外企经营理念论文研究背景

[摘要] 本文分析了我国企业文化建设的现状和存在问题，借鉴国外企业文化建设的先进经验，提出了我国企业文化建设的原则、核心和措施。 [关键词] 企业文化文化建设 企业文化是一种价值观念，属于社会意识范畴。从国内国外企业发展的实践证明，企业文化是一个企业的灵魂，它对企业发展起着至关重要的作用。改革开放以来，我企业先后经过几次创业，取得了很大成就，为我国经济发展做出了巨大贡献。但是随着形势的发展，一些企业暴露出许多不适应时代发展要求的问题，其中，最主要问题之一是我国大多数企业缺乏企业文化建设，从而严重影响了企业的发展和壮大。中国加入世界贸易组织以后，我国的企业迎来了前所未有的挑战，既要面临同行业企业间的激烈竞争，同时又面临着全球化经济及与国际化接轨的挑战。在这样的形势下，企业文化和文化特色对企业兴衰、企业发展所起的作用越来越显著。尤其是在国际市场营销中，自身文化特质和对方文化环境的冲突，成为一些企业失败的决定性原因。因此，企业的文化建设在我国入世走完五年保护期后的今天显得由为重要。 从世界范围看，占主导地位的企业文化，一种是欧美型企业文化，一种是日本型企业文化，再一种是借鉴型企业文化。欧美型企业文化，所表现的是以人为本的价值观；日本型的企业文化，追求“人和”、“至善”，“上下同欲者胜”的群体共同意识；以韩国、新加坡等东南亚国家企业为代表的借鉴型企业文化，融汇吸收了东西方经济发展和企业管理的特点，具有较强的“亲和性”。具体来看： 欧美型企业文化的代表企业摩托罗拉的企业文化战略。摩托罗拉把“精诚为本与公正”作为自己的企业理念，把人本主义作为全球文化战略的基点，把本土化和当地化作为核心战略。作为跨国公司，他们善于妥善处理文化的多样性，熟悉外域文化，尊重外域文化，吸收每一种文化之中的精华。他们宣传爱心文化，倡导向社会奉献爱心。从这个理念出发，用和平、人道、人本主义的理念进行跨国经营，并且取得很大成功。 日本型企业文化的代表企业松下公司的企业文化战略。日本的企业文化突出表现在其企业哲学、企业目标、健全的企业民主、企业集团意识，以及企业形象上。松下公司在长期的生产经营中形成了“讲求生产效益，重视生存的意义，事事谋求生存和发展”的企业哲学，它的基本纲领是:公司应遵守产业人的本分，鼓励进步，促进社会生活的改善，以及致力于世界文化的发展。公司的信条是：全员的通力合作才能实现公司的发展与提高，每个职工都应牢记为企业不断发展而献身。企业的目标是：以质量为生命，共存共荣。松下公司多年来一直致力于企业形象的树立、巩固和提高，把他们从事的行业作为一种生活文化产业来经营，使得松下公司独特的企业文化融入于广大消费者之中。 借鉴型企业文化的代表亚洲四小龙的企业文化战略。在20世纪80年代，韩国、我国台湾、我国香港、新加坡成为国际市场上强有力的竞争者，它们的经济指标和社会综合发展水平高居世界的前列。中外学者们普遍认为，儒家文化是“亚洲四小龙”崛起的精神支柱，西方管理文化是“亚洲四小龙”崛起的技术支持。强烈的民族自尊心和致富经国的价值观，是韩国经济崛起的原动力。新加坡把儒家基本价值观升华为国家意识。台湾作为中国的一部分，在继承和维护中华传统文化方面是比较注意的，儒家文化传统同样是台湾企业振兴的精神动力。香港的发展在于许多香港企业在吸收发达国家技术与管理经验的同时，仍然保留了很浓厚的中国传统文化特色，如义利两全、诚实经营、勤俭持家等，这种以儒家为主的中华文化成为促进香港腾飞的重要因素。 从占主导地位的企业文化形态，看到了它们的文化特质和功效，看到了企业对它们的依存度和运用心计。再看看我们的企业是怎样建设企业文化的，其建设现状如何呢？ 当前，我国企业的文化建设，大体有如下几种类型：一是在家族式管理的企业中，企业的领导人认为企业文化就是“以我为真理，以我为中心”，不需要规范系统的文化管理模式；二是那些规模相对较小的企业，他们把产品开发和简单的利润增长放在第一位，对企业文化的建设，还不太在意或心有余而力不足；三是那些知名的成功企业，已经认识到企业文化建设的意义，并努力和国际化接轨。 从当前我国企业文化建设的现状来看，企业文化建设中的主要问题是: (1)认识不高。对于企业文化在宣传教育、启迪心智、凝聚人心、提升企业整体素质和核心竞争力等方面功能认识不足，缺乏建立先进的企业文化的主动性、自觉性。 (2)形式主义。企业虽然在文化建设方面有规划、有目标，但大都是装门面、摆样子，说起来重要，做起来次要，忙起来不要。 (3)群众基础不强。提出的理念、目标空洞无物，脱离实际，针对性不强，不能得到员工的认同。 (4)缺乏创新。因沿袭传统的恩想政治工作套路和做法，缺乏时代气息，体现不出文化建设的内涵。 (5)缺少指导与支持。企业开展企业文化建设的社会认同度不高，更缺少有效的支持，企业之间也缺乏交流和借鉴。参照国外企业文化建设的成功经验，当前我国企业文化建设应从以下几个方面着手。 一要切实转变思想观念，提高对企业文化建设重要性的认识。很多企业家比较重视企业的产品、市场、资金等问题，在对外宣传时，只注重公司介绍、产品介绍、销售购买联系方式介绍，忽略了厂容厂貌、经营方针、宗旨、文化理念等企业文化建设信息，缺少向社会大众展示企业管理风格、经营状况和精神风貌的文化内涵，没有为企业树立起良好的整体形象，因而也影响了企业的声誉和销售业绩。所以，首先必须使企业家转变思想观念，提高认识，以适应形势发展的需要。 二要明确企业文化建设的基本原则。企业的文化建设首先要确立和遵守文化管理与企业战略管理相结合、企业文化要面向未来并体现行业特点和企业个性、发挥企业领导群体的核心作用、文化管理与形象管理相互促进、文化体系的建立要反映全体员工的共同愿望的基本原则，用这些基本原则来指导解决好企业内部组织建设的规则问题。 三要科学地确定企业文化建设的内容 。建设企业文化的核心内容是要做到随着经济社会发展、结合企业的发展目标和任务考虑文化模式；采取批判与继承的态度，博采众长，借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化；重视发展企业的文化个性；注重培育企业精神。 四要组建专业的企业文化建设队伍。无论大小企业，无论经济实力强弱，都应组建专业的企业文化建设队伍，把企业文化建设从小到大、从里到外做实做好。也可走企校、企研结合的路子，聘请高校或研究院的专业人员做顾问，协助企业搞好企业文化的建设工作。 五要以数字化为手段，搞好企业信息上网工程。在进入网络经济的今天，每个企业都要建立自己的网页，尤其是大型企业、科技企业更应该首当其冲，利用互联网这个现代化的工具，介绍自己企业的重要信息，特别是企业文化的建设情况，以扩大企业的知名度，让更多的人、更好地了解你的企业。 六要注意学习氛围的培养。在知识经济时代，最成功的企业应是学习型组织，因为它对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。正如美国通用电气GE的前任CEO韦尔奇所说，“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力，以及将其迅速转化为行动的能力”。所以，要加强企业员工的学习和培训。 七要定期开展企业文化测量、诊断和评估工作。定期开展全方位的企业文化测量、诊断和评估工作，对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。一方面，可以强化企业文化建设的意识；另一方面，企业的文化建设可以随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变。 总之，我国的企业文化建设，要立足于本国的社会文化背景，结合企业管理实践和社会经济发展进程，同时也要借鉴国内外关于企业文化建设的先进经验，建设有自身特色的全方位的企业文化，全面提高我国企业文化建设的整体水平。 参考文献: [1]郭纯金:《企业文化》[M]．中山大学出版社，1991,(3) [2]范周:《企业文化导论》[M]．世界知识出版社,1991,(2) [3]胡石明:《漫谈企业文化》[M]．经济科学出版社,1990,(11) [4]刘光明:《现代企业家与企业文化》[M],经济管理出版社,2002,(1) [5]阿伦•肯尼迪特伦斯•迪尔著:《公司文化》[M]． 生活•读者•新知三联书店,1989,(13) [6]叶少帅:论建筑企业的企业文化建设[J].建筑经济,2003,（5） [7]华荣所:施工企业文化建设—“三点”成一线[J]．中国建设信息,2002，（19） [8]邓泽洪:实践三个代表创建工地文化[J]．建筑，2002,（8）我是 三糊涂......................

外商企业薪酬管理研究论文

【摘要】在经济新常态的背景下，随着产业结构不断升级优化和政府优惠政策的降低，外商投资企业的发展普遍面临困境，吸引、保留人才更加成为竞争的焦点，而科学合理的薪酬管理是企业形成人才优势的重要环节，对企业发展具有重要的意义。以AK公司作为外商投资企业的代表，分析其薪酬管理中存在的薪酬结构单一、绩效考核与薪酬激励分离、晋升制度不完善等问题，并有针对性地提出相应的薪酬管理改进措施，以期对外商投资企业的发展起到一定的启发和借鉴作用。

【关键词】外商投资企业；薪酬结构；浮动薪酬；晋升制度

外商投资企业，是指依照中华人民共和国法律的规定，在中国境内设立的，由中国投资者和外国投资者共同投资或仅由外国投资者投资的企业。随着经济发展的日渐成熟和供给侧改革的不断深入，我国经济正在向新常态趋势迈进。但近年来，我国外商投资企业的业绩不佳，发展面临困境，其原因主要包括以下几个方面：一是劳动力成本不断增加，压缩外企的利润空间；二是外企原本享受的优惠政策的调整及我国税收制度的改革，给外企带来一定经营压力；三是本土企业的实力提升，市场竞争愈发激烈；四是我国法律制度的不断完善，严厉打击商业贿赂及垄断等行为。在此境况下，我国部分劳动密集型外商投资企业向南亚、东南亚等地区转移。一些外商投资企业积极调整应对，促进自身转型升级，更多的技术密集型及资产密集型外商投资企业迁入中国。与此同时，我国外商投资企业在薪酬管理方面存在的一些问题，制约着其在中国的发展。随着知识经济的发展，优秀人才成为企业永葆生命力、创造力，实现可持续发展的关键因素。薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，对吸引、保留人才发挥着有效的激励作用。因此，本文以AK公司为例，就外商投资企业薪酬管理方面展开研究。

一、AK公司及其薪酬管理现状

AK公司是一家外商独资的生物技术有限公司，成立于1995年，位于浙江省杭州市。它是XX集团全球战略化的生产基地，总员工人数达600余人。公司以总部的技术支持和中国的生产基地作为发展保障，目前公司产品涉及生物诊断、医疗器械等多个领域，销售遍布全球140多个国家，并且已成功开发血糖仪、血红蛋白分析仪等医疗器械及相应检测试剂等快速诊断产品。AK公司作为一家正在从劳动密集型向技术密集型企业转型的公司，与当前我国大多数外商投资企业所处境况一致，因此以AK公司作为外商投资企业的典型代表，其研究结果对外商投资企业的发展具有一定的现实意义。在中国投资建厂初期，AK公司主要以生产加工产品为主，组织结构较为简单。但随着客观环境及自身实力的不断变化，AK公司将部分技术研发等工作向我国转移，技术研发人才的流入使其组织规模不断壮大。因此，AK公司根据自身的发展情况，形成了目前的薪酬体系，具体内容如下：从员工工资水平来看，AK公司个人月平均收入在5000元左右。据中商产业研究院2017年公布的数据显示，杭州市的月平均工资为7608元，相比之下个人月平均收入在区域范围内处于较低位置。从薪酬结构来看，包括固定薪酬、浮动薪酬和福利三大部分。其中，固定薪酬包括基本工资、津贴等；浮动薪酬包括绩效工资及奖金提成；福利包括五险一金、年假等。AK公司根据组织结构及员工类型的不同，决定采取混合型薪酬策略。其中对技术及研发人员采取市场领先型薪酬策略，企业希望以此吸引大量优秀人才，提高企业核心竞争力，促进自身转型；对营销业务人员采取绩效激励制薪酬水平，以提高其工作积极性，创造更大的经济效益；而对从事财务、人力资源管理、行政管理等基础日常性工作的人员采取跟随型薪酬战略。根据以上对AK公司薪酬现状的分析研究可以看出，AK公司在薪酬管理方面仍存在许多问题，并且这些问题也正是当前外商投资企业在薪酬管理中普遍存在的问题。

二、AK公司薪酬管理存在的问题及原因

（一）薪酬结构单一，经济性报酬较低

AK公司的薪酬由固定薪酬、浮动薪酬、福利三部分构成，其中固定薪酬以基本工资为主，每年保持5%的涨幅；浮动薪酬以奖金为主，年终奖依据职位的不同给予1-2个月的工资奖励；福利包括法定社保和年假，缺乏具有高激励效果的措施，因此员工满意度普遍较低。究其原因，一方面，AK公司于上世纪末进入中国市场，经过十几年的快速发展，企业所处的发展阶段及环境已经发生巨大变化，然而企业的薪酬制度并未进行改革创新；另一方面，近年来部分外企在中国的发展面临困境，成本增加导致净利润减少，工资无法保证原有10%-20%的涨幅，经济性报酬难以提高。因此，目前的薪酬制度陈旧，缺乏外部竞争力，难以吸引和留住人才。

（二）薪酬激励与绩效考核结果相分离

依据企业自身情况，将薪酬管理与绩效考核有机结合，有利于挖掘员工潜能，发挥薪酬激励的最佳效果[1]。然而，AK公司在经营管理过程中，存在着薪酬管理与绩效考核联系不密切，浮动薪酬在总体薪酬中占比较低的问题。究其原因，主要是公司以同工同酬作为薪酬设计的原则，因此无法拉开同等职务员工的薪资差距，难以反映不同能力水平的员工对公司做出的不同贡献。虽然AK公司形成了自身的绩效考核制度及评价标准，但是由于考评工具不完善、考评人员能力欠缺以及考核结果不对薪资及晋升产生巨大影响，使在绩效考核过程中存在“走形式”的现象，这违背了设置浮动薪酬项目的初衷，导致公司资源的极大浪费，增加内耗，降低了整体运作效率。

（三）薪酬晋升制度设置不合理，出现职业天花板

玻璃天花板比喻企业中女性工作者想要达到高层所面临的无形的障碍[2]。虽然在以往的研究中，“玻璃天花板”现象发生在女性身上，但是随着外商投资企业在我国的实践发展，其内部本土优秀员工的职业发展，也出现了“玻璃天花板”现象。例如：AK公司是垂直管理型组织结构，管理职位较为集中，在此条件下中高层管理人员大多是从总部派遣而来，只有基层及中层极少数职位是通过招聘甄选，由本土员工担任，由此必然导致部分优秀人才在进入公司1-2年后申请离职的现象发生。因此造成人才流失的原因，除了经济性报酬较低外，还包括企业未能为员工制定科学合理的职业生涯规划，员工晋升途径及路线单一等。AK公司存在的上述问题及原因，对我国外商投资企业的薪酬管理具有一定的参考作用，针对AK公司薪酬管理的改进措施和建议，也对我国外商投资企业的薪酬管理具有一定的启发和借鉴意义。

三、AK公司薪酬管理对外商投资企业薪酬管理的启示

（一）树立全面薪酬理念，注重内外薪酬结合

所谓全面薪酬，是指公司为达到组织战略目标对做出贡献的个人或团队的系统奖励。在设置薪酬体系时，既要关注内部薪酬设计也要关注外部薪酬设计，将传统的薪资项目与新型的奖赏项目相结合，依据企业的发展战略，制定全面薪酬体系。如AK公司一样，很多外商投资企业正处于转型时期，急需技术研发人才和管理储备人才来维持组织的长远发展。因此在市场竞争激烈的背景下，针对外部薪酬，应进行系统的薪酬调查，对收集的数据进行科学专业的分析，依此设置各职位的基本工资，以提高薪酬的外部竞争性；针对内部薪酬，首先应改善工作环境及办公设施，尤其是高新技术设备的引入；其次，依据员工的能力水平，制定个性化的培训项目，提升员工的各项能力；接着，定期对表现突出的`员工进行表彰和嘉奖，增强其对组织的归属感，发挥模范作用；最后，组织开展文体活动及外出旅游等项目，加强企业的人文关怀及员工的交流沟通，形成和谐融洽的人际关系，满足员工的心理报酬需要。

（二）增加浮动薪酬比例，促进内部公平

在浮动薪酬的设置中，首先应增设月度或季度奖金，将员工的个人绩效与薪资相结合[3]，实现薪酬短期激励的目的。其次，应制定收益利润分享计划，加强员工的“主人翁”意识，企业须在年初设定各部门的绩效目标，并保留一定弹性，在年终依据企业盈利状况及各部门的绩效完成情况，确定部门利润分配比例，实现薪酬长期激励的目的。在此之前，企业需对原有的绩效考核制度进行精简优化，利用科学化、专业化的考评工具，制定适合企业特性的全新绩效考核制度。除此之外，企业需将绩效考评结果及部门业绩成果进行公示，以保证公开透明，并由人力资源部对整个绩效考核过程进行监督核查。由此，既能使企业在外部环境处于劣势的情况下继续保持发展增加收入，又能极大提高员工的工作热情和主动性，增强企业凝聚力，确保薪酬的内部公平性。

（三）重视员工长远发展，培养留住人才

依据马斯洛需求理论，企业制定科学可行的晋升管理制度，为员工量身设计职业生涯发展规划，都是在满足员工基本需求的基础上，满足其自我实现的需求。类似AK公司的外商投资企业可以设置多通道的晋升模式，比如针对技术人员，既可以选择向技术路线发展，也可以选择向管理路线发展，企业为员工提供多种晋升选择，有利于最大限度的发挥员工的能力，匹配最为合适的职位，为企业创造更多的价值。除此之外，企业应调整自身组织结构，适当增加组织层级，减少“空降兵”的使用频率，当出现空缺职位时，优先考虑提拔内部员工，这样既能缩短员工适应新职位的磨合期，又能使本土员工看到职业发展前景，降低离职率，进而有利于组织战略目标的实现。

[ 参考文献 ]

[1]苏弋.基于激励机制绩效薪酬制度的构建浅议[J].现代商业，2015，（15）：117-118.

[2]白东红，赵新元，范欣平.外资企业“玻璃天花板”与本土员工离职倾向：易变性职业生涯的调节效应[J].中国人力资源开发，2017，（04）：22-31.

[3]陈丹.企业人才流失的原因及应对策略研究[D].苏州：苏州大学，2016.

作者:张鹏 郑雪 单位:辽宁师范大学管理学院

[摘要] 伴随着经济全球化的浪潮，企业国际化经营的趋势越来越明显，具体表现为国际贸易、国际投资、国际生产在全球范围内以前所未有的规模和速度发展。世界贸易组织和地区经济一体化联盟以及交通运输与信息技术的飞速发展和进步，使得世界经济中国际商务交往的范围和空间更为扩大。这也同时要求各国企业经营管理必须从单一的文化模式向多元的跨文化模式转变。跨文化管理作为一个全新的经营概念是国际商务活动在全球范围内迅速发展的产物。文化差异对跨国企业来说，是极其重要而又繁琐的变量。在跨文化企业中不可避免地存在着种种矛盾冲突，对跨国企业的影响是全方位、全系统、全过程的。如何融合这些异质文化，应对全球愈趋严峻的商业环境，已成为当代跨文化企业管理者们的一个重要课题。任何的商业所遭遇的问题都是许多文化领域所综合在一起产生的。对跨文化企业冲突与融合的探讨，也是跨文化企业进行成功经营管理的一个重要客观基础文化因素。 [关键词] 企业文化 跨文化管理 文化融合 一、定义 企业文化：是长期社会学习的产物，反映过去做了什么，企业文化共有四个层级的组成要素：基本假设、价值、规范及人工产物，企业文化是一群人的行为规范与共同价值。在一个群体中，行为规范是人们共同且能持续长久的一套行为方式，因为团体成员会奖励遵循既有专业方式的新人，并抵制不合规范的异类。 跨文化管理：跨文化管理是研究跨国企业如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高跨国企业综合效益的一种管理理论。在全球经济一体化的当今社会，越来越多的中国企业和外国企业期望参与到国际竞争和国际合作中来，因此，跨文化管理对这些企业来说就显得特别重要。 文化融合：对于企业文化融合应采取怎样的模式，理论界争论不一。有学者认为，企业文化融合就是改造弱势企业文化使其与强势企业文化保持一致的过程。但是，实践证明，这种将一种企业文化强行灌输给另一种企业的融合方法并不适合于所有的企业。因此，又有学者提出，企业文化融合应该遵循“权变原则”，不存在最佳模式。研究者认为，根据企业文化的特性、企业文化融合后得到的控制权范围、面临的风险大小可以将企业文化融合模式概括为四种模式: 吸纳式、渗透式、分离式和文化消亡式。 二、外资企业文化差异的表现 文化差异即文化的相对性，文化群体特征决定了文化只适应一定的范围，由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异，形成了世界上丰富灿烂的文化种类。在外资企业中，中外双方来自于不同的文化背景，他们的价值观、文化背景、教育模式、思维方式都不相同，这就不可避免地产生管理文化的差异，从而产生管理冲突。与单一的国内企业相比较而言，跨文化企业所属成员一般都具有多元化的价值观念和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点更为明显。来自不同背景的员工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。这不仅增加了企业管理的难度，而且也使得共同的新的企业文化的建立比人们想象的要困难得多。就一般情况而言，即使当这种全新的企业文化形成之后，外资企业中的所属成员仍然保留着各自文化所特有的基本价值观和信念。跨国公司在东道国运作的过程，同时也是文化相互适应、相互融合的过程。这一过程，首先以价值观的相互接触、相互碰撞、相互选择并达成共识来完成的。因此，跨国公司在华外资企业所形成的那种全新的企业文化一般都含有多样化的价值观和信念，也即文化融合。 在外资企业中，文化融合问题是最高层次的管理难点之一，它主要涉及文化的相互适应、决策参照系的调节、企业价值观系统的建立与调整、职工的激励以及新型领导作风的定型,等等。文化的差异主要表现显型文化差异、管理思想的差异、制度文化的差异、价值观的差异、管理正规化的差异,等等。 根据荷兰社会心理学家霍夫斯坦德(Hofstede)的研究，文化冲突的产生源自于不同文化之间的差异。当跨文化企业由一种文化背景进入另一种文化背景之中时，会遇到各种各样的陌生的行为和方式，并会产生文化冲突，产生这些文化冲突的深层次原因主要是: 价值观和信念的多元性、种族优越感以及以自我为中心的管理和沟通误会等。 文化差异给文化融合带来机遇，正如奈斯比特在《全球悖论》中指出: 在世界越来越统一的同时，人们越来越倾向于保持其独特性，文化便体现了一种独特性。它作为人们身份标志的一种，将一个群体与其他的群体区分开来，因而会自觉不自觉地保持一份与众不同的独特文化。由于全球化给企业提供了一个直接接触这些不同独特文化的机会，同一企业内的文化具有多样性, 来自不同背景, 具有不同期望, 处于不同生活阶段的人们集合到一起共同点工作，为其他成员提供了相互学习、借鉴的机会，所以在这些多元文化中可以有助于认识自己原有的价值观、思维方式和行为方式的不足，促进吸收其他文化的精华，进一步更新、完善和发展自己。跨国企业作为多元文化的群体，文化差异给企业发展带来了巨大的优势。 三、跨文化管理中的文化融合 文化融合，即同一组织里不同文化的“和谐”相处。文化融合不是两种文化的叠加，而是两种文化整合出第三种新文化。在联合整体优势，产生总体效果后，会比单独的团队所做的贡献大得多。跨文化企业是由来自不同文化背景的员工组成的。他们的传统文化、价值观、思维方式、经营理念明显存在着差异和冲突。文化融合对于企业的意义在于，提升企业核心竞争力和国际竞争能力，深入了解本土文化减少文化冲突，改变企业员工的价值观，增进雇员的凝聚力，激发跨国企业活力和通过融合打造学习型组织。 国内外的理论研究和企业实践表明，企业竞争力实际上是由政治力、经济力、文化力等方面构成，企业形象正是这些力量综合作用，特别是文化力作用的结果。跨国公司组成人员的背景， 文化环境， 性格倾向， 志向， 职位等都存在差异，优秀的文化融合，是跨国公司企业常青的根本保证。