哈佛商业评论文章特点

从员工晋升到管理者时，一定需要转换自己的思维方式，因为指导和协调团队跟自己单打独斗相比，情况不一样。 凯蒂·泰南是研究未来工作规划的专家，她在《哈佛商业评论》的一篇文章中，给那些面对新责任和新压力的管理者提了几个建议： 首先，要把眼光放长远。“个人工作时将全部注意力都放在自己的手头上，而管理者需要向前看。”建议新晋管理者，要了解部门甚至是整个公司的需求和目标，这样有助于预测高层管理者的期望；同时，也要了解团队成员的能力，这对在瓶颈期调整团队的预期目标很有帮助。 接着，帮助团队成员解决问题时，要多问他们问题，而不是直接给出答案或解决方案，因为直接给答案让人很难有机会学会自己打渔。你的提问也可能会启发员工从新的角度审视问题。 第三，懂得放权。 在制定团队目标时，最好把精力集中在“能够取得什么成果，以及何时能够完成任务”上，然后将具体的操作细节留给团队成员自己去把握。这样做还能避免微观管理，毕竟很少有人喜欢领导在自己背后进行指导。 第四，相信直觉。虽然角色的转换，需要学习新的思维方式，但你的直觉依然有参考价值。如果感到一个项目已经脱轨，不要犹豫，不要等到一切都晚了才做出反应。“你可能会不停思索如何成为一个好领导，但你对工作进展是否顺利的直觉很可能是正确的——特别是当你自己也曾经做过相同工作。” 最后，文中建议新晋管理者要保持耐心，因为思维方式的改变需要时间，大多数人都不是天生的管理者，但管理者的思维方式是可以学习并且熟能生巧的。

企业能力是指企业在生产，技术，销售，管理和资金等方面力量的总和企业的竞争力来源于企业的组织能力，而组织能力只能来源于企业在市场竞争中的学习：积累相关的知识和能力并将其嵌入到企业组织中，体现在企业的运作程序上。企业组织能力主要分为三种：技术能力、功能性能力（产品开发能力、生产能力、营销能力）和管理能力。企业核心能力具有以下特点1.价值性 核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。2.独特性 又称独具性，即企业核心竞争力为企业独自所拥有。同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争力。3.延展性 它有力支持企业向更有生命力的新事业拓展。这种能力是一种应变能力，是一种适应市场不断变化的能力。4.难以模仿和不可替代性 由于企业核心竞争力是企业内部资源、技能、知识的整合能力，常常难以让竞争对手模仿和替代，否则，其独特性自然也就不具备了，竞争优势也相应丧失。例如：索尼公司的产品创新特别是小型化的能力；松下公司的质量与价值的协调能力；海尔公司的广告销售和售后服务能力；科隆公司的无缺陷制造和销售产品的能力等。5.长期性 核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。

《哈佛商业评论》在1964年发表了一篇《What Makes A Good Salesman》，被无数人奉为经典。

我找到了这篇文章的原文，仔细了阅读了几遍。文章不长，内容却十分重要。

研究发现，优秀的销售员，都具备两项核心素质，那就是： 1. 共情能力（Empathy) 2. 自我驱动（Ego Drive)

共情能力（Empathy） ，就是能设身处地地理解客户的感受，并根据客户感受的变化来调整销售的策略。共情能力（Empathy）区别于同情心（Sympathy），指的是销售人员可以了解到客户的感受，但不一定与客户的看法一致。具有共情能力的人可以感受到客户在想什么，并因此调整自己的销售策略，而并不是因为客户有顾虑或购买意愿不强就放弃努力。

自我驱动（Ego Drive） ，指的是销售对于赢单的决心并非仅仅来自于金钱的驱动，而是来自于实现自我的驱动。即，销售把赢单作为自我实现的方式，而不是仅仅是赚钱的途径。对于自我驱动的销售来说，失败不是对自我的否定，而是对将来的一种激励，自我驱动的人不会因为一次失败而一蹶不振，而是会“越挫越勇”。

共情能力和自我驱动这两个核心的素质是互相影响的。具有强烈自我驱动的人会充分利用自己的共情能力（无论多少）来促进销售目标的实现，而只具备共情能力缺乏自我驱动的人则很有可能会把自己的共情能力变为泛滥的同情心，当客户购买意愿不强的时候，不会试图去说服对方，他们有很好的共情能力但无法把它用来赢单。

根据共情能力和自我驱动的不同强弱的组合，可以将人大概的分为4类： ED：共情能力和自我驱动都很强的人，这一类人可以成为优秀的销售员 Ed：共情能力不错但自我驱动不足的人，这一类人可能讨客户喜欢，但是很难成单 eD：自我驱动不错但是缺乏共情能力的人，这一类人可以赢得一些销售订单，但是也会丢掉很多单，甚至有可能因为缺乏对人的理解而伤害到公司。 ed：既没有共情能力也缺乏自我驱动的人，在销售的队伍中有很多这样的人，但是这一类人不适合做销售员，也不可能成为优秀的销售员。

企业对销售人员的遴选，经常是通过一些测试，而这些企业常用的测试往往都是无效的，通过了测试的人不一定是适合做销售的人，而适合做销售的，往往却被这些测试给排除了。 其原因主要有以下四点：

在选择销售人员的过程中，企业往往会陷入两个误区当中去：

其实，只要一个人同时具备良好的共情能力和自我驱动，就有潜力成为一个优秀的销售员，无论其以前有没有做过销售，在哪个行业做过销售。反之，如果不具备这些条件的人，也许不适合做销售员，但是如果被放到其他更适合的岗位上，也许能大放异彩。

很多企业发现对销售人员的培训并没有能显著提高销售额，因此判定是培训无效。而经过研究发现，培训是否有效，关键在于被培训的人员是否具备成为优秀销售员的潜力，如果有，那么通过培训他们的销售能力可以得到显著的提高，而如果被培训的是一群本身就不适合做销售的人，那么，经过精心设计的销售进阶培训课程也只能成为一种浪费。

企业应该调整其筛选销售人员的方法，通过识别其共情能力和自我驱动去遴选销售人员，从而有效的减少销售人员的流动率、提高企业的整体销售能力。

企业核心能力的内涵（1）企业能力的本质从系统论的角度看，企业本质上是一个资源转换体。环境为企业提供资源、机会和限制，企业将这些输入进行转换，为环境提供产品和服务。然后经过反馈，即由环境来评价企业的产出并据此决定将来给予企业的输入。企业只有实现这一转换过程的良性循环，它才能够求得生存和发展。企业的资源转换功能是以企业的能力为基础的。能力是企业资产、人员、规程与方法的有机结合，它与知识相关，看不见、摸不着，却又可以被人感知。企业能力是深层次的竞争优势。企业能力包括存量与增量两个层次，前者是指企业重复过去活动的能力，后者是指企业建立新能力的能力，主要是指企业的学习能力。企业能力可以“使企业使用与竞争对手相同的要素投入更有效地进行生产，或者生产出更高质量的产品”。（2）企业核心能力内涵关于企业核心能力的内涵，国内外的学者从不同的角度进行了阐述。1990年，普拉哈拉德和甘瑞·哈默在《哈佛商业评论》上发表了，文章比较了gte公司和日本nec公司的十年发展历程，从技术优势和技术创新的观点出发，提出一个公司即使没有一个整体竞争优势，也可以通过少数几个关键技术或在少数几个知识领域成为最好而获得成功。文章认为“核心能力”是“组织的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”，即：1）企业核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；2）核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的而不是通过市场交易可以获得的；3）企业核心能力关键在于协调和有机结合，而不是某种可分散的技术和技能；4）企业核心能力存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。5）核心能力不是资产，它不会出现在资产负债表上；6）核心能力不是局限于个别产品，而是打开多种产品潜在市场大门的能力；7）核心能力不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；8）核心能力不是企业创造价值的充分条件；不是必要的能力，也不是已经普及的能力；9）核心能力不是固定不变的，企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力；10）核心能力不是易为某个人或某小组所完全掌握的。詹姆斯·马丁从战略技能、战略素质的层次来描述企业核心能力。他认为“核心能力是一种对用于许多产品并使之成为可能的技术和技能的掌握，一旦一个企业掌握了一系列的核心能力，它就能比竞争对手更容易地引进使用核心能力的不同新产品，核心能力使企业比其他竞争对手做得更好，它能被用于多种产品而竞争对手不能模仿它”。美国麦肯锡咨询公司认为“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力”。巴顿认为，企业核心能力是使企业独具特殊并为企业带来竞争优势的知识体系。刘世锦认为，核心能力是“企业获得长期稳定的竞争优势基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果”。王秉安认为，企业核心能力是“企业独具的长期形成的并融于企业内质中支撑企业竞争优势的，使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力”。以上关于核心能力内涵的各种阐述，在本质上是一致的，即强调知识的重要性，认为企业知识的积累是企业获得超额利润、保证竞争优势的基础。核心能力并非是某种单项资源，而是一种制度化的相互依存、相互联系的知识体系，是企业利用其特定的战略资源和整合一般资源，向顾客提供比竞争对手更具价值的产品和服务的能力组合。一个企业的核心能力一般分成两类：运行能力和制度能力。运行能力专指“技术”能力，这种能力与公司在市场上的经营情况有关。制度能力主要确定企业从事的核心活动的范围。作为企业竞争优势的主要来源，它们与可容易界定的运行能力同等重要，涉及企业的有效性和成本效率等方面。一般有效性制度能力包括：①价值保障；②价值提升；③创新。价值保障是一种有效过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值和顾客可接受的价值不受影响。价值保障提出的口号是：第一次就把事情做对比返工修复缺陷更为节省。因此，对于目标是使其价值保障能力最大化的企业来说，零缺陷是极为重要的。这种态度不仅适用于企业的产品，也适用于企业哲学，以及所有具体的工作和管理方法。价值或质量保障是 企业管理 方式创的前沿阵地，其原因部分在于它有助于企业改善有效性（产品更一致、更可靠）或成本效率（废品更少、返工率更低意味着单位成本更低）。价值提升是一个过程，是对现有产品或者服务进行不断地分析，以提高其档次和水平。我们需要有规模地监督价值的每个组成，控制可能发生的变化，不断地改进价值核心能力的活动和过程，使产品更加接近顾客可接受的价值水平，达到价值提升的目的。对于一些企业来说，创新是一种核心能力，而有些企业则不具备这种能力，用于衡量企业创新能力的指标之一，是过去五年的产品销售总创新的部分。有的企业主要是依靠对现有产品经常性地改进（如ibm公司）有的企业（如索尼公司）能够不断地开发出全新的产品。我们称后者为创新企业。这里，要注意的问题是：大规模的创新活动与高风险之间存着非常密切的关系，因为在一般情况下，新产品的失败率是很高的。我们将企业核心能力界定为：企业独具有长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中获得可持续生存与发展的隐含性知识。这个定义涵盖了以下内容：1）企业核心能力是一种竞争性的能力，具备有相对于企业竞争对手的竞争强势；2）是一种处在核心地位的能力，是企业其它能力的统领；3）它是企业所独具的能力，是竞争对手几乎无法模仿的；4）它是长期起作用的能力，一般情况下不随环境的变化而发生质的变化；5）它是企业长期积淀而形成的能力，深深扎根于企业之中。