等。组织文化的内涵是非常广泛的。它不仅包括企业内部对企业理念的相互认同，还包括企业外部可观察到的行为。随着企业的建立和发展，每个企业都形成了自己独特的价值理念、行为标准、产品形象、品牌形象等。所以，组织文化是一个企业区别于其他企业的重要特征。组织文化是一个企业的重要的无形资产，是一个企业的重要的潜在生产力，在企业的管理中起着非常重要的作用。一般来说，组织文化在企业中的作用主要包括六种：导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、创新作用和辐射作用。下面就以豪迈公司为例，具体探究一下组织文化在企业发展过程中的作用。

1、豪迈公司及其组织文化

、豪迈公司简介

山东豪迈机械科技股份有限公司(以下简称豪迈公司)创建于1995年，地处山东省高密市。其主要研制轮胎模具、轮胎模具专用数控机床、汽车爆胎稳向系统和天然胶加工设备四大类产品。公司由董事长张恭运与三名合伙人共同出资成立。成立之初，公司经营困难。2001年，公司开始进入轮胎模具制造业发展。在过去20多年的发展中，豪迈公司年均增长速度超过了20%，资产总额过百亿元，职工收入、股东收入和纳税都实现了协调增长。目前，豪迈公司已成为轮胎模具研发与制造基地，拥有4家高新技术企业，30多家分子公司，在美国、泰国、匈牙利、印度、印度尼西亚、巴西、越南建立7家海外公司，连续8次登上美国福布斯“中国潜力企业榜”。在短短的20多年时间里，豪迈公司从一个濒临倒闭的企业维修车间发展为总资产超百亿的行业领军企业，如此迅速的成长速度和耀眼的业绩与其独特的组织文化密不可分。“豪迈人所构建的共同价值观，产生了巨大的向心力、凝聚力和创造力。”可以说，组织文化是豪迈公司取得成功和迅速发展的秘密武器。

、豪迈公司的组织文化

豪迈公司的组织文化核心是“把企业办成让每一个员工实现自我价值并奉献社会的理想平台”。公司董事长张恭运认为，做企业就是做平台，这个平台上，企业要逐渐形成利益、事业和精神的三个共同体。秉持“改善即是创新，人人皆可创新”的创新理念，营造“鼓励创新、宽容失败”的氛围，不断创新改善，强化内部管理，积极寻求全球范围内的合作，向着“成为一流公司”的宏伟愿景阔步前行。其具体包括以下三个方面：(1)合伙合作，诚信为基；(2)人合资合，恒产恒心；(3)尊重劳动，关爱员工。

2、组织文化在豪迈公司发展中的作用

、导向作用

如果组织文化成为公司员工的需求和动力，那么就会产生目标导向作用。导向作用不仅体现在公司的生产经营活动中，而且体现在员工的价值取向和行为取向上。员工将以组织文化作为标杆来衡量和调整自己的行为，以满足公司的基本要求。更重要的是，它可以引导员工长期努力实现企业的目标。

豪迈跟华为公司一样，推崇合伙人制度。豪迈公司对合伙合作给出了平等、自愿、诚信和互有价值四个条件，其中，诚信是基础和前提。在豪迈，首先，诚信表现为企业诚信对待员工，不克扣工资、加班费，按时缴纳“五险”和发放各种补贴，离职时可以即刻拿到报酬。其次，员工与企业之间、员工与员工之间互讲诚信。最后，公司与上下游客户诚信合作，在合作中注重双方“重合同，守信用”，坚决反对“店大欺客”或“客大欺店”的行为。

、约束作用

组织文化的约束作用主要体现在两个方面：行为约束和道德约束。行为约束主要通过公司实施具体的规章制度，而道德约束主要来自公司的价值观和组织文化。两者相比，道德约束比行为约束更容易被员工接受，也更能达到好的效果。由于行为约束需要有人监督，会增加员工的反感和抵制，而道德约束只需要员工自己去做。组织文化的约束作用可以提高员工的自觉性、积极性和主动性，进而提高员工的责任感和使命感。

在豪迈，用来约束员工行为的规章制度很少，任何涉及员工利益的分配制度和评选办法都是由员工自主决定的。同时，员工也可以自行确定和修改各种工作流程和操作规范。在豪迈，公司大多数的制度和规范都是由员工自主参与和制定的。由于员工的广泛参与，他们的意见和建议被最大限度地吸纳了进来。不仅能够保证制度的公正性，提高制度的执行力，而且由于广泛反映了员工的诉求，减少了制度执行过程中的阻力和抵制。“在豪迈，职工的任职、转岗、提升、去留都由员工本着合伙合作的理念通过民主评议做出抉择。”对他人的评议就是对自己的检点，也助推了组织文化理念的落地。

、凝聚作用

组织文化为员工提供了共享的价值观，因此对员工具有巨大的凝聚力。在概念认同的影响下，全体员工都愿意把自己的利益与公司的生存和发展紧密联系起来。组织文化的凝聚力作用将各个方面的员工聚集起来，产生巨大的向心力和凝聚力。员工会热爱公司的业务，维护公司的声誉和形象，为实现公司的目标而努力工作，有时甚至做出必要的牺牲。

在豪迈，公司不仅是员工的利益共同体，更是事业共同体和精神共同体。豪迈通过科学合理的薪酬分配体系和“资合人合”的股权机制，使公司与员工“利益均沾、风险共担”，员工对企业产生了认同感和归属感，进而形成了“我的公司我做主”的主人翁意识。

、激励作用

组织文化对员工具有激励作用。良好的工作环境和美好的期望会激励员工产生一种发自内心的进取精神，组织文化能够使员工产生归属感、自尊感和成就感，从而调动员工的精神力量。因为它满足了员工的需要，适应了人的本性，所以组织文化的激励功能比其他任何形式都更有效。组织文化通过激励作用来满足员工的精神需求。

在有些民营企业中，劳资双方由于资本与劳动的分离所产生的离心力愈益明显，劳动关系越来越紧张。而豪迈公司从开始创办就致力于促进资本与劳动的融合，广泛吸收优秀员工入股。目前，员工入股已经成为一种身份和价值的“标签”，拥有入股资格及其认股权的多少已经成为豪迈员工工作能力的标志。豪迈借助资本融合，达到资本与劳动的融合，从而最终实现了“心合”，有效地激发了员工的进取精神。

、创新作用

“建立具有鲜明特色的组织文化，是组织创新的一个重要方面，也是激发员工创新精神的源泉和动力。”创新是豪迈公司前进的动力，因为公司的股权机制激发了全员创新的热情，很多普通的豪迈员工由于创新创造而成为“富豪员工”。“改善就是创新，全员皆能创新”的理念激发了员工创新的热情。在豪迈，创新是“人人可做、时时可做、事事可做、处处可做”的事情，只要是能提高工作运行的地方就是创新，只要是能提出创新想法并付诸实践的个人都是创新者。同时，公司“鼓励创新，宽容失败”的氛围也给了员工创新的勇气。

、辐射作用

组织文化是社会文化的一部分，一个组织形象的树立，会对本地、社会公众以及国内外都产生一定的影响，因此，组织文化具有巨大的辐射作用。豪迈的诚信不仅在当地已经家喻户晓，而且在国内外的客户中形成了良好的口碑。数万名豪迈员工通过各自的社会交往，把公司的诚信文化、合伙合作的价值观念和勇于创新的理念传播给社会公众，使豪迈成为社会正能量的传播者。

3、组织文化与企业成功的关系

组织文化是随着企业的建立和发展而产生和发展的。然而，组织文化不仅仅是企业发展的附属物，还是企业发展的动力和源泉，对一个公司的成功有很大的影响。不同的企业有不同的组织文化，良好的组织文化有助于企业的成功；相反，消极的组织文化会成为企业发展的障碍。组织文化对企业成功的影响主要体现在企业竞争力、员工效率、企业管理、消费者忠诚度等方面。

、组织文化与企业竞争力

组织文化是企业发展的核心竞争力，影响着企业经济中生产要素的质量，尤其影响管理者和普通员工的素质，这是生产要素中最重要的因素。良好的组织文化可以激发员工的积极性，提高公司的.核心竞争力；相反，组织文化的缺乏会导致企业内部的不团结，降低企业的竞争力。同时，组织文化也影响着公司经济活动的软环境。此外，组织文化还影响着企业经济的产业结构。特定的文化类型决定了企业组织的具体形式和产品质量。

、组织文化与员工效率

组织文化可以改变员工的价值观，是企业活力的源泉。好的组织文化能激发员工的积极性和创造性，可以将员工的奉献精神和对成功的渴望转化为具体的目标和行为准则。一方面，组织文化可以激发员工的潜能，从而更好地为企业服务；另一方面，组织文化可以使个人目标与企业文化相统一。员工在充分了解公司的价值标准后，会维护公司的利益，更积极地投入到工作中，不断地学习创新。组织文化可以通过员工的行为感受到。在豪迈，员工精力充沛，积极性很高。相比之下，有些公司的员工则是懒洋洋、无精打采的。员工不同的工作态度是由不同的组织文化造成的。

、组织文化与企业管理

组织文化有利于实现企业目标，使公司利益最大化。共同的价值观和精神使领导和员工容易就企业目标达成一致。在管理理念的指导下，企业目标的共识将成为全体员工的巨大凝聚力。优秀的组织文化体现出一个企业高水准的管理水平，包括先进的管理理念、劳资关系、员工行为和内部规范的管理体系。同时，组织文化也可以实现企业经营效率的最大化，使生产经营成本减小。更重要的是，由组织文化形成的良好公司品牌会吸引更大范围的资源聚集，降低企业的外部成本，最终达到最好的效果。豪迈公司对诚信的坚守，使人际关系变得轻松简单，让“少琢磨些人，多琢磨些事”成为公司氛围。内化于心的信念大大降低了企业的制度成本。

、组织文化与消费者的忠诚

组织文化有利于培养消费者的忠诚度。在今天的市场中，社会已经开始从经济文化向社会文化转变。今天的消费者在市场消费过程中更加注重一种文化，会更倾向于选择购买该公司文化下的产品。因此，产品已经从一个没有思想、没有感情的物体，发展成为一个作为人性化载体的物体。只有当消费者感受到产品的刺激、乐趣和魅力时，公司才能真正建立客户的忠诚度。一个以顾客满意为基础的良好的组织文化，会通过赢得消费者的满意和忠诚，为企业获得更多的利润。同时，良好的组织文化体现了一种良好的伦理意识和商业道德，有利于外部公众对企业的认可。豪迈注重诚信的组织文化和良好的声誉赢得了很多国际高端客户的青睐。目前，法国米其林、日本普利司通、美国GE、德国西门子等20多家世界500强企业都是豪迈的合作客户。

4、结语

组织文化是企业在长期发展过程中所形成的物质和精神财富的总和。它在企业发展中主要起到导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、创新作用和辐射作用。组织文化在促进企业成功方面扮演着重要角色。它能够提高员工的工作效率，提升企业的管理水平，赢得消费者的忠诚度，实现企业效益的最大化。企业文化是企业发展的核心竞争力，对一个公司的成功有很大的影响。因此，企业要想做大做强，必须重视组织文化在企业发展中的作用，结合企业实际，形成具有自己特色的企业文化。

参考文献

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价值观作为组织的经营理念和信仰，构成了企业文化的核心。 企业价值，即企业的意义，是指企业及其产品(或服务)同社会(客户)发生联系时所产生的对社会和企业自身的作用和意义。企业是作为价值主体与价值客体的统一而存在的。作为价值主体，它是价值的享用者、占有者、获取者；作为价值客体，它又是价值的创造者、提供者、贡献者。企业的自我价值正是通过生产经营活动，在人与自然交换、人与人交往的过程中实现的。 所谓价值观，简单地讲，就是关于价值的观念。价值是客观的，价值观则是主观的，由于人们的社会生活条件、生活经验、目的、需要、兴趣、爱好、情感、意志等不同，因而人们的价值观念也各不相同。这种主体的差异性正是价值观念的一个重要特点。 几乎所有成功的企业，不论企业发生了什么样的变化，他们的企业文化是基本不变的，或者说，企业文化的核心价值是不变的。这是企业赖以生存的基础，因为价值观为全体员工提供了共同的行为准则，企业的成功源于员工对组织价值的确认、信奉和实践。 对于企业价值核心的理解，我们可以从多种角度考虑。 1.从形式上看属于思想范畴的概念 价值理念和社会道德属于同一范畴。我们在治理社会的时候，首先提出来要依法治国，但是当完善的法律失效的时候，靠什么约束？靠社会道德。所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也一样，首先要依靠企业制度，但是企业制度失效了靠什么约束？靠价值观念约束。价值观念是人们在思想理念上的自我约束，是对外在约束的一种补充，因而从形式上看，价值观是属于思想范畴的概念。 2.从内容上看是反映企业行为的价值理念 作为企业文化的核心，价值观在内容上，是对企业的现行运行过程的反映。具体来讲，它是企业的制度安排，以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。可以说，企业的所有相关活动，都会反映到人的价值理念上。所以说，价值观从内容上看是反映企业行为的价值理念。例如，一个企业如果在体制安排上要拉开人们的收入差距，那么这个企业就应该有等级差别的价值观念；如果一个企业准备采用扩大经营的经营战略，那么这个企业就要具有诚信的理念，等等。总之，价值观从内容上看是反映企业行为的价值理念。 3.从性质上看是属于付诸于实践的价值理念 理念如果从其实践性的角度上看，实际上可以分为两大类：一类就是信奉和倡导的价值理念；一类是必须付诸于实践的价值理念。价值观既是属于信奉和倡导的价值理念，又属于必须要付诸于实践的价值理念。也就是说，价值观必须为全体员工所认同，并且在员工的日常工作中得到体现，而不仅仅是得到倡导或者信奉。 4.从属性上看是属于企业性质的价值理念 值理念来说，如果从其拥有的主体上来划分类别的话，可以分为自然人的价值理念、民族的价值理念、国家的价值理念、法人的价值理念和企业的价值理念等。企业文化是企业的灵魂，企业价值观是企业文化的核心，企业价值观是属于企业的价值理念。 价值观是作为企业自身的价值理念而存在，它可能会受到民族的价值理念、社会的价值理念以及其他有关方面的价值理念的影响，但是就它的属性来看，它是属于企业的价值理念。 5.从作用上看是属于规范企业行为的价值理念 企业价值观作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念，核心价值观对企业的行为以及员工的行为起到非常好的规范作用。例如，企业文化中关于责权利对称性管理理念，规范着员工的责权利关系；企业中的共享、共担理念，规范着企业与员工在风险承担及利润分享上的相互关系。 总之，好的企业文化的价值核心，能够为企业树立一整套良好的生产、经营和管理的理念和原则；能够减少企业的沟通障碍，减少制度推行的阻力，从而降低企业的管理成本；能够以文化形成企业不可模仿的核心竞争力。

3M公司是座落在美国中西部明尼苏达州首府圣保罗市的一个巨型企业，不仅在财务上创下令人羡慕的纪录，最重要的是它有一套独特的管理文化的管理哲学，借助于这套管理文化和管理哲学，公司在创新产品方面取得了举世瞩目的成就，3M在这方面的卓越表现，绝非偶然。在这套企业价值观的指引下，公司所采取的多元产品的发展策略，使这个巨型企业在创新渗透到各个领域、各个环节、企业管理的各个方面。3M公司1980年的营业额高达61亿美元，名列财富杂志500家大企业第51位，可以说是顶呱呱的“巨型企业”：迄今3M总共已经发明了5万钟新产品，几乎平均每年推出100种以上的产品，拥有40个产品部门，而且每年会有新的产品部门成立。60亿美元的营业额，3M的税后纯利润就高达亿美元，位居“财星”100大排行榜第5名，仅次于索喜奥石油（Solilo）、柯达(Kodak)、IBM以及美国家用产品公司(American Home Products)。 二、3M公司的企业文化和管理哲学 （一）培育热衷奉献的企业精神和“创新斗士” 3M公司企业文化最大的特色，就是公司所推行的热衷奉献的企业精神和培育“创新斗士”的企业战略，在这种企业理念的指引下，大力开展多元化经营策略，它所从事的行业很多，其中以胶带与其相关产品（包括透明胶带Scotch Tape）为最大，占其营业部额的17％，其他营业项目包括印刷系统、研磨剂、粘胶、建筑材料、化学制品、保护药、摄影产品、印刷产品、录音器材、电用制品、保健药品等。尽管实施了多元化战略，3M公司主要还是被化学工程师所驾驭，以发展上漆与砌合工业技术为重心，但这并不表示他们只会开发普通毫无特色的产品。财星杂志指出，3M公司在过去两年中推出的新产品包括：用于游泳保护的防晒乳液、加速外科医生缝合伤口的特殊缝合器、不需加入昂贵的银元素的特制平版胶卷、以及可以抑制杂草生长的药剂等。 3M公司在实施企业文化和企业精神培育中，极力培育员工一个重要的观念，即“热衷、奉献”的企业精神，公司决策层指出，培育热衷奉献的企业精神，是企业员工从事任何工作所必须的，就拿新产品开发来说，没有热衷奉献的企业精神，公司的新产品开发就不可能有今天这样的成功。财星杂志对于这种观念曾作评论如下：“最令3M感到欣慰的是，公司每个人在开发新产品时，或是把别人没有信心的产品成功地推入市场时，或想出如何大量生产降低成本时，都能把产品当作自己的事业一样来处理，而且上司多半都放手让他们这样做。”3M公司非常重视建设“创新斗士”的支援系统，公司管理人员成为创新者的“保护者”。由于公司的创新传统由来已久，主管本身必然经历过发明新产品的过程，如作风怪异、不按牌理出牌、曾遭受封杀、热衷埋头苦干于某项发明工作，也许曾在那儿对着自己心爱的发明熬了十年以上。但是如今，身为主管，坐阵在那儿，负责保护年轻一辈的“创新斗士”，使他们免于公司职员冒然的干扰，适时把这些干扰者赶出“创新斗士”的避难巢。在3M公司，主管为了保护年轻的“创新斗士”，往往会来上一堂企业文化教育课，在鼓励创新者的同时，批评干扰者，为创新者开辟创新的通路、创造良好的创新氛围。“船长那穷饶舌，不到舌头流血是不会罢休的。”这是海军用来形容年轻军宫第一次引航指挥大船进入港口的情形；但是在3M公司，则是用来形容主管把开发新产品的重要任务，交给年轻一辈的苦口婆心过程。在3M公司，“斗士主管”并非是“顶头上司”，而是雇来利用他的耐心与技术，负责培养新生代的创新斗士。“创新产品小组”（new ventureteam），是3M公司支援系统的基本单位。这种创新专案小组具有三个重要特征，即由各种专业人才全力共同参与的无限期任务；全是自愿者；具有相当的自主权。 一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、营销人员、业务人员或财务人员，而且全部都是专职的。3M公司的决策层明白，在这种制度下，有些成员也许不能立刻派上用场，而造成人才浪费的现象。例如，在发展的初始阶段，大概只需用1/3的生产制造人员，但是3M公司似乎愿意付出这种代价，好让工作人员专心一致、热衷投入工作。他们的观点是，唯有指派专任工作，才能促使员工全力以赴，专注于一项任务之中。3M另一个刺激员工效忠奉献的方法是，让创新小组的成员完全由自愿者来组成。一位3M主管表示：“小组的成员都是招募而来的，公司绝不硬性指派。这其中有很大的区别，比如说，假定我是个营销人员，被指派去评估技术人员的构想，在大多数的公司里，通常我只请他把所有缺点都挑出来。然后说这个构想很糟，我就能苟然脱身了事。……可是如我是自愿参加小组工作的话，这种事就不可能发生了。”最后，3M公司还特别保证，创新小组具有相当的独立自主权与工作保障。公司规定，在新产品发表会以前，小组成员不得解散。麻省理工学院研究3M公司有20年之久的罗勃斯(Edward Roberts)指出，3M公司对小组的工作人员说：“我们对你们的承诺是以整组成员为单位，要你们达到公司评估工作表现的规定标准，公司自会让你们随着新产品进入市场，步步升迁，随着产品销售业绩的成长，获取应得的利润，万一你们失败了，我们还有个后援补救制度，那就保证是让你们再回到参加小组前的那个职位。” 为了保证3M公司培育热衷奉献的企业精神和“创新斗士”的制度，3M公司实施奖励制度，不论是对整个小组或个人，都有鼓励作用。当他们的产品发展计划越过重重障碍，有所成就时，组里每位成员都会因此获得晋升，这样，创新斗士自然获益匪浅。那么，在3M公司中，一个成功的创新小组的工作人员，他的事业前途有何展望呢？罗勃斯作了如下的描述：“在3M公司，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位等级与酬佣类别，自然就会随着产品的营业成长而改变，比如说，他也许一开始只是个生产第一线工程师，领这一职位等级最高或最低的薪水，一旦他的产品打入市场后，就可晋升为‘产品工程师’。当产品每年的销售总额达到100万美元时，这个产品成为‘具有充分资格’的产品，而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变。等到该产品销售额突破500万美元大关的时候，他就可以做到整个产品线的‘工程技术经理’了。假如该项产品再进一步破了2000万美元大关，就可升格为一个独立的产品部门，他若是开发该产品的主要技术人员，这时就自然成为该部门的‘工程经理’或是‘研究发展主任’了。” 假如你想要深入了解3M是如何激发公司内部的企业活力的话，最好从整个公司“价值观”开始了解，尤其是它的“第十一诫：切勿随便扼杀任何新的构想。”公司有时或许会拖拖拉拉，不够积极，或是不肯准予成立一个创新小组，但它绝不会射杀新构想的创导者。为了进一步了解3M公司是如何培养整个公司企业的价值观，可以从3M公司的每一个高级主管的经历中得到有关的内容。该公司前几任董事长以及几位重要决策者都有一段脍炙人口的成功发明史，整个3M公司的最高主管阶层就是年轻一辈学习仿效的典范。那些希望成为创新斗士的年轻人，往往从这些前辈的事迹中得到启示与激励，德鲁与博顿的发明过程，就是个典型的例子，对公司年轻的一代，常富有启发性。根据现任董事长李尔说，“我们的业务人员到汽车工厂例行检查时，注意到工人正在为新型双色汽车上漆，因为两种漆老是会流到一块，而感到束手无策。当时实验室一位名叫德鲁的年轻技师，研究开发出一种可以掩盖不需油漆部分的强有力胶带，于是不但解决了汽车油漆工的问题，同时也为3M公司发明了第一个纸带产品。到了1930年，也就是在杜邦推出玻璃纸的6年后，德鲁又研制出把粘胶涂到玻璃纸的方法，透明胶带就是这样诞生的。不过，刚开始只用于工业包装上，直到一位3M的业务经理博顿，发明了一种内有切纸刀片装置的卷轴，透明胶带才真正开始推广，广泛应用到办公室里。”这个代表性的小故事，反映出3M公司的典型作风，并具有重要的意义：1）企业与顾客相互影响的密切关系。2）它也显示出并非只有技术人员才能发明新产品。3）对3M公司而言，任何新产品发展计划都具有无限的市场潜力。 （二）3M公司不畏失败、鼓励创新的企业价值观 3M公司历来有鼓励创新、不畏失败的企业传统，对于成功者，他们给以英雄式的款待，对于失败者，他们照样给以鼓励。 创新斗士一旦发明成功了，立刻会受到3M英雄式的热情款待。李尔自豪地指出，“每年都会有15到20个以上行情看好的新产品，突破百万元销售大关。你也许会以为这在3M公司不会受到什么注意，那你就错了。这时镁光灯、鸣钟、录影摄影机，全部出笼热烈表扬这支企业先锋队的成就。”就是在这样的鼓励下，3M公司年轻的工程师勇敢地、带着新构想，跨出象牙塔，到处冒险。在3M的价值观里，几乎任何新产品构想，都是可接受的。尽管该公司是以上漆与砌合工业为主流，它并不排斥其他类别的新产品。罗勃斯观察说：“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售成长、利润等，不管它是否属于该公司从事的主要行业范围内，3M公司都乐于接受。”而且，在3M公司，失败者是会受到鼓励的，所谓“有志者事竟成”，公司决策层鼓励员工这样做。李尔董事长经常利用过去的实例，勉励员工，不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发挥企业家奋斗的精神，他说：“在3M公司，你搞科研开发有坚持到底的自由，也就是意味着有不怕犯错、不畏失败的自由。”不屈不挠、坚持到底，在3M公司终有成功的一天。一位3M的主管指出：“我们不会随便扼杀新构想，但有时难免会把一些构想给打歪了。毕竟我们是在“人”的身上下赌注。有时你总免不了在迫不得已的情况下，必须终止一个尚未成功的产品计划。但就是这样，你才能迫使那些真正狂热的发明者，想尽办法，非使他的产品计划成功不可。“ 乍看起来，这似乎是非常自相矛盾的做法：一方面非常支持任何有潜力的产品构想发展；另一方面又绝不随便过度在这上面投资，因为3M公司毕竟是个非常讲求实际效益的公司。他们典型的做法通常是这样的：假如一个创新斗士的产品构想，已由理论阶段发展到成形阶段。他们可以开始组织创新小组，通常是五六个人一组。但计划发展到一半，忽然遭遇意想不到的困难，这时3M公司就会很快地取消这项发展计划，不过，这位创新斗士若是真的非常热衷于这项计划，公司非但不会反对，反而会鼓励他独自或是找个伙伴，花精力继续坚持下去。3M公司发现，大体而言，一个新产品要经过十年以后，市场才会真正接受它，所以，在此之首创新斗士必须经历一番盛衰更迭的命运，直到最后，市场才会成熟，时机终于来到，他的创新获得重建，开始扬眉吐气，出人头地。3M公司是第一个将产品创新视为一种数字游戏的公司。负责研究发展部门的副总经理亚当斯(Robert )道出3M公司所持的态度：“我们公司的作风是，做一点，卖一点，然后再进一步开发一点。”他的一位同事进一步阐解3M公司的策略说：“从小处着手，朝大目标迈进。投下适当的资本，取进一步所需的知识技术、增加利润，很短的期间内，进行无数个小试验。一项新发展就是一连串的出击汇集，只要是有可能发展成大发、利市的产品，该计划决不会受到不必要的干扰，任何新构想都具有无限的发展潜力。”因此，在3M公司，到处可以看到，“创新斗士”在那儿一个一个地试验着，但大多数都遭到失败的命运，少部分稍有收获，最后总有几个通过重重考验终于获得成功。 凡是想要组织一个创新小组的斗士，物理专才也好，微机专才也好，3M公司都乐于提供研究基金，供其使用。而且在圣保多市，器材设备齐全的总公司本身就是个优良的实验场所，他们能够把几个构想迅速地转换成几个上市的新产品，这种本领足以令人叹为观止。而且，整个新产品发展过程使用者（顾客）从头到尾都会参与其中。更令人惊讶的是，3M公司每个新产品发展计划书非常简短，平均大约只有5页。然而，一位3M公司副总裁却不以为然地说：“你们对于3M公司这一点完全估计错了，在大多数的公司里，新产品提案书通常至少在200页以上，在3M公司，第一次提出新产品提案，只需用一个条理分明的句子说明就行了。”这位副总裁接着说：“在开发的初阶段，我们不会把时间、精力无谓地浪费在计划一切都还是生死未卜的事情上。我们当然要有计划，如精密周详的销售实施计划，但一定要在研究发展到相当程度，有所端倪之后，才做这些详细的计划。在一开始，还没根据顾客的需求做些简单的实验之前，我们为什么要把时间用来写上250页的计划书？”同样的道理，3M另一位主管表示：“经验告诉我们，在新产品尚未进入市场前，我们实在无法精确地预估新产品将会有多少销售成长，因此，我们现在都是在产品上市以后才做销售预测。”在对3M公司的组织结构的评价上，罗勃说，若是单从理论上来看，3M公司的组织结构似乎并没有什么独特之处。一位3M主管甚至用更强烈的措辞说：“组织结构上的形式与我们根本不相干。”话虽如此，3M公司的组织结构多少仍是有几个重要特征的。3M公司始终维持分权自主的组织结构，10年前，3M就已有25个部门，发展到目前已有40个部门，而且仍将继续成立新部门。与其集中追求一个部门的业务成长，3M宁可采取分散的方式，这一向是3M公司通向成功必经的途径。此外，在3M公司若是某部门产品开发小组的工作人员提出一项新构想，正常途径是先向直属上司申请发展基金，要是遭到上司的拒绝，这时3M公司就可以通过企业有关规章制度中的规定和企业文化手册中规定的有关条款，转向另一个申请部门，若是再度吃到闭门羹，还可再转向其他部门申请，他也许是属于开发粘胶产品小组，但可以随心所欲到其他各个产品部门，兜售他的新构想。即使他仍旧四处碰壁，几乎到了穷途末路的地步时，3M还有个最高法庭，即“创新事业发展部门”，供他们提出最后的申诉。通常，真正非常高深特殊的研究提案，都在此获得最后的判决。 三、点评 1．为什么这样的方式能在3M公司做得如此成功呢？很简单，3M公司利用各种激励机制，鼓励主事者这样做，任何一个创新小组的筹划者，只要他能争取到外来的基金来支援小组的研究开发，他就会获得相当的报偿奖励。这项规定也同样有效地应用到部门主管之间。此外，在3M公司，还有许多直接的奖励制度，促使你寻找机会推销你的构想，或是尽量找机会发掘新构想。为了配合这套制度的发展，3M对于人事的调动非常富有弹性。例如，甲小组的工作人员的构想，一旦被乙小组的一位部门经理所采纳，那么这位工作人员便可随着他的构想一起转移到乙小组工作。还有其他相关的规则，如3M公司规定每一个部门最近5年的新产品的销售额，至少要占该部门总营业额的25%。通常这样的营业目标，在其他公司都是以整个公司为基准的，但事实上，这种目标在企业中下层各部门就可以达到的。因此，3M公司始终要求各个部门必须达到这个目标，迫使40个部门主管不得不竞相努力开发研究新产品。 2．在3M公司的企业文化中最重要的一个观念，也是公司一再强调的观念，那就是整体性和系统性，公司的成功绝不只是建立在一两个因素上，当然，不可否认的，创新斗士、斗士主管，以及创新小组是整个创新过程的重心。然而，他们之所以能成功，主要还是因为有众多的英雄从各方面的支援、公司价值系统的支持、有容忍失败的气度、采取渗透特殊市场的策略、密切的顾客关系、由小而大的开发研究方式、富有弹性的公司人事组织、没有过多的纸上的作业与繁文缛节、激烈的内部竞争，综合这些因素，经过多年来一起共同发挥作用，才使得3M公司这种创新产品的策略能有今日如此杰出成功的表现。 3．有一个积极、创新、追求成功的企业环境中还有一大特色，那就是有容忍失败的宽宏雅量。3M公司的企业文化中的信条之一就是：“你必须接受失败。”爱默生公司的奈特也强调：“你需要有承担失败的能力。除非你肯接受错误，否则你不可能有任何创新、突破。”对失败的容忍精神已成为杰出公司精神内涵之一，3M公司的这个企业文化的精髓是直接由公司高阶层灌输和培养起来的，这种企业精神和创新斗士意味者企业在创新中必须经历无数的试验，遭受多次失败；否则，就无法从失败中学习新的知识，不过，最值得注意的是：经常性沟通，能将失败所带来的打击与惩罚，减少到最低程度。最严重的挫败，亦即那些真正会留下疮疤的失败，通常是在缺乏认真明确的指导沟通的情况下，任由计划进行了好几年所产生的后果。但在杰出公司里那种开放的沟通环境中，上司与属下、同事之间，开诚布公，互相沟通交换意见，你根本无法隐瞒任何事情，而且实在没有必要这样做。因此，创新斗士的支援系统很多，支援的方式更是不虞匮乏。创新斗士是不会自然而然就产生，所谓时势造英雄，要有适当的环境才能培养出来的，如公司的传统精神、多方面的支援系统、对失败的容忍态度等，鼓励培养出这批努力不懈的创新斗士，而不只限于几个富有创意的奇才