关于执行方面的论文题目

1.论法治原则在宪法中的体现 2.论我国宪法监督机制的完善 3.论依法治国与坚持党的领导 4.关于完善我国人民代表大会制度的思考 5.论法与正义 6.论法律移植 7.论法的功能 8.论法律信仰 9.人格权的法律保护 10.论隐私及其立法保护 11.论依法治国与建设社会主义政治文明 12.完善法律监督机制的几点思考 13.论国家司法豁免权 14.论人权的国际保护与国家主权 15.论中国的领海制度 16.论契约自由原则 17.论精神损害赔偿问题 18.论无权代理 19.论知识产权法律特征 20。关于完善我国监护制度的讨论 21.论无效合同的确认和处理 22.论合同的违约责任 23.论罪刑法定原则 24.论国家工作人员范围的界定 25.诉讼成本论 26.计算机犯罪的认定与处理 27.论虚假广告罪的构成 28.论非法传销与刑事犯罪 29.论我国毒品犯罪的立法完善 30.论我国关于环境犯罪的立法 31.论权利质押 32.论医疗事故损害赔偿的法律运用 33.论民法中的善意取得制度 34.论民法的基本原则 35.关于完善私有财产法律保护的思考 36.论国家赔偿制度的完善 37.加入WTO对我国行政法制建设的影响 38.论行政审批制度改革 39.完善我国行政诉讼制度的思考 40.论我国社会保障体系的构建 41.论我国失业保险制度的完善 42.论我国养老保险制度的完善 43.论我国医疗保险制度的完善 44.网络立法研究 45.网络中的知识产权保护 46.网络隐私权的立法保护 47.论刑法中的单位犯罪及其处罚 48.论正当防卫 49.试论侵权著作权的犯罪 50.论刑法中间接故意与过于自信过时的关系 51.论刑法的效力 52.论数罪并罚 53.论刑诉法“无罪推定”原则的确立 54.论对被害人诉讼地位的诉讼权利的保障 55.论刑事审判方式的改革 56。论诉讼代理人在民事诉讼中的主体地位 57.论行政处罚中的“一事不再罚”原则 58。论公司的法律人格 59.论律师的诉讼地位 60.反垄断立法的几个问题 61.论律师在刑事辩护中的职责 62.论我国的物权体系 63.制定民法典若干问题浅论 64.我国反倾销制度评析 65.论悬赏广告的法律效力 66.执行难原因探析与对策研究 67.论刑事科技手段在刑事侦查中的作用 68.论夫妻共同财产制度的完善 69.论夫妻忠诚义务与我国婚姻法完善 70.司法体制改革与政治文明建设 71.关于新时期我国军事法体系建构的设想 72.中国军事法的历史演进 73.论我国军事法治的现代化 74.中国近代军事法文化的若干特征 75.我国军事法律文化现代化 76.中外军事法律文化比较 77.论军事法的价值构造 78.维护军事秩序与军人合法权益 79.论我国军事刑法体系的构造 80.我国军事法的本土资源探析 81.试论军队律师队伍制度的特点及其体系构造 82.论新《立法法》对军事立法秩序的优化 83论军事检察机关的监督权 84.国防动员立法研究 85.论我国军事行政执法的特点 86.新时期完善军事司法制度的思考 87.论军事执法中武装冲突法的地位和作用 88.对台军事斗争中的国际法问题研究 89.现代战争与战争法若干问题的思考 90.论对台使用武力的法理依据 91.从国际法看台湾的主权归属 92.论战时军事刑事诉讼制度 93.论战时军事审判制度 94.国际惩治战争犯罪研究 95.提高依法治军水平的法理思考 96.关于军事行政诉讼制度的探讨 97.国防监查法律制度研究 98.论法制教育与依法治军 99.军事法人才培养与改革 100.论我国军事法制人才培养机制的完善 (5050)

“上有政策，下有对策”是我国公共政策体系不完善的一种真实反映。这种现象是我国公共政策主体功能没有完全发挥所致，由此导致了政令不通、政策执行不到位等问题的产生。本文通过对“上有政策，下有对策”现象的深入分析，结合我国高度中央集权的政治经济体制存在的弊端，对这种现象存在的原因进行了各个方面的探究，并根据我国的具体国情提出在公共政策执行方面存在的问题,确保公共政策目标的有效实现。【关键词】表现 成因 治理对策一、“上有政策，下有对策”的界定何谓政策领导力?具体来看，所谓政策，一般是指政党、政府或集团为实现既定路线、目标和任务而用以调动或约束社会力量的策略原则与行动准则。而领导力就是指领导者个人(或领导团体)为实现领导者自己及其追随者的共同目标，而通过说服或榜样作用激励某个群体的过程。在笔者看来，政策领导力就是在政策的指导、调节、管理和控制下，能使人们自觉调整行为，符合政策要求，达到预期政策目标的一种强大引领力。政策领导力是一种强大的引领力，具体包括：影响力、执行力和效力。影响力是指领导者按照政策的要求，以其身份和个性特征，有效地影响并改变被领导者的心理和行为，同时对组织产生长远影响的能力。影响力是政策领导力的基础。只在强大的影响力的作用下，人们才有可能按照政策的要求，执行相关活动，实现组织目标。执行力是指政策执行者通过一定的组织形式，运用各种政策资源，经解释实施服务宣传等行动方式将政策观念形态的内容转化为现实效果，从而使既定的政策目标得以实现的能力。执行力是政策领导力的核心。如果没有执行，政策将成一纸空谈。只有把政策落到实处，政策领导力的作用才能得到充分发挥，保证政策目标的实现。效力是指领导者实施领导的行为能力，工作状态和在对领导活动发挥有利作用时所获取的有效成果的能力。效力是政策领导力的保证，它是衡量领导力发挥程度的重要尺度，是推动政策改进的重要力量。影响力、执行力和效力三者密不可分，它们贯穿于政策领导力运行的全过程。在这三力的共同作用下，政策领导力才能实现良性运行。“上有政策、下有对策”从本质来说是把上级政策肢解、曲解为我所用，实现狭隘的地方部门利益，甚至是个人私利，实质上是一种消极的政策变通，是对原政策的背离。二、“上有政策，下有对策”现象的表现目前，“上有政策、下有对策”现象在现实中情况各异，具体表现为对中央关于推动科学发展重大决策部署的“替换性”执行、“选择性”执行、“附加性”执行、“象征性”执行、“欺性”执行、“对抗性”执行等六种情况。一是“替换性”执行上级政策。一些地方表面上出台了贯彻上级政策的措施，实际上却实施相违背的方案，使上级政策落空。比如，为控制房价过快上涨，国家多次推出各种举措，但面对频频亮起的红灯，一些地方政府不是想着如何降温，而是采用多种手法，对宏观调控政策“拆招卸力”，企图蒙混过关。有的是采取“混淆视听法”，对同一个城市房价，这个部门说升了，那个部门说降了，利用不同的统计口径，寻找能证明自己调控成果的“政绩”，大肆宣传;有的是选择性发布数据，对社会发布一些无关紧要的调控数据，至于城市存量土地、开发商手里究竟囤积了多少土地、究竟有多少逾期未开发等对房地产走势至关重要的数据，则秘而不宣;有的是采取“以空对实”法，中央调控政策越来越明确、细致，一些地方政府出台的“实施细则”反而操作性不强，没有检查考核标准。宏观调控的落实在一些地方成了会议对会议、政策对政策、文件对文件的过程。二是“选择性”执行上级政策。一些地方政府在执行上级政策时，着眼于为我所用，对政策精神和内容故意曲解，选择政策中对本地方、本部门甚至执行者本人有利的部分来执行，断章取义，各取所需。比如，一些地方政府在执行煤矿生产政策时，注重对煤矿开采带来的经济效益，注重煤矿经济带来的政绩，注重煤矿经济对当地财政的贡献，对这部分政策的执行很到位。但同时，煤矿生产政策中要求地方政府合理利用矿产资源，防止滥采滥挖，保护环境，注重对人员的安全培训等方面由于经济效益不明显，就得不到执行者的重视，一些地方甚至不管不问，致使资源枯竭，矿难不止，影响了国家安宁、经济发展、社会和谐、人心稳定。三是“象征性”执行上级政策。一些地方在执行上级政策过程中，“不求神似、只求形似”，表面上是对政策不折不扣地执行，实际上却对上级政策搞“变通”，“先上车、后买票”，甚至置若罔闻，上了车也不买票，造成既成事实。比如，国家安全生产法要求所有的煤矿都必须证照齐全，要求各地监管部门严格证照的审批，加大检查力度，杜绝无照开采。可是许多发生矿难的煤矿事后查明都属于证照不全、无照经营或者一证多井，或者是本应关闭的矿井却以资源整合的名义保留，煤矿企业甚至以矿井整合代替资源整合。这说明当地政府各监管部门没有很好履行检查监督职责，甚至和矿主一起弄虚作假，共同应付上级的检查。无数血淋淋的教训表明，对执行上级安全生产监管政策当面一套、背后一套，令不行、禁不止，是导致矿难频发的罪魁祸首。四是“附加性”执行上级政策。地方政府或部门，根据本地、本部门实际情况出台“红头文件”，本应细化国家相关政策和法律法规的原则性规定，使之在执行过程中更具可操作性，更好地服务百姓。但一些地方政府出台的“红头文件”却是与中央政策相违背的“土政策”，掺杂着一己之私。某市政府曾发文规定，依法注册且固定资产投资在5000万元以上的法定代表人或年纳税500万元以上企业的法定代表人，就可以享受“超国民待遇”：车辆违规不用受罚、子女上学可自由择校、娱乐场所消费不受公安机关检查;某市政府办公室2006年以一纸“红头文件”为一个酒类品牌促销，要求以后全市的公务招待都用该品牌，完成任务的单位按10%奖励，未完成的则将遭通报批评……五是“欺性”执行上级政策。一些地方政府打着发展保护支柱产业的旗号，表面上口口声声要加大监管力度，暗地里却为不法矿主和环评不达标企业“开绿灯”、发放“通行证”，充当代理人，纵容不法煤矿和污染企业生产经营，导致国家政令“严不起来、落实不下去”，出现“肠梗阻”现象。尽管近些年来党和政府付出很大努力，三令五申要求关闭不合要求的小煤矿，但有些地方干部的阳奉阴违使这一计划的执行大打折扣。2006年11月25日，发生在云南省曲靖市富源县昌源煤矿的瓦斯爆炸就暴露了地方政府的监督问题。这是一个已经被煤矿监察局和云南省政府发布公告予以关闭的矿井，却被偷梁换柱，以置换名义保留下来，并且继续生产，以致酿成特别重大事故。六是“对抗性”执行上级政策。也有一些地方对上级政策公然置之不理，我行我素，拒绝执行国家政策法规。比如，江苏某钢铁有限公司于2002年在常州市建设大型钢铁联合项目过程中，当地政府及地方相关行政管理部门违反国家有关法律法规，明目张胆地越权审批项目，对企业违法行为睁一只眼、闭一只眼。该公司未取得环保部门批复环境影响报告书擅自开工建设，违反土地管理法，未取得合法土地征地批准文件即动工建设。又比如，2003年到2006年，某市政府及有关部门违反土地利用总体规划和城市总体规划、违法批准征收集体土地14877亩，用于某高校园区建设。有关部门报经国务院同意责令该市纠正土地违法行为后，该市不但不进行整改，还公然扩大违法征占土地。三“上有政策，下有对策”现象的原因分析(一)行政决策体制不科学,导致政策制定出现问题。从总体上看,我国行政决策体制已经具有完整的框架,但是科学化程度还不高,政策制定缺乏科学性和可行性,主要表现在以下几个方面:1 、科学的决策体制尚未真正建立起来。在实践中,作为决策中枢系统的各级党委、政府及人大的决策权力、职责及范围的划分仍不甚明确,关系仍未完全理顺,人大和政府的决策潜力尚未充分发挥。而各级政府已经建立起来的由信息、参谋、决断和监督组成的决策体系还没有真正发挥其分工合作、密切配合、科学决策的作用。行政决策不重视信息的收集、处理和利用,造成信息闭塞,即使获得一些信息,也不准确、真实、及时。各级各类党政部门的决策研究机构的权威地位不够高、职能发挥不全,充当秘书班子而不研究决策的现象严重,而体制外或民间的政策研究、咨询组织发育缓慢,数量少、功能弱,未能真正在政府决策中发挥应有的作用[1] 。2 、行政决策程序不规范。目前中国的行政决策尚未建立起严谨的程序和完整的规范,不少政府部门和基层行政决策往往不经过扎实的调查、认真的分析、充分的讨论和缜密的论证,由行政首长“拍着脑袋作决定,拍着胸脯表决心,拍着屁股推责任”,缺乏决策民主。因此,主观决策、重复决策、错误决策时有发生[2]。3、行政决策缺乏科学的手段和技术。由于依赖传统的经验决策方式,一些地方及部门领导人忽视吸收与社会同步发展的科学决策理论和技术,不愿意学习和运用先进的现代决策理论、决策手段和决策技术,造成其决策方法简单,决策手段贫乏,阻碍和影响了决策的科学化水平[3]。4 、科学的决策责任制度缺失。行政决策者在决策过程中的偏差行为很大程度上源于责任心的淡化,而根本原因在于缺乏科学、有效的决策责任制度。一是决策权力与决策责任相分离,决策成败与决策者个人的荣辱得失、升迁降免缺乏直接的、必然的联系;二是决策责任主体不明确,所谓“集体决策,集体负责”,往往产生“责任扩散效应”,决策失误后无人承担实际责任;三是对决策失误责任追究不严格,每每以“缴学费”作为“护身符”,逃避责任追究[3]。(二)行政执行体制缺陷成为“上有政策,下有对策”行为的滋生土壤。执行是使既定的决策目标得以实现的动态过程。合理的执行机制是政策有效执行的必要条件。当前我国政府的执行机制缺陷是“上有政策,下有对策”行为的关键原因。1、政策执行中某些具体环节的“偏差”导致政策执行不力。政策执行环节中的任何失误或不周都会影响政策的正确执行。从现实表现来看,政策执行环节上的“偏差”经常反映在以下几方面:(1)政策宣传的缺陷。进行政策宣传以取得政策对象对政策的支持是顺利实施政策的重要保证。在政策执行中,有些人不重视政策宣传,或者宣传出现失误。目前,我国政府公共政策的传播渠道不通畅,缺乏一定的信息反馈机制,使公共政策在宣传过程中受阻和歪曲,严重影响政策的有效执行。政策宣传有时出现“矛盾”的现象,这样会使政策执行者与政策对象就政策产生误解,最终使政策执行者无所适从。(2)政策执行的信息沟通机制不健全。信息沟通机制的不健全,使政策执行过程中的信息交流严重阻塞。政策执行缺乏信息反馈机制,政策执行盲目性大,政策评估缺少依据,政策效果难以认定。因此,政策执行过程中信息渠道不畅,信息沟通失灵,“上有政策,下有对策”就在所难免[4]。(3)指挥不力,缺乏协调。指挥是实施政策的重要环节。指挥不力的现象表现为:第一,软弱无力。指某些政策执行者所下命令没有权威性,导致不执行或消极执行政策的结果。第二,政出多门,多头指挥。指挥要求集中统一,即一个下级只能接受一位上级的命令。上面多头多脑,下面必然会手足无措。第三,缺乏协调配合。一般政策都是多目标的,必须依靠各个部门、各个执行人员协同完成。缺乏协调的政策执行,就会降低执行政策的整体效应[5]。(4)政策执行的评估机制欠缺。良好的政策评估制度能够优化政策运行过程,从而防止政策执行梗阻和促进政策目标的顺利实现。目前,我国的政策评估机制并不科学。一方面表现为评估的动机不良,要么借评估作为炫耀工作绩效、沽名钓誉的手段,要么借评估来掩盖政策执行失误和推卸责任。另一方面,缺少正确的评价标准和评价方法。政策评估倾向于用价值判断代替事实分析,用定性结论取代定量结论,评估结果难以作为政策执行的考核依据,“上有政策,下有对策”难以及时认定。2、政府执行力的弱化。政府执行力一般指政府组织为达成既定目标,依法使用、调度和控制各种公共资源,贯彻执行国家方针政策、法律法规以及上级指示、决定、决议,实现战略目标和任务的能力。政府执行力是一种“合力”,政府执行力各要素的优化组合是形成高效执行力的关键。执行力弱,就难以确保政令畅通,就会出现所谓“上有政策、下有对策”的现象。政府执行力的弱化主要表现在以下几个方面:(1)政策本身存在漏洞。影响政府执行力的前提因素在于政策本身的科学与否。“上有政策,下有对策”现象的产生必须有一个前提条件,那就是政策本身存在着缺陷,有漏洞可钻。一是政策缺乏合理性。政策本身缺乏合理性首先表现在政策针对性不强。政策规定的各项内容没有反映客观存在的现实情况,政策规定的各项行为不符合客观事物的发展规律。没有针对性的政策在执行中将表现出政策行为规范与客观实际的强烈冲突,使政策执行失去了实践基础。政策本身缺乏合理性的第二种表现是政策目标缺乏合理性。有些目标定得过高,政策执行容易受到现实条件和政策资源的制约,这也会导致“上有政策,下有对策”[6](P172)。二是政策缺乏明晰性。政策缺乏明晰性主要表现为政策目标错误或者模糊不清、政策内容混乱、政策活动主体的职权责任与活动期限界定不科学。政策表述得含糊不清,就可能给政策执行者带来对政策目标和内容的理解上的困难,可能会给执行者扭曲或曲解政策提供可乘之机。三是政策缺乏协调性。从现实政策来看,政策缺乏协调性主要表现在:第一,政策体系不配套。新旧政策缺乏连续性,政策层次相互脱节,政策间目标、内容和效应相互冲突等等。这一方面给政策执行带来了困难,同时也给执行者寻找“对策”打开了方便之门。第二,政出多门。部门林立、机构繁多,造成政策打架和相互矛盾的现象,这使得政策执行机关和执行人员莫衷一是,也为钻政策的空子提供了可乘之机[6](P175)。四是政策缺乏稳定性和连续性。在有些地方、有些部门,常常是领导换届,政策也换样,人存政举、人走政息、政策多变、朝令夕改,政策缺乏基本的稳定性和连续性,这样就很容易导致“上有政策,下有对策”的现象。(2)执行主体的利益需求和能力缺陷导致偏差。一是执行主体的利益需求产生行为偏差。政策执行主体的自身利益需求和行为倾向影响着公共政策的有效执行。由于政策执行主体的成本---收益预期较低,或者比较利益的相对剥夺,一些政策执行主体根据自己的理解和需要,附加上一些原政策目标中所没有的内容,搞“土政策”。特别是当公共政策本身与政策执行者的利益冲突的时候,一些政策执行者就会寻找政策替代,或者对原政策内容有意曲解、肆意变通甚至“软拖硬抗”,搞“上有政策,下有对策”,造成政策目标无法实现和公共政策执行失败[6](P187)。二是执行主体的认知缺陷。政策执行主体对公共政策的认同态度,很大程度上决定了政策执行的成效。执行主体对公共政策认识不够、理解不清,就难以正确、全面地执行。政策在传达过程中,语言运用不当或晦涩难懂也造成了政策执行主体在政策认知上的梗阻[6]。三是执行主体素质不高。在市场经济条件下,首先执行人员并不熟悉市场经济条件下的发展规律,缺乏应有的政府管理新知识。其次,他们的思维方式与现代化社会的要求也有较大差距。由于他们长期接受传统思想的教育,在计划经济体制下,形成了僵化的思维模式,这些都会妨碍执行人员准确执行政策[7]。最后是政策执行主体的职业道德素质因素。政策执行者在执行政策的具体过程中,一般具有对于政策“初始的解释权”,如果政策执行人员缺乏职业道德,在思想上形成拜金主义、功利主义、本位主义,那么他们在政策执行中不可避免地会选择“上有政策,下有对策”的执行方式来趋利避害[8]。(3)执行资源的匮乏。政策执行所需的资源是否充分具备,是政策执行是否顺畅的关键。执行资源包括政策资源、人力资源、财政资源、信息资源等。一是政策资源包括完成政策所需花费的各种成本和条件。政策是资源已成为人们的普遍共识,但在用足用好政策资源上,各地却存在着差距。有些地方政府政策贯彻不到位,落实不彻底,白白浪费了政策这一宝贵的资源。有些地方政府在宣传政策时“缺斤少两”,马虎应付,或发个文件,或召集个会议,就算完成任务,流于形式,浮在表面。二是人力资源是指高素质的政策执行人员,政策执行者的素质要求侧重于专业管理方面的知识技能和实践经验,要求具有较强的政策理解能力,有步骤地推行政策实施。在我国,虽然行政机关人员臃肿的现象十分严重,但是优秀的高素质的公务员却很缺乏。三是财政资源是政策执行者政策执行活动中的各项经费,以保障政策执行的必要开支。在我国处于政治、经济、文化欠发达的社会转型时期,执行经费的缺乏始终是阻碍公共政策执行的重要因素。四是信息资源包括执行人员应熟悉的政策内容、执行方法及其他相关事项。畅通的信息渠道和信息来源是政策有效执行的必要条件。由于我国政府机构的设置不合理,运转不规范、不协调等问题,加上政府机关办公设备不同程度的落后、陈旧,政策执行者的信息渠道不畅通,信息来源匮乏的现象在一些地方,尤其是经济不发达地区存在。这就使得政策执行者无法制定出切实可行的行动计划,也无法对政策执行过程实施必要的控制,从而造成政策执行中的失误或困难。(4)执行文化的缺乏。地方政府作为执行机构,要构建灵活高效的执行文化。唯有积极培育政府执行文化,才能不断强化政府执行观念和意识,提高政府的执行能力和水平。目前,我国许多地方政府就缺少这种“迅速反应,马上行动”的执行文化,办事拖沓,互相推诿,对中央的政策执行不力,随意变通。(三)碎片化的行政监督体制为“上有政策,下有对策”行为的产生提供了条件。我国的行政监督体制经过几十年的发展,已经形成具有自身特色的一套体系。但同时,行政监督体制还存在一系列的缺陷,使得行政机关在具体运作中出现了很多政出多门、政令不畅现象,为行政执行机关和人员的“上有政策,下有对策”行为的产生提供了条件。从当前我国行政监督现状来看,监督机制不完善主要表现在以下几个方面:1 、行政监督体系整体功能不强,缺乏监督合力。在监督实践中,由于政府机关内外各种监督之间的关系还没有理顺,各种监督主体都程度不同地存在监督权限、方式、程序、范围不够明确,不够具体等问题,彼此又缺乏联系和沟通,工作中往往各自为战,尚未形成一个严密有序、分工合理、协调互动、运行高效的有机整体。因此,监督工作中难免存在“交叉带”和“空白带”,造成有的问题多方插手,有的事情各监督部门互相推诿、扯皮,出现无人监督状况。这就削弱了监督的整体效能,导致了监督机制弱化,缺乏监督合力[9]。2、行政监督法规不完善,监督缺乏可操作性。行政监督是一种法制监督,从总体上讲,行政监督法制化程度低。一是一些重要的监督法律法规空缺。如新闻机构和广大人民群众进行监督所必须的《新闻法》和《举报法》等还未出台,使监督活动缺乏法律依据;二是既有的监督规则措词笼统,很不具体,缺乏清晰明确的标准和可供操作的细则,使监督主体难以准确裁量和及时查纠被监督对象的越轨违法行为[10]。3 、专门监督机构缺乏应有的地位和必要的独立性。在当前的内部行政监督体制中,有行政监督权的专门机构如监察部门,大都设置在政府机关内部。在领导体制上,这些部门受双重领导,既受同级行政机关的领导,又受上级业务部门的领导,这样专职监督机构受到的控制比较多[11]。4 、权力机关地位不高,缺乏监督力。从法理上说,权力机关的独立性最强,其对行政机关的监督应是最具权威的,但实际上,目前人大监督是法律地位高而实际地位低,监督工作仍然是人大工作的薄弱环节。突出表现在监督机构不健全,强度不够;手段不配套,深度不够;监督措施不得力;监督制约方面的法规不完善。5、行政监督偏重于追惩性监督,忽视了预防性和过程性监督行政监督活动应是一项经常性、连续性的活动。长期以来,我们一直偏重于追惩性的事后监督,把监督工作的重点放在“纠偏于既遂”上,忽视了行政非法行为发生前的预防和过程中的控制。由于事前预防和事中控制不完善,造成行政偏差出现过多[12]。四、“上有政策、下有对策”现象的治理对策(一)加强政策执行中的思想文化建设。人是一切社会活动中主体，政策的执行落实要靠人来完成，其包括政策执行者和政策目标指向群体。人是物质和精神的统一体，人的主观能动性的发挥离不开思想意识的支撑，“思想意识是一套逻辑相联系的价值观和信念，它提供了一幅简单化的关于世界的图画，并起到指导人们行动的作用。”价值观和信念这种内化了的制约机制在某中程度上比其他制约方式更有效，因为道德意识制约调节的是“理性经济人”内心思想，进而影响其行为和方式，它的作用带有根本性。正因为如此，强化政策执行主体和目标群体思想意识教育就是要加强二者道德操守的修养，使政策执行参与者内心深处具有明辨是非的道德意识，对政策执行过程中的违规行为产生一种内在的厌恶感，避免政策执行因为“理性经济人”的逐利动机而走样。加强政策执行主体和目标群体的思想意识教育具体来说就要二者分别树立正确的利益观，政绩观。首先承认追求个人合理利益的正当性，但同时要认识到利益是一个矛盾体，包含了个人利益和共同利益，局部利益和整体利益。个人利益的追求要以不损害公共利益为前提，在冲突的条件下，以公共利益为优先选择。在煤矿安全生产中，保护合法合理利润，取缔非法收益。使煤矿企业深刻认识到其不仅仅是经济实体，本身还具有维护工人生命安全，进行资源合理开发的社会责任感和道德要求，积极配合执行国家的安全生产政策;各级政府部门要破除狭隘的地方利益部门利益，树立大局观念，认识到煤矿安全生产关系到社会稳定、家庭幸福，关系到政府的现象;各级官员要树立正确的政绩观，要把“权为民所用、利为民所谋、情为民所系”贯彻到政策执行过程的始终，自觉抵制政策执行中的干扰因素。(二)完善权力制约体系。权力寻租而导致腐败是产生上有政策下有对策现象，影响政策执行效果的关键因素。惩治权力腐败行为是遏制地方“对策”行为最核心的措施。人类社会实践说明权力具有腐蚀性 ，一切有权力的人都容易滥用权力，这是万古不易的一条经验。有权力的人们使用权力一直到遇有界限的地方才休止。”所以必须以权力约束权力。由于历史和认识上的原因，我国实行的是中央集权的政治体制，这种集权体制在“集中力量办大事”方面具有优越性，但过分的集权，不利于权力的互相监督，没有监督的权力不能作为政策有效执行的保障，甚至成为政策执行的腐蚀剂。现阶段，完善权力制约机制首先要合理分权。包括中央和地方政府之间，以及同级政府中不同部门之间的权力划分，使之法律化。在职责明确情况下，加强中央对地方政策执行的监督，改变地方政府执行政策变通随意的行为;明确划分政府各部门之间权责范围，理顺立法权、行政权、司法权之间的关系，完善人大对行政执行权监督的实施细则。对政策系统决策、执行、监督部门之间进行必要的划分，使之互相监督，尤其是要提高监督部门的独立性，保障政策执行监控有力。在政策领域中，对权力进行制约不是最终目的，最终目的是用权力来保障政策的有效执行，减少执行中的“对策”行为。只有权力的互相制约，才能根本上消除权力寻租的空间。治理官煤勾结，权力制约是关键，要建立健全一整套的官员任免考核管理、官员政绩考核体系和权力监督等制度，对权力寻租行为加大处罚力度，增加腐败成本，使权力寻租腐败者“政治上身败名裂、经济上倾家荡产、思想上后悔莫及”;规范权力运作，使得官员的权力在“阳光下”运行。从根本上保证政策的实施。(三)健全科学民主的决策制度。上有政策、下有对策现象的出现固然有政策执行主体自身行为上的原因，可是我们也必须承认：政策本身存在问题也是导致这一现象的诱发因素。“好制度可以让坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向方面”合理完备的政策，本身就减少政策执行主体投机行为的可能性，减少违反政策所带来的违规收益，同时，加大了政策违规的心理成本和被发现的几率，使上有政策、下有对策所获得的净收益趋向为零，甚至为负，消除“对策行为”产生的收益动机。合理的公共政策需要科学民主的决策制度来保证。

十七冶工程管理咨询公司 陆如礼执行力在当前是一个很热门的概念和话题，究其原因是随着市场竞争的日趋激烈，执行力已成为企业竞争力的一个重要组成部分和一个组织成败的重要因素。在当今竞争环境下，企业要发展壮大，除了有正确的发展战略，良好的资金、技术及品牌等因素外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力。随着经济的全球化和信息时代的到来，竞争对手间的差距就在于双方的执行力，执行力正在成为企业成功的一个关键因素；同时，企业执行力的塑造越来越被各级管理者所重视。对此，我们咨询公司也不例外，2005年下半年在咨询、科技两公司年中工作会议上明确提出了加强执行力建设，2006年又将加强执行力建设提高到一定的高度纳入到两公司职代会报告之中，并利用公司各种会议对员工进行提高执行力的教育，努力培养和提高全体员工尤其是中层管理人员的执行力，以此进一步夯实执行力的行为基础；同时咨询公司结合与科技公司实行“两块牌子，一套机构”管理的实际，开展了以“工作中心前移，、工作重心下移”、注重公司领导表率作用、“小机关，大服务”以及切实帮助基层解决生产经营管理活动中出现的各种问题等旨在提高执行力为主题的活动，经过近两年的实践，公司领导层的事业心、中层管理人员的上进心和普通员工的责任心得到较大的提高，一个政令畅通、有法可依、有章可循的“以制度管人理事”的管理方式正在我公司形成。记得一本《执行力》电子书刊的封面上写了这么一段话：“执行力确实太重要了。我们制定了那么多远大的战略、宏伟的蓝图，提出了那么多的好思路、好办法，如果不能得到坚定的执行，不能得到认真的贯彻落实，又有什么意义？”因此我认为，作为一个企业尤其是一个象我们刚刚改制挂牌的企业，要有竞争力，就必须要提高执行力。目前，我们十七冶正处在一个特殊阶段，旧的体制刚刚革除、新的体制刚刚建立，无疑这个时期既有巨大压力，又有良好的发展机遇，如果我们抓住了机遇，就会进一步推进新公司的建设和发展，反之，结果将令人遗憾。因此，我们作为咨询公司中层管理人员应该认真反思和总结一下，在过去的实际工作中，往往公司领导决策的事情，结果与目标之间有没有较大差距的情况？在公司决策方案的执行过程中，标准有没有逐渐降低、甚至走样的情况？时效上有没有经常延误，甚至有些工作不了了之的情况？在力度上有没有越来越小，甚至虎头蛇尾，没有成效的情况？如果有，我们的问题出在哪里呢？答案就只能是一个：执行力不够或者没有执行力。那么到底“执行力”是什么呢？简单地说“执行力”就是“按质按量按时完成自己的工作”。在当今竞争日趋激烈的市场经济中，企业要发展、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有中层的执行力。中层管理人员既是执行者，又是领导者。其作用发挥得好，是上级联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在上级与基层之间的一堵墙。公司决策层对各种方案的决策，需要得到中层管理人员的严格执行和组织实施。如果公司中层管理人员队伍的执行力很弱，与公司决策方案无法相匹配，那么公司的各种决策方案是无法成功实施的。因此，要改善部门的执行力，首先要把工作重点放在各个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会葬送在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，中层管理人员的执行力是公司管理成败的关键。如何提升中层管理人员的执行力呢？我认为应该从以下五个方面做起：一、提高计划能力。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配，落实到人，在计划的实施时，要预先掌握关键性问题，分清轻重缓急，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。同时要监控追踪考核，确保目标的达到、计划的落实。我们公司全年有工作计划，每月有工作重点，部门有工作制度，个人有岗位职责，如果该谁分管的事，就由谁来解决，不当二传手，不踢皮球，不推诿扯皮，能办的及时办，有困难的想办法办，不能办的给一个答复，交办的事情给一个回应，我们就没有办不好、办不成的事情，公司的规模将更大、发展将更快。二、提高指挥能力。好的指挥官不但能激发部属的意愿，而且能够提升部属的责任感与使命感。指挥部属，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式；其次在安排工作前，应该讲清搞好工作的重要意义，完成情况对公司全局工作的影响，再次提出明确的目标和达到的标准要求，最后也是最重要的就是要以身作则起带头示范作用，要求职工做的中层管理者带头去做，要求职工不做的，中层管理者首先不做。三、增强协调能力。任何工作，如能制定完善的计划、下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成；但事实上，部门主管的部分时间还要用在协调工作上。协调包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括工作与生活之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。如果大家的劲能够往一处使、形成合力，那就促进了公司的生产力；如果大家的劲没有形成合力，那将影响了公司的生产力，阻碍公司的发展。四、提高创新能力。创新是衡量一个人、一个部门和一个企业是否有核心竞争能力的重要标志。要提高执行力，除了要具备以上的能力外，更重要的还要时时、事事都具有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与在院校里那种单纯以掌握知识为主的学习是不同的，它要求我们把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，始终认识到创新无极限，唯有创新，才能生存的精髓。五、注重落实能力。任何一项宏伟战略，即使有很好的计划和方案，也有具体的措施，而没有按照计划和措施一步一步去抓好，没有坚持标准和质量，不注重结果，再好的计划也是一纸空文。所以，我们作为中层管理人员一定要在落实计划的时候，注重过程，注重细节，注重效果。只有这样，才能确保公司各项决策的落实，才能体现公司计划的正确，也才能推动公司的健康、快速、和谐发展。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。在新公司体制下，只要我们中层管理人员善于学习，不断思索，积极进取，我们中层管理人员的素质就会提高，我们中层管理队伍就能打硬仗、打胜仗，各项工作就会做出新的成绩，公司也就会更有竞争力和凝聚力，公司就会不断的发展和壮大。祝我们的公司繁荣昌盛！以上是个人通过学习后的一点个人浅见，不足之处敬请批评指正。谢谢大家！

如何提高中层管理人员的执行力 现在有一种新的说法，三分战略，七分执行。执行力的高低决定企业竞争力的强弱，直接影响企业的生存和发展！当下许多企业深感头疼并迫切需要解决的一个关键问题就是：如何提高企业的执行力!执行力低下已经成为吞噬众多企业的巨大黑洞,计划做得很好,但是落实不到具体的行动上,执行任务拖拉,缺乏紧迫感,实施过程中敷衍了事,或者是虽然计划执行了,却与计划的初衷上演了一场驴头与马嘴的无奈演出! 通常从管理的角度来说,企业中除在各层级的成员都有着不同的主题责任,高层管理者关注于做正确的事、基层工作者关注于把事情做正确。 企业的管理者往往在思想上存在误区，认为执行力主要体现在基层工作者（执行层）中，认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事物的层次。他们认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，执行是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这个观念绝对是错误的。相反地，执行力应该是管理者最重要的工作。 实际上，管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色定位很重要一点就是在重视自身执行力的同时，还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。而作为高层管理者和基层执行者之间上传下达沟通桥梁的中层管理者的执行能力又是企业总体执行力提升的关键。 盛高2004年会论坛的主要议题是企业的执行力，事实也证明我们操作的项目中企业管理人员尤其是中层管理者的执行力要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。 执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”；相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位有应该是“做正确的事”。 可以这样认为中层管理人及时执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥的不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。 我们认为大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和作出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这么说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。 因此企业的中层管理人员在执行过程中扮演着异常重要的角色！所以如何提高中层管理人员的执行力，让他们如何将计划有力地执行到底是当前迫切需要解决的关键问题！ 比如我们现在正在为之服务的A公司在执行力方面就出现了很多问题，具体表现在以下三个方面： 1.高度：项目方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。2.速度：项目计划在执行过程中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。3.力度：项目方案在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。一、领悟能力 做任何一件事以前，一定要先弄清目标是什么，然后以此来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。二、计划能力 执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部署来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，更多的关注在明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。三、指挥能力 无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行指定的计划，适当的指挥是有必要的。 由于信息的不对称，上司总是比下属掌握更多的资讯和信息，包括来自更宏观的市场，来自企业高层，公司其他支持部门的信息；由于职位的影响，上司也比下属容易更快的发展和解决实行执行中的隐性障碍。 指挥部属，首先要考量工作分配和协调，也要检测部署与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。四、控制能力 控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。五、协调能力 任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好协调关系就是实现共赢。六、授权能力 任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲力亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚作重要的事，何乐而不为？切记成就下属，就是成就自己。七、判断能力 判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解是激情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变为良机。八、创新能力 创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当做一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、眼研究问题、解决问题的过程。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。 另外，一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点： 1.学会用老板眼光看企业。 在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收入；另一件事降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。2.从被领导中学习领导。 在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德，外圈用才，用人所长，容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。 如果把企业比作一个人，老板就是脑袋，要思考企业的方向和战略，中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。中层的执行力不强，就像是脊梁很软，是缺“钙”的，支撑不了整个身体的正常活动；执行力的方向和方式不对，就像是脊梁不正，整体的效果是歪的，这些都是悖于战略和计划的初衷！只有加强中层的执行力，才有确保企业行走江湖的基础！

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