华为绩效考核研究论文

关注【本号】更多关于企业管理、员工激励、薪酬制度、绩效激励等内容免费与你分享！私信 “绩效” 送您关于员工管理、绩效薪酬的干货视频。 华为如何用绩效考核导向提升团队战斗力华为，2013年以395亿美元的销售收入超越爱立信成为全球最大的通信设备供应商，在其不断超越巨头的过程中，华为的人力资源管理尤其是其高绩效文化的导向一直在为华为的发展新增助力。华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，还有自我批判”。华为的人力资源工作在这么多年发展过程中不断与时俱进，但员工应以客户为中心，唯有“奋斗”和“贡献”来改变自己命运的绩效考核导向则始终如一。 由于整个公司清晰的价值导向，加上行政干部多从内部选拔，所以无论在哪个团队评定，其考核的原则基本都是一致的。华为的绩效考核是由各级行政管理团队集体评议的，在分配上也坚定不移地向高绩效倾斜，使员工间拉开差距，是谓“让火车头加满油”。其倾斜遵循以下原则。 (1) 以客户为中心 谁最接近客户价值的直接创造就向谁倾斜。能“听见炮声的人”往往比机关有更多的机会获得高绩效，所以，一线作战单元优于一线作战平台，一线作战平台又优于二线作战平台。鼓励最优秀的干部前赴后继奔赴一线，这也是华为虽全球作战，但优秀人才仍能源源不断供应的重要原因：无论是晋升还是报酬，一线的总是比二线的有更多的机会。当年，利比亚战乱时，中方公司纷纷撤离，华为选择了和客户在一起，事后，核心员工连升三级，这充分体现了“以客户为中心”在华为价值分配中所占的分量。(2) 华为文化离不开“奋斗”二字 “奋斗者”也几乎成为华为人的一个标识。什么是奋斗？华为认为，奋斗体现在任何以客户为中心的价值创造和准备活动中。响应公司号召奔赴一线是奋斗，服从组织安排四海为家是奋斗，响应客户需求拼力一搏是奋斗，克服困难追求卓越是奋斗。在奋斗的导向下，每天晚上灯火通明的研发大楼，晚上9、10点钟如超市般热闹的班车发车点，遍布了“奋斗者”的身影，也只有奋斗者能成为华为的股权分配受益者并担任行政管理干部。为了激发员工持续奋斗的动力，8年工龄清零，干部能上能下，干部周边轮岗……华为的发展史就是员工的持续奋斗史。(3)“茶壶里的饺子要倒出来”。 无论是对员工的评估还是对干部的考察，华为都注重绩效因素的可衡量性——贡献。所以，无论是对绩效的考核还是对任职资格的评定，评定者都非常关注是否有可衡量的“证据”，所有的态度和能力都要用“证据”和“事实”说话。工龄没有价值、“圈子”没有价值，只有贡献才是公司认可的价值。目前华为实行以PBC(个人业绩承诺)为基础的全面绩效管理的考核体系，目标层层分解，所有员工围绕个人绩效目标展开工作，基层员工每半年考核一次，最后以结果论英雄。 (4) 华为看重的“态度” 六条核心价值观会被放入员工考核，每半年会进行员工的自检和主管的评价，时刻提醒员工公司的价值导向是什么，纠正自己的行为。同时，华为每年会对员工的劳动态度进行一个评价，员工对照华为员工行为准则进行自检，这种自我批判、持续对内检视的文化使整个队伍一直处于被激发的状态，保证了“堡垒不从内部攻破”。(5) 相对于很多公司考核结果成为一个考核档案，绩效几乎强相关地应用于华为的各项人力资源政策，无论是干部选拔、任职资格评定、奖金评定、岗位晋升……绩效结果的应用无处不在，绩效不行，一切免谈，这种坚定不移向高绩效倾斜的文化让华为的队伍体现出“狼性”的特质，在市场竞争中，不断“攻击前进”。 私信作者“绩效”两字，免费发送60分钟薪酬绩效管理内部培训视频。 分享是一种美德，希望每篇文章对大家有所启发和帮助；也期待你的转发，谢谢！

华为是神秘的，华为是成功的，它的成功，更加重了它的神秘。

华为，成立于1987年，是中国为数不多的在全球主流产业、主流市场进行竞争，面对最强劲的世界级公司，能够拥有最强的技术创新能力、最强的竞争能力的企业。华为成为中国大陆唯一一家进入世界500强的民营企业。2009年华为更以销售收入218亿美元，一举超越诺基亚-西门子、阿尔卡特-朗讯两大巨头，跃居全球设备商老二之位。华为在世界上140多个国家设有分支机构，2010年销售收入1850亿元，员工万，营业收入复合增长率为40%。按照2009年可以找到的数字，华为全球员工共计87500名，研发人员37432人()，市场人员25943()，管理人员6020()， 生产人员18104()。

这样一个庞大的企业王国，从上至下，都笼罩在神秘之中。坊间流传一个段子，姑且不去找它的出处，谨以此烘托下气氛：据说某日，任正非和柳传志共乘一机，落地后，其一受到夹道欢迎，仰慕者众，鲜花掌声簇拥而出;而另一，则自己拉着行李，踽踽独行。想见这场面，不禁莞尔。倒也不是任总缺乏仰慕者，实在是“不识庐山真面目”的人太多了，当然不如电视上常见的柳总那么贴近。

不止“领袖”如此，华为上下通常都是不接受媒体采访的。一部《华为基本法》，很多关注管理的人从九十年代学到现在，却鲜见华为内部的管理者来分享过。数年前某次培训上，有前华为的HR坦率告知，他们禁止与其他企业做相关交流，当时闻者莫不表示不解，或者也有某种不忿吧。

多年后再看，华为的持续发展更增加了它对于其他企业的吸引力，“学华为”依然长久不衰。华为用事实证明，它的行为你或许不理解，但是能够通向成功。这，对所有企业来说，对所有管理者来说，是最实际的。

华为的管理是一个密切关联的体系，绩效管理无疑是其中的重要一环。

一、华为建立绩效管理制度的必要性

绩效管理之所以愈加重要，是华为发展到目前阶段的需要，目前任正非最大的挑战是与华为十几万员工的惰性做斗争。

1990年华为实行员工内部持股，2001年实行名为“虚拟受限股”的期权改革，即新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股。2009年底员工持股，任正非持股1。42%，万员工有万名拥有股份。

对于一名1995年之前进入华为的总监级管理者而言，2001年前后，他的累计股权会超过100万股，如果按照80%的分红比例计算，他在2001年一年的个人分红收入约80万。

华为基层员工平均年收入为16万，全员占比约88%;四级经理年薪50万;3级主管年薪100万;二级总监年薪350万;一级总裁约为1500万。

他为中国培养了一批“中产阶层员工”，可以毫不夸张地说，华为是中国企业的“全员中产阶层”典范。 在员工达到了“富裕”的基础上，如何引导员工进行二次创业，激发并保持员工的斗志，继续把华为带领向前?综合各方面因素考虑，必须依靠绩效管理。

大家一提起华为的企业文化，都会想到狼文化，其实华为本身定义是“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。在华为，执行的是“员工持股、风险共担、利益共享”的分配政策，按照核心层、中坚层、骨干层，实行普惠制，员工广泛持股。任正非本人的股份2009年底的时候只占。作为一家100%由员工持股的非上市民营企业，员工持股比例如此之高令人吃惊。

要想更科学地分配利益，就必须建立科学的评价制度。在定性上，确定谁是奉献者，谁是偷懒者;在定量上，要明确每一个人的价值贡献。其中的关键是由人评价人，转向制度评价人。企业必须通过公正的分配制度，给予不同价值贡献者以不同的回报，并通过回报体系的设计，激励员工的价值创造行为。

如改革的总设计师邓小平所说：制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。

二、华为绩效管理制度的要点

华为非常重视制度建设，多层次的价值评价体系能够以制度形式确立下来，互相制约，破除人为干扰。

一是企业绩效管理——公司绩效、部门绩效;二是职位评价——决定基本工资;三是任职资格——职位晋升;四是工作绩效——调薪和奖金;五是累计贡献——员工持股;六是能力评价;七是态度评价。

有活力机制的核心:让雷锋不吃亏，让小人不得志。用制度培养雷锋，让偷懒者受到惩罚;机制有活力的表现：干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出。华为以身践行，绩效管理机制逐步明晰，截至到现在，大体可以把华为绩效管理发展历程分为三段：

第一阶段：1995-1997年，人事考核阶段。(1)将考核作为一个单一的过程;(2)考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点;(3)目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平。

第二阶段：1998-2001年，绩效考核阶段。(1)将考核作为绩效评价的工具;(2)考核内容以绩效为中心;(3)目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平。

第三阶段：2002年至今，绩效管理阶段。(1)将考核作为目标导向，考核是一个管理过程;(2)增加了跨部门团队考核的新内容;(3)推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。

三、华为绩效管理的含义

华为认为，绩效管理就是管理者与员工双方的双赢。第一，就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法; 第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高;第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。在华为的绩效观念里，第一，绩效管理=管理;第二，绩效管理是“绩效改进管理”;第三，管理者的绩效，核心是部门和流程的绩效。

四、华为绩效目标体系的建立

我们可以从下图简要了解一下华为绩效目标体系建立的要素，以及各要素之间的关联关系。

我们以组织为单位，简单梳理一下华为绩效目标体系的建立流程：

1.确定 企业战略 目标

企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。

2.确定公司业务重点

鱼骨图法，依然是传统，但有效的方法。

3.设计KPI

华为业绩目标不是强制而是承诺(PBC个人绩效承诺)。(1)持平(最多打C);(2)达标(增长20%);(3)挑战目标(增长40%)。

我们以下图来了解一下华为员工绩效管理的基本过程，从中能够体会到“承诺”与“绩效改进”是如何贯穿始终的：

五、华为绩效管理中的亮点

在绩效管理过程中，华为有几处值得注意，这正是很多企业绩效管理工作流于形式，甚至HR被迫出走的关键所在。

1.设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性

主任：董事长(或授权总经理)

召集人：人力资源部经理

执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理

特邀顾问：1-2名

该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：(1)绩效考核政策的制定与调整;(2)部门考核结果的最终审批;(3)重大绩效投诉事件的处理。

人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具 体操 作、培训支持等日常性工作。

2.确立科学的考核等级标准

考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效水平。

等级过多，实则无谓加大了考核工作的难度，又不足以对后续激励产生重大影响。当前很多企业在做五级考核，华为做的是四级。

3.华为对考核等级实行强制分布

(1)打不出D，经理就是D或者部门绩效奖金停发;(2)下属连续两个周期考核为D，主管承担责任。

华为对考核结果的执行，有着完备详尽的规定，以制度将考核结果和每个人利益紧密关联起来。例如完不成承诺(低于80%)，则整个团队面临如下境遇：(1)主管降职或免职(强调理由的免职，指责别人的罪加一等);(2)被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔;(3)副职不能提拔为正职;(4)冻结本部门的下年度调薪;(5)从该部门调出的降职使用。

在这样详尽的规范之下，唯有团队齐心协力，提升业绩，才是最终获得发展的出路。

4.严格执行、不走过场的中高层述职

高层管理者，必须就以下内容进行述职：(1)不足与成绩;(2)环境分析(客户);(3)结果目标完成情况与承诺(财务);(4)策略与 措施 (内部过程);(5)周边合作;(6)组织学习与成长(学习与成长);(7)预算;(8)意风反馈。述职内容详实，辩驳充分，在获得董事会认可的情况下，才能继续履行职责。

六、华为多层次绩效管理的特点