关于写企业需要人才的文章

人才资源是企业竞争的核心动力

21世纪企业发展最需要什么，什么是企业最重要的资源优势?下面我为大家准备了关于人才资源是企业竞争的核心动力的文章，欢迎阅读。

(一)、企业内部机制不健全

在知识经济时代，对人员素质的挑战是严峻的。随着企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才缺乏。承认人才资源的作用与地位，视人才为企业最重要的资本，是许多集团化发展企业的共识。但仍有一些企业把人力资源看作是企业运作过程中的投入要素，注重的是人才资源作为投入要素对企业的产出和贡献价值，甚至有些企业还存在着单方面的“权利”和“恩赐”观念。

企业留不住人，其原因之一就是内部缺乏完善有效的激励机制，不能充分调动劳动者的积极性，也不能使员工产生同企业荣辱与共的思想，从而既用不好人，也留不住人。

事实上，随着社会、经济、政治和文化的不断发展，许多员工的追求不仅仅是用一份劳动力互换的报酬，他们开始追求在工作环境中实现自己的人生价值，喜欢工作的挑战，普遍开始关心自己身心的发展。从精神激励来看，随着知识经济时代的到来，员工的需求从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。因此，每个员工都会考虑工作的满意度和成就感，都会考虑自己在企业中的发展机会和前途，自觉或不自觉的制定自己的职业发展计划。企业多数不重视对人才的精神激励，人才的精神需求得不到满足，必然会流向更适合自己发展的其他企业。按照马斯洛对人的层级划分观点，处于每一个阶段的人都会有其不同的生活方式和生活标准，每个人在生活过程中也必然会有所追求、有所扬弃，从心理学和哲学的角度来看，这是人性发展的必然趋势，每一个人都是自由的。这就要求企业的人力资源管理应注意使用与开发并重、企业发展与个人发展并重，充分利用人才、培养人才、尊重人才，坚持“双赢共发展”的原则。

(二)、缺乏平等发展和成长的机会

企业在寻求和培养人才过程中存在着各种各样的问题：

一是对人才不切实际的期望，认为只要拥有高学历的人就一定是合格的创新型人才，于是企业引进人才的学历层次越来越高，实用人才却越来越少，造成人才大量堆积和人力资源的极大浪费;

二是马仔似的管理，把企业员工视为永远的“打工仔”，即使再高级的人才也不过是打工一族，企业内部等级森严，与员工缺乏平等交流对话与沟通。世界五百强之首的沃尔玛企业文化中有一条是“尊重每一位员工”，让企业与员工始终保持一种亲密的关系。这样一来，企业送出的是温暖和关怀，员工回报的是忠诚和信任;

三是人才成长没有文化环境支撑，企业的凝聚力、向心力、战斗力没有真正形成。名牌的背后必然文化的因素，没有了支持人性健康成长的文化氛围，也就失去了企业发展壮大的活力;

四是注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量。

(三)、人才管理理念存在认识偏差

企业的人才战略大多局限于如何留住现有人才，多缺乏正确的人才意识，即使制定了长远发展的人才战略，在实施过程中总有这样那样的问题。

一是“短视”，在企业需要人才时，仅仅通过挖来的“能人”解决企业的燃眉之急，缺乏人才培养的长期战略，不花时间、精力和金钱去培训人才;

二是“忽视”，一味地迷信引进所谓“能人”，往往忽视了企业的内部人才，企业内部人才往往得不到重用;

三是“歧视”，经营者把企业内部员工当作是出卖劳动力的打工仔，这种结果导致员工最终只能把企业当作跳板，或只拿薪金而不关心企业的发展前途;

四是“弱视”人才的力量，把人力资本投资视为尽可能减少的成本费用，缺乏吸引人才、培养人才、激励士气方面的投入，没有真正将人才作为企业的核心动力，而只是当作企业发展过程中的一个工具，这样必然难以培育真正的忠诚度。

企业家没有认识到在企业初创期和成长期人才的重要性，并且由于对于培育人才缺乏信心，既担心投人的人力、物力没有回报，又担心人才不能长期为他们服务。于是他们义无反顾地把大量资金投人到设备、厂房、原材料等硬件上，却不愿意在人才身上多花一分钱，造成对人力资源的投人不够。如此恶性循环，影响最大的，其实还是企业自身的长远发展。真正的好企业要善于用人，善于发挥优秀人才的潜力，真正做到无为而治，做到择其所长，避其所短，量才而用。

(四)、缺乏长远发展的战略眼光

企业的发展是与人才的积累与培养成正比的，世界上从来没有哪个企业是高速发展而人才匾乏的。企业难以长大、做得长久，是与自身缺乏一套合理的人才机制紧密相关，在制度上没有形成一套与企业同步发展的人才机制。

曾有这样一个例子：一位业务员为某公司签下一份巨额合同，让老板着实赚了一大笔，但问题是：老板算了算，如果按照签定的薪酬协议提成制度，须一次性付给那位业务员近八万元的提成，老板很心疼，于是找到颇为赏识的人力资源部负责人，暗示他可以找个理由，把那位业务员炒掉，这样就不用付那份高额提成了。老板告诉这位负责人：“那个业务员的底细已经查过了，在本地无亲无故，更没有任何其他靠得住的社会关系，纯粹是打工者一个，炒掉没有任何风险。另外，只要你把事情办得漂亮了，省下来的八万元钱，你可以轻轻松松得三万。”这位负责人当时没有说话，只是让老板先拿出三万元，然后交给那位业务员，并给她办理了离职手续。然而让老板想不到的是，这位负责人也向老板递交了辞呈，而更让老板想不到的是，这位负责人一走，当时就引发了公司的辞职逛潮，几天之内，公司骨干基本上走光了，剩下的基本上是一具空壳，公司很快就陷入了无以为继的沉沦境地。

有人问这位负责人为什么当时那样做，为什么不愿意和老板保持一致，为什么要放弃在没有风险的情况下白得三万元钱的机会，为什么当时就要提出辞职。这位负责人说：“作为人力资源管理者，首先你需要服务的是大多数的人，在公司里，他们就是员工，在没有违背公司制度的情形下，我们必须站在员工一边。因为我清楚，如果站在老板那边，我赢得的只是当时，但当我站在员工这边的时候，我赢得的是未来。”

“一叶遮目，不见泰山”的例子在现实生活中多得不胜枚举，这位老板看似为自己增加了一些财富，但长远来看，他可能失去更大更多的业务，而且最重要的是失去了企业和个人的信誉，必然难以招募大量优秀的人才。

处于不断发展壮大中的企业，人才资源使用制度不完善，要么没有规范的管理制度加以约束，要么即使有了也形同虚设，处于一种随意、松散的状态，因此企业经常会遇到很多问题。

(五)、过于看重企业主的能力

与西方企业崇尚能力不同，中国人一向认为“人之情，服于德而不服于力”。从非常艰苦的条件下创立起来，作为创业者的企业主一般能力都很强，不仅运筹帷幄，而且身体力行，有战胜恶劣环境的能力，有为发展壮大企业创造条件的能力。但企业主往往个性膨胀，认为只要自己有能力就可以把企业办好，从而忽视去培养自己的领导魅力，工作中极容易独断专行，不尊重员工。

尤其是民营企业，多以血缘、亲缘关系为纽带，因而其重要职位大多由家族成员担任，其他部门几乎全是家族的'成员把持着，外聘人员无用武之地。企业有问题就找老板，只有老板说了才算，老板喜欢的就做，老板不喜欢的、不重视的就不做，造成处理问题的时候总是“人治”化成分居多：老板一个人包打天下，独揽大权，凡事亲力亲为，事必躬亲，疲于奔命，老板眉毛胡子一把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾，好象没有了自己企业就无法发展。这样，容易导致一个企业存在严重的人才信任危机，许多老板对人才不能放手使用，人才几乎没有自我发展的机会，无奈之下，许多高级人才只好走为上策。

公司是老板的，经过多少岁月、付出无数心血创立起来的家业，自己想怎么做就怎么做，老板当然是“主力”，也是“决策者”，岂能随便交给“外人”打理——表面上看这自然无可厚非，但今天的社会已非同昔比，“个人成气候”的时代已经慢慢淡化，现在更注重的是团体之间的“协同作战”，老板不一定比员工强，管理阶层也并非各项能力都优于下属，只有整合这些资源优势，发挥各自的长处，群策群力，才有可能为企业插上腾飞的翅膀。

毫无疑问，若是一个企业被扣上了“专制独权”、“任人唯亲”的帽子，则注定缺乏前进的步伐，失去长远发展的源动力。

随着人类社会进入21世纪，人类的经济技术形态也正在由工业经济向知识经济过渡。在知识经济时代，人才已经成为知识经济的核心资源，谁拥有并且利用最优秀的人才，谁就能形成企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。一个企业要从企业发展的战略高度，充分认识到人才在企业核心竞争力培育中的地位和作用。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是企业员工的各种能力的匹配、整合过程，使现有的人才资本最大限度地发挥作用，把短缺的人才资源通过教育、培训等手段尽快地弥补起来。

(一)、建立适合自己企业的人才发展战略

展望未来，随着市场经济的进一步发展全球经济一体化步伐的加剧，人才的需求也必将越来越大。为减少对企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立企业人才发展战略。一是要转变人才观念，彻底打破私有观念。企业要发展，就必须从民营“个人为王”的概念中走出来，特别是企业领导人必须从私有观念中走出来，真正进入制度化、规范化、社会化的管理阶段。二是要以企业文化来培养人才。企业尤其是民营企业必须摆脱家庭情结的文化因素在企业中的影响，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化。三是要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。四是要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，并建立紧缺急需人才信息库。建立经济管理者业绩档案，制定民营企业人才开发、管理、服务新对策、新规划。

(二)、创新管理体制，合理利用资源

制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性。在企业里形成公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强，使优秀的人才脱颖而出并留住人才。高层管理人员流动的五个根本原因是“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”和“人际关系”。既要采取多种有效措施保持骨干队伍的相对稳定，也要伴随经济的不断发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，大力促进各类人才的合理流动，在流动中实现人才的优化组合和科学配置。建立有效的激励约束机制，注重培养“复合型”人才，双管齐下，建立一套自我激励、自我约束和推动优秀人才成长的机制。

(三)、建立学习型企业，促进人才资本自我优化

人才资本与其他资本不一样，在一个环境中可以增值，但在另外的环境中也可能贬值。增值的环境就是学习型企业，它帮助人才资本增值，使人才资本持续地自我优化。通常在一个建立学习型企业，营造有利于员工生成、交流、验证知识的宽松环境，提供员工友好交流的机会;大力加强培训和继续教育，提倡终身教育。为建立真正的学习型企业，必须树立“以人为本”的思想，为人才资本积累、开发、增长打下坚实的基础，助推人才实现个人理想，并与企业目标相重合。

(四)、完善和健全科学公正的奖惩制度，让人才的市场价值得以体现

建立客观的业绩评估体系和奖惩制度，首先，设定切实可行的工作目标，并努力取得与这个目标最大限度的和谐一致。其次，评估员工的各种表现，根据员工的工作业绩进行奖惩，能让企业员工在不断面临挑战的同时，感受到机遇的存在，从而营造出公平的竞争环境。定期对员工进行考核评价，优秀的给予奖励，差的应予继续培训或者淘汰，防止“平均主义”和“吃大锅饭”现象的再生，从而提高员工的整体素质。

理论永远只是为实践服务，当一个企业试图通过某种途径增强自身的实力和竞争力时，必然要以科学、公正的理念来指导行为，从而获得大幅度的提升。

摆在眼前的一个事实是：企业要想获得长远发展，必须要转变观念，预留发展管线，把握时代潮流，才能决胜于未来。而发展过程中，人才队伍的建设是企业发展的重中之重。

当然，一个企业的观念转变不可能随想就能随时完成的，但随着时代的进步，这种潮流无法阻挡，新一轮的竞争已经来临，谁能够掌握先机，谁能运用好人才，就能在激烈竞争中脱颖而出。凡事只有明于“理”，把握发展之“道”，才能运筹于未来。