企业家和小企业主的区别论文文献

一、工作内容不同：

一般来说，大公司要会做人，小公司要会做事。大公司能够给人一种安全感，稳定感，不会轻易就出现公司倒闭的现象。小公司则没有那么强烈的上班氛围，但是相对的风险也是比较大的。

在工作内容方面，大公司有很多的专业技术人才，分工也比较细致，标准要求比较高。小公司则往往是一个人需要做多个方面的工作，所以肯定没有那么的专业。

二、福利不同：

大公司的薪资福利都比较好，层次丰富，种类繁多，五险一金支付也比较规律。小公司在这方面要差得多。而且大公司的各种活动、拓展都会比较多，小公司的企业活动则比较少了。

三、空间发展不同：

（1）大公司有更多职位，横向和纵向发展机会都比较大，但晋升也比较困难。小公司的发展空间有上限。

（2）个人成长，大公司有很多培训机会，专业成长快，小公司更注重个体自发学习，实际解决问题的能力很强，主要依靠自主学习。小公司有机会独立经营大型项目，而在大公司这样的机会就比较少了。

参考资料来源：百度百科-小企业

参考资料来源：百度百科-大企业

名字不一样,.读法不一样,写法不一样

企业老板追求的是一种自我物质的满足，缺乏一种作企业家的长期文化培养，在赚钱方面，他们也许称得上很成功，但他的习惯、他的企业制度已经注定了它长不大、做不长久。

企业家更多的是从社会责任的角度去做事，做企业，他考虑的是更高层次上的东西。他追求的不是钱，而是钱带来的社会成就感。

1、来源不同：

企业家这个词来自法文，意思是从事。企业家是从事组织、管理并承担经营风险的人。对企业家的认识可以追溯到18世纪，法国经济学家康蒂永·R将经济中承担风险的行为与企业家联系起来。在英国的同一时期，工业革命正在演进，企业家在承担风险和自由的转化中扮演着显著的角色。

老板这个称谓由来于中国南方，是先哲对工商中那些主导者的敬称。

2、意思不同:

企业家的意思单指冒险事业的经营者或组织者。在现代企业中企业家大体分为二类，一类是企业所有者企业家，作为所有者他们仍从事企业的经营管理工作；另一类是受雇于所有者的职业企业家。在更多的情况下，企业家只指第一种类型，而把第二种类型称作职业经理人。

老板的意思有很多，可以指工商业的业主，法人代表及其代理人、占有较多股份的股东、旧时佃农对地主、雇工对雇主之称、旧时对不相识者的敬称、方言。旧时对著名京剧演员或组织戏班的京剧演员的尊称。

3、精神不同：

创新是企业家精神的内核。创新，对传统生产力要素的重新组合，使企业家成为企业的催生婆或者是走出困境的领路人。美国克莱斯勒公司巨额亏损，福特汽车公司的总经理艾科卡走马上任，一举扭亏为盈。同样的企业、同样的员工，仅仅是企业领导人就发生这么大的变化，似乎在用实践说明企业家的真正价值。

老板追求的是一种自我物质的满足，缺乏一种作企业家的长期文化培养，在赚钱方面，他们也许称得上很成功，但他的习惯、他的企业制度已经注定了它长不大、做不长久

参考资料来源：百度百科-企业家

参考资料来源：百度百科-老板

大企业的管理者和小企业主在管理角色上存在的不同如下：

老板只有一家店，企业家有很多家店！

企业家和企业主略有不同，企业主主要指注资方，投资人。而企业家是经营管理者，未必是公司的实际控制人。企业家“entrepreneur”一词是从法语中借来的，其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。在现代企业中企业家大体分为二类，一类是企业所有者企业家，作为所有者他们仍从事企业的经营管理工作；另一类是受雇于所有者的职业企业家。在更多的情况下，企业家只指第一种类型，而把第二种类型称作职业经理人。企业主就是企业的投资者，他拥有一定的资本(资源)并敢于承担风险获取利润，他的出现是企业产生的必要条件。过去，企业主既是投资者，又是经营者，随社会专业化分工的发展，企业的投资者和经营者职能分离，经营者就是现在所说的企业家。拓展资料：企业家和企业主的不同特征企业家首先是基于对人性的尊重，对人才敬重有加；第二，爱惜人才、珍惜人才；第三，伟大的企业家都是人性大师，对人才有同理心，他们懂人性，能够了解人才的特点，洞悉人才的内在需求，及时而恰当地满足人才的需求。既懂得用规则、用制度来约束人性的弱点，通过制度去抑制人性恶的一面，又懂得给人才以机会和舞台，充分信任人才，通过机制创新去扬人性的善的地方，激发人才的内在价值创造潜能。亦即“既能抑恶，也能扬善”。这就是所谓的人性大师，伟大的企业家都是人性大师。有资本，要通过投资得到利润，这只是企业主投资的动力，但是仅此还不能完全说明企业主投资的行为。一般认为，这主要取决于资本所有者根据资本的各种用途的收益和机会成本进行选择。但是，因为办企业有风险，资本所有者必须把自己经营的收益进行风险换算，测算预期收益，并依据他对风险的偏好进行选择。

小企业由于产业单一，规模小，管理的内容相对较窄，纵向和横向都可以一竿子插到底，大多是以家族式的管理制度为特色，同桌吃饭，同地作业，家长总揽全局，便于操控，并且有很多问题在小组织中体现不出来，便可以忽略很多大企业必须观注的细节问题。从小企业成长为大企业的必然过程包含了：职员数量的增加，产业内容的扩展，设备设施的配备，管理者级层的设立，管理内容的丰富，规章制度的健全，责、权、利的重新配置等。整个组织结构都有所变化，特别是对于生产过程中，以往可以口传身授的问题，高层领导或职能部门领导与员工可以直接面对面的产生互动，在组织发展壮大以后，这些就不能满足社会环境和发展壮大以后实际情况的需要，必须用文字以书面形式，形成办公室文化，从而逐渐形成一种级层差异，员工和管理者之间就有了一定的距离，在信息交流方面有了一些莫名的碍障，信息拥有量也拉开了很大的距离，对于某些需要让员工掌握的信息，也要经过一定的正规程序来表达。对组织而言就形成了一种比语言表达更为规范，更有权威的制度。以规章制度来规范员工的行为，以企业文化来激发员工以组织利益为中心的奋斗目标。管理者履职模式也从身体力行转变为坐而论道。对员工而言，就是一道比工作更难应付的紧箍咒，想甩又甩不掉，也并不是他们不求上进，不愿意接受，而是员工习惯于用实实在在的行为来表达。所以成为大企业后，那些企业文化、组织建设，在员工忙碌的工作之后，就成了一种负担，难以深入开展。