全面预算管理研究特点论文

从预算意识问题方面来理解全面预算 预算是指用数字编制未来某一时期的经营计划，未来某一时期一般指一个会计期间，可以是月、季或年度，简单地说就是把企业的经营计划通过货币化的形式来体现出来。 全面预算就是在企业的经营过程中，把预算的手段纳入到企业日常的生产经营管理过程中，通过围绕行业或企业的发展战略和年度经营管理目标，对各类经营管理活动及其资源配置进行预测、控制和管理。 但就是这个全面预算的定义，到目前，有很多企业还不能准确的把握，以至于单纯的认为预算只是财务行为，应该由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。 企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。也有很多企业认为预算与公司的战略关系不大，从而缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化。有句老话：“三分战略，七分执行”。重战略而疏执行，往往会使有价值的战略无法充分发挥应有的作用，甚至会使企业的发展与其设计的战略南辕北辙。相反的，企业制定预算却没明确公司的战略方针，一样也无济于事。因此企业通过全面预算可以使企业的长期战略和年度行动紧密结合起来，使企业的目标和各级单位的具体行动相结合，从而实现“化战略为行动”。 认为预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联。其实通过实施全面预算管理，不单单是给上级或领导看，重要的是它能明确各单位的分工，能够减少各单位操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调的现象，从而提高运作效率。预算能表明企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标，不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动，有效地避免无序的部门行为，通过预算编制协调企业资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使企业实现整体战略目标。 解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。因此一开始企业就应该对预算的定义来理解透才能完善的进行下一步的操作。 目前，越来越多的企业开始采用全面预算管理模式。假若企业可以清楚地认识到全面预算管理中存在的不足之处并加以改进，那么一定可以达到更好的效果。

摘要 ：企业全面预算管理在实际执行过程中流于形式、缺乏严格规范的管理。领导层对全面预算管理缺乏认识，从而导致企业预算管理工作停滞不前，使企业的管理效果得不到充分的发挥，无法达到经济效益和社会效益。所以，企业要做好制度的管理，人才的综合培养，建立健全的全面预算管理机制，使预算管理发挥它的价值。

关键词 ：健全企业；全面预算管理；对策

我国现今经济的快速发展，充分体现出全面预算的有效运用可以使企业实现良好的发展，企业在发展过程中首先要确定战略目标，以企业的经营管理为核心工作，使全面预算在企业的管理中发挥最大的效果，而且全面预算的合理运用，可以有效提升企业自身的管理水平，并且能够使企业的制度管理更加规范化。因此，全面预算在各部门之间起到协调作用，对现有资源进行优化，企业的管理者要充分运用全面预算管理的效能，来提高企业在市场上的竞争力。

一、全面预算管理内涵与发展

1．全面预算管理内涵在企业的发展目标过程中，全面预算的应用给予了很大的帮助，并且能够降低企业成本的预算，全面预算管理主要是强调企业在经营活动中整个过程的预算管理，在预算管理中的对象并指向单一的部门，而是将企业的各部门与全部员工都归纳到管理对象中，管理对象包括全员，全员要充分发挥其作用，对预算目标进行分解，有效提高员工成本管理意识。2．全面预算管理发展在20世纪50年代到80年代我国实行计划经济，企业管理一直应用前苏联的管理模式，之后随着变革我国企业将西方的管理会计模式与自身的经营情况进行相结合，使预算管理方面的发展更加深入，并形成了我国责任成本预算制度。我国的经济体制在20世纪90年代发生了改变，并在《公司法》颁布后全面借鉴西方的全面预算管理制度。

二、全面预算管理现状

我国的市场机制在不断的改革发展，使企业的管理者意识到全面预算管理在企业经营经管理过程中的重要，很多企业已经将全面预算管理应用到企业的经营管理中，并以企业的实际情况为基础，对全面预算管理模式进行构建，全面预算管理的应用可以为企业带来更高的收益，从而提高企业在市场中的竞争力。我国市场经济体制在不断的提高，企业要顺应市场的发展需求对预算管理模式进行改革与创新，如果企业只是原地踏步跟不上市场的发展步伐，那就会影响企业的发展，企业在管理过程中要加强全面预算管理的实践，确定预算管理的工作目标，提升全面预算管理使用的积极性。

三、全面预算管理存在的问题

1．缺乏全员性预算管理的重要体现之一是全员性，而大部分企业都缺乏全员性，具体体现是：大部分企业没有成立预算管理领导小组，将预算直接归到财务部门，领导对于预算管理没有重视，使预算缺乏权威性。再者，预算管理只有管理者与财务部门能够接触到，甚至只归纳到财务部门，这就会导致各部门之间缺乏沟通与协调，从而导致财务部门加班、孤军奋战，部门之间产生矛盾互相拆台，这就很容易使预算失去基层的第一手资料，缺乏领导的重视与支持，又脱离了部门之间的相互帮助，最终使预算从基础就失败，从而影响后续的工作内容。2．缺乏市场调研和预测全面性是预算另一种性质的体现。需要企业对内部因素进行详细的考虑，对外部环境做出适当的分析，分析预测过程一定要细致、科学，以此来保证企业的顺利发展。由于大部分企业对外部环境的分析与预测缺乏，只是进行机械性的预算，与此同时，要重点考虑销售的发展方向、客户需求、材料缺少、市场上的变化等因素不做出科学的预测与调研，只是盲目的生产，最后会导致产生堆积。使企业走向另一方向，企业全面停产。这种无科学预算分析、无风险防范等情况在大部分企业中还存在着。3．预算考核标准缺乏科学性预算考核的指标是非常重要的，但在实际的工作中大部分企业受到传统机制的影响，指标在选择上缺乏全面性和相关性。4．预算体系不完善，预算辅助工具欠缺全面预算在企业管理中涉及到各个部门，因此，需要各部门与全员都参与到全面预算管理工作当中，同时由于企业组织结构不完善，使预算管理没有一套完整的管理体系，如果，预算管理工作过程中出现一些问题，企业无法及时做出相应的协调，再加上预算管理方法不科学，使企业发展中的变化无法体现出来。

四、全面预算管理问题与措施

1．工作人员管理意识的提高，从而保证全面预算的全员性在企业管理中由于全面预算体现出了全员性的特点，所以，全面预算关系到全体员工的切身利益，同时也关系着企业的经济效益、科学管理、社会和谐等。良好的企业文化理念可以帮助全面预算管理的有效实施，并且能够提高企业管理的整体水平。企业可以通过宣传栏、网络和全体大会等方法，将全面预算的制定、执行和参考结果，在企业活动中进行公布，从而可以提高员工参与全面预算工作的积极性。

2．工作人员综合素质的培养在企业的管理中全面预算占居重要的地位，对工作人员的要求很高，必需具备丰富的工作经验与扎实的理论基础，将企业的技术、人力、经营和财务等结合在一起，因此，体现出预算管理人员掌握理论知识与经验的重要性。因此企业要加强对工作人员的培养，例如可以为员工提供学习与进修的机会，或者是在经济上给予一定的鼓励，能够激发员工工作积极性的同时，还可以提升员工业务能力水平。

3．对外部环境进行调查和预测企业要尽快适应现今市场经济体制，跟上市场经济的发展才能顺利生存下去，企业要重点关注对市场和客户调研方面的工作，一定要做到信息详细、准确，并进行科学的预测和分析，同时要根据企业的自身情况做好风险防范工作。

4．指标体系的科学性全面预算的特点要求指标在设计方面要体现出全面性，这就说明预算的考核标准包括内部与外部因素，因为指标之间是相互依存并且影响的，最后使企业的预算达到整体上的平衡。工作人员可以通过实践经验去探索、去总结，从而防止指标设计的'瑕疵影响企业的整体效益。

5．加强全面预算控制企业财务会计管理制度的建立与完善非常重要，健全的会计管理制度是全面预算管理工作的基础，要严格执行会计管理制度，并且企业要完善责任制度，使结构清晰与权责分明，加强全面预算的执行效果，其次对全面预算的编制流程进行优化。企业的全面预算目标要以企业的发展战略为中心，不能偏离企业发展的实际情况，同时不断完善绩效考核体系。

五、弱化预算考核

企业的管理者通常会利用全面预算管理对企业的绩效进行考核，但是，通过研究表明：单一的全面预算管理对企业进行绩效考核，会使员工在日常工作中缺乏有效的执行力。在这种因素的影响下会使企业的各项指标与发展在一定程度上弱化。所以，企业全面预算管理是企业发展策略的一个重要部分，它不能够完全决定企业的发展与绩效的考核；同时，全面预算管理对企业来讲只是一种有效的战略措施，主要的目的是统一企业的上下思想，有效保证公司的执行与理解存在一致性。所以在业绩考核方面，适量的弱化全面预算管理制度的主要地位，对企业发展起到推进作用。

六、结束语

总而言之，企业管理现代化模式在不断的提高，使企业对预算管理工作的要求也越来越高，由于企业之间关系的复杂性，企业要想在顺利的发展，有必要实行全面预算管理制度。企业要坚持不懈对内部管理模式进行优化，那么企业在全面预算管理方面就会取得更大的成就。同时，企业建立健全的管理制度、完善考核体系，是全面预算管理顺利进展的基础，再加上企业全体员工的参与和正确的管理理念，为企业的发展提供了坚实的内部基础，全面预算管理的顺利实施，离不开全体员工的参与，员工自身要树立正确的预算管理理念。企业只有完善全面预算管理，才能为企业发展提供坚实的内部基础。

参考文献：

［1］刘桂霞．企业实行全面预算管理存在的问题及对策［J］．中国商贸，2014，（32）：53～55．

导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。

一、全面预算管理的涵义和特征

1、全面预算的涵义

全面预算是在预测、决策的基础上，根据所确定的经营目标而编制的，也是在既定的经营目标下所要采取的各种行动决策方案的具体化、数量化的财务计划。全面预算的作用就是通过预算目标落实集团战略、通过预算考评连接业绩薪酬、通过整合企业战略管理与绩效管理，保证集团战略的实现。

2、全面预算的特征

(1)全面预算管理的全面性

全面预算的全面性体现在三个方面：全员：一是指预算指标层层分解，人人肩上有责任;二是指资源在企业各部门之间协调科学配置。全面：指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括资金预算、投资预算、项目收益预算、人力资源预算等专项预算。全程：预算管理不只限于预算指标的编制、汇总、下达，更重要的是通过预算的执行与控制、分析与调整、考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

(2)全面预算管理的战略性

预算管理是服务于战略管理的，是与企业战略发展目标相配合的管理机制，只有符合企业战略要求的预算才能为企业战略实施提供支持。

(3)全面预算的机制性

全面预算管理是以市场为导向，完善企业内部治理结构的管理机制。首先，以市场为导向就是必须与市场机制相衔接，市场机制包括：风险机制、供求机制、价格机制、竞争机制等。其次，预算管理在实施过程中，必须涉及企业内部各管理层次的责任、权利和利益的划分与制衡。

二、施工企业建立全面预算管理体系的重要性

目前我国建筑施工企业整体管理水平比较低，属粗放式管理，需引进先进的管理工具来提高整个行业的管理水平和经济效益。而在激烈的市场竞争中，要想建立持续竞争优势，实现企业持续健康稳定发展，实施全面预算管理具有重要意义。

1、全面预算管理能够很好地与战略管理体系相配套和衔接

全面预算管理从本质上讲就是企业战略目标分解、实施、控制和实现的一系列管理过程。全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。因此，全面预算管理能够与企业战略管理体系形成完美对接，符合各建筑施工企业从“游击管理”过渡到“战略管理”的需要。

2、实施全面预算管理可以极大地提高企业经济效益

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的各个方面。预算编制过程中，各企业根据外部环境和内部资源的综合分析，制定科学合理、切实可行的收入、支出、利润等一系列经济指标，对企业各项资源进行合理分配，并以此为基础制定完整的、科学的考核指标和激励制度。通过预算管理、绩效管理、内部控制的共同作用，可以给各管理阶层压力和动力，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，提高管理的主动性、积极性和创造性。

因此，建立全面、科学、高效、有序的预算管理体系，是企业合理配置企业资源、强化内部控制、提高管理水平和经济效益、增强企业整体实力和竞争力的需要。

3、实施全面预算管理是企业防范风险的重要手段

在预算的编制和执行过程中，企业各级管理层通过对外部环境(社会经济发展水平、固定资产投资规模、行业生命周期、客户信誉能力等)、内部资源(人力、物力、财力及管理水平等)的综合分析，及时地发现、识别企业生产经营中的潜在风险。针对风险，各企业预先采取相应的防范及应对措施，规避与化解风险，从而达到企业持续、稳定、快速发展的目的。

三、我国建筑企业实施全面预算管理的现状

1、对全面预算的理解不到位

部分施工企业虽开展全面预算管理，但仍然没有完全摆脱全面预算就是财务预算的思维模式，对预算的编制、执行、控制、分析与考核理解得不到位，从而阻碍了预算工作的有力开展，使预算管理流于形式，达不到预期效果。

2、领导不够重视，缺乏有效执行，执行偏差大

往往财务部门和各业务部门相互配合编制预算，而一旦编制完成，就将预算存放在财务部门，似乎执行预算也成了财务部门的事情。殊不知企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容的，企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不能只是财务部门执行预算的审批与控制，因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。有的施工企业，预算编制与预算执行是两码事，编预算时十分刚性，执行时十分柔性，带有浓厚的“人性化”管理色彩。

3、全面预算管理责任不清晰，预算编制不科学

虽然财务部是预算编制的牵头部门，但是预算编制的科学与否与各经营单位、各主管部门编制的预算数据紧密相关。编制过程中存在没有客观分析外部环境和内部资源的变化、没有将预算管理与集团战略结合起来、没有采用系统科学的编制方法等问题，对相关经营数据审核把关不严，造成预算数据与实际经营情况差别较大，影响了公司内部的资源配置，影响了绩效考核的公平性和公正性，全面预算的引领统筹作用没有得到充分发挥。

4、缺乏预算执行中的纠偏机制

在预算执行过程中，即便预算管理机构多次对主要预算指标执行偏差进行了预警，但是由于缺乏相应的纠偏机制，预警工作并不能对纠偏起到实质性的影响，造成了“将预算偏差进行到底”的局面。

5、预算管理的考核未与业绩考评体系结合

在全面预算管理过程中，对预算偏差强调客观因素而弱化主观因素，缺乏配套的'奖惩措施和应有的激励机制，薪酬福利体系和预算指标体系没有形成合力，使考核工作流于形式，影响了全面预算管理作用的发挥。

6、信息化滞后

预算工作多采取手工方式，信息化滞后，影响了管理的效率与效果。

四、我国建筑企业实施全面预算管理建议

预算管理成功的关键要素是：高层持续重视，全员的参与和认同，基础数据相对准确和完整，先进科学的信息系统支持，预算实施的严肃性，考评和报酬计划相挂钩。为实现成功要素的具备，成功实施全面预算管理，必须加强以下几方面的工作。

1、务必高度重视，转变思想观念，形成一种预算管理的企业文化

形成一种预算引领、主动管理的企业文化。各责任单位要高度重视全面预算管理工作，要根据业务口径配备专门人员进行预算管理工作，使企业内部各单位之间能够沟通协调，促进信息最大范围的流动，为预算管理工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在各责任单位高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。

2、力求精细规范，提高编制科学性，形成一套完整的预算编制体系

清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。一是要遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。三是要划分责任。采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥归口责任部门的作用。

3、定期召开预算会议，确保预算的顺利实施，形成一种预算控制纠偏机制

全面预算批准发布后，应将预算目标分解到更具体的时间段，比如季、月等，实现过程中的动态管理，寻找差异，解决问题。全面预算管理部门要跟踪控制预算的执行情况，建立预警机制，及时将预算执行结果反馈给各项预算执行单位。定期(如每季度)组织召开预算会议，对预算执行过程中的差异和应对措施进行研究决策，形成纠偏方案，并落实责任，增强预算实施的严肃性。

4、与绩效管理相结合，建立健全考核与激励机制，形成一种预算考核意识

考核与奖惩是预算管理的生命线。为了确保预算各项指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法。根据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。将集团全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系，并与薪酬系统挂钩，可以有效地避免预算执行流于形式，提高各责任部门和相关人员执行预算的主动性、积极性和创造性，达到预算管理的目的。

此外，还应加强预算信息化投入和开发的力度，建立和企业经济模型相适应的预算模型，增强预算编制、执行、考核、信息查询等工作的时效性。加强人才队伍建设，提升人员素质，引进专业人才，为科学实施全面预算管理工作提供人才保障，形成一个专业化、职业化的预算管理团队。