考核方案改进研究论文

检察业务考核工作中的问题研究论文

建立科学合理的检察业务考核机制，是一项系统的、长期的、严密的工作。客观、科学、全面地评价检察工作，保证考核结果的客观性和公正性是考核的核心。合理制定考核内容，考核标准可以有效的促进检察机关充分履行法律职能，从而高效正确地行使检察权。笔者在认同考核对检察业务工作具有现实意义及现实推动作用的前提下，通过分析现有考核工作中的利弊，寻求解决方法，以期使检察业务考核工作可持续性发展起到促进和保障作用。

近年来，各地基层检察院按照高检院的要求，积极开展争先创优活动，上一级检察院针对下级院各业务条线部门加大了考核力度，同时基层院内部也纷纷出台了本院各部门考核办法。考核本意就是规范业务工作中的执法行为，拓展工作新领域，真实有效的反映基层工作中好的做法和存在的不足，为进一步开展工作、制定计划提供科学的标准依据。同时也有助于对相对落后的基层院或部门认清自身不足，吸取经验教训，虚心学习先进院和部门好的做法，从而进一步推动检察业务工作的开展。检察工作业务考核应本着最大限度的调动一线干警的工作热情，考出士气，考的服气，其核心工作就是立足办案发挥职能，即便是创新工作也不能脱离检察工作。然而，当前有的考核细则或办法在现实中所引起的作用，是使得被考核对象过度追求分值、排名，出现了一些单位部门，不顾整体，各自为政的情形，量化打分看似精细、公允、便于操作，实则不然，其表现形式大致下述几种:

一、各自为政失大局

基层院的考核项主要来自上级院，由于上级院接触的实际工作较少，在制定考核方案时往往先拟制一个意见稿，征询基层院各条线部门的意见后再正式下发。但往往在征询当中，基层院或者抱着提出异议也没有用，或者考核方案针对大家的心态不愿意提，或者提了意见或建议上级院不予采纳。就此形成了考核方案中有些内容不符实际或不易操作。上级院在考核方案中过多的突出本部门职能，轻视其他部门，不是考虑整体。大量出现只有其他部门发生过错本部门才能得分、加分的内容。

由于上级院考核方案中存在以本条线为主的突出自我条款，实践中，基层院各部门之间就形成了只考虑或强调自我的重要性，轻视或忽视检察全局工作，进而产生了一些自相矛盾，数据失真，多部门共争同一分的现象。如:刑检部门为拿分或加分，私自与公安、法院讲明是考核需要，请人家给予帮忙配合。自侦部门查处的案件线索，多个部门均在申报材料中宣称是本部门工作中发现并各自申报加分。业务部门干警虽己经满负荷工作，但为了完成综合部门布置的各项指标任务，在不能给本部门或本人带来加分的情况下不得不敷衍了事加以应付。而综合部门也认为该项工作完成即可得到本部门的基础分，便无人敢寻根溯源，一怕露真相，二怕伤和气。再有就是各个考核中均对亮点工作、特色工作和经验材料有具体的数字和篇幅要求，有的细化到考核年内，有的是规定每季度，有的则指定每个月。业务部门的工作是严格按照相关法律和工作规范进行的，亮点工作、特色工作和经验都要在长期的实际工作经验中挖掘汇总并归纳形成的，不可能是每季、每月都能够出些新的招法。

二、工作只为多得分

检察机关的工作重心是发挥法律赋予的各项办案、监督职能，服务社会大局、参与社会管理创新。这些工作都是在具体的工作中来体现的。但由于基层院长期的案多人少的原因，在工作繁忙中普遍存在应付考核的现象。考核方案中要考的，就去做，没涉及的能拖就拖，再重要、再有意义只要没有分数可加，谁也不去做无用功。有加分的项目，就做到封顶，挣够分后叫停。有些考核方案不切实际，但不得不做的又有难度的，出现了工作不够文章来凑的现象。个别更有甚者，为了加分，出现了找领导要批示，找当事人要锦旗等情形。又如，按照倒排工期，一切工作向前赶的要求，如侦监部门立案监督，第一季度完成考核数，即便再次出现应该监督的案件也不再开展:自侦部门半年内若完成了全年立案数，下半年即便有了举报，有了成案线索，也要压到下一年度再查，以此来保证每年的考核有分可加并保持每年的立案数大概平均:有些部门找到一些关系单位，讲一堂课，到现场照几张照片，力求有图有真相，再发个信息或简报，至于后面有什么影响，达到什么效果便不再顾及了。

三、皆以数字论英雄

检察业务工作对应的是各种案件和形形色色的人，各案和各人均无可比性，业务人员对案件的认知也各有分歧，不能用机械的条条框框来衡量，如所有的`考核事事细化，有的细化到分，这种追求精细化的后果可能造就了各级院考核中数字和分数年年增长，而工作却不见成效，只务虚不务实。而考核后就是量化打分和分排座次，各业务工作不同，各考核方案不同。综合部门就与业务部门有了更大的区别，但本院排名却一起来，或按照上级院的档次排名为参考，造成考核名目繁多，难以应付。如:对业务部门的考核，不仅有针对办案、监督等业务项，还有共同目标各种学习、会议、培训、宣传、帮教、交流、访谈、社会活动等等，业务部门同样也要参加，占用了时间和精力，影响了主要工作的效果。

经对上述检察业务考核现状进行分析，可以看到，存在着一些弊端，因此，笔者认为，对基层院考核合理改革势在必行。

四、构建科学的考核体系

在设置考核方案时要充分考虑检察工作大局，要以检察工作规律为出发点，对综合部门的考核主要是为一线服务情况，对业务部门考核则侧重实体法和程序法的执行情况。最大限度的体现检察工作的重点和核心，使考核在尊重检察规律、特点的条件下实施，尽可能取消量化计分的方式，如需设置数据指标也要慎重行事，要站在全局的高度来考虑，要使各项考核内容融为一个统一的整体。同时还要考虑到可操作性，各部门之间的业务关系、与地方公安、法院的考核工作衔接，尽量避免部门之间、单位之间因各自考核产生利弊而形成冲突。

五、修改存在争议的内容

取消各部门之间因对方过错而为己加分项，分部门具体予以规范。

(一)监所、预防、案管等部门，对其他单位或相关部门发放检察建议、纠正违法通知书、案件评查中发现错误方面的考核。有些部门一年内发放几十份甚至近百份，以此给自己加分，试想如果真的出现了那么多的违规或违法，那么作为检察机关，以往的监督工作中是怎么作的?因此，应将考核中一些只片面追求数量的考核项目，转变为追求考核办案、监督的实际效果。

(二)控申部门涉及到办理刑事赔偿案件加分，如果没有这类案件就没有此项基础分或加分，只有出现了控告赔偿案件才算完成此工作。形成了出现了因本地执法办案不规范但考核多加分的现象。应修改影响整体工作成效、有悖工作常理的考核内容。

(三)对公诉、侦监部门撤诉率、不诉率、不捕率等等的硬性考核，己对实际工作产生了不利。甚至有的案件应不诉，但考虑到考核硬着头皮也要起诉。如一个地区长期没有撤回不诉案件，没有无罪案件，或不捕案件，不能说明所办案件质量高。应本着实事求是的原则，对此类案件应在所办案件基数的前提下允许一定比例的出现，至于对与错则是案后评查工作的内容。

六、公开考核内容结果

上级院对基层院考核后，往往只通知该院部门在考核中的档位或名次，对其他院或部门的档位或名次不予告知，使得各院各部门之间欠缺交流，无法取长补短，吸取经验，改进不足。考核制度要有效的发挥功效就必须形成公开规范的执行机制。要坚持公开透明原则，建立起通畅的信息通道，注意基层院反馈的意见和建议，表彰脚踏实地的做法，批评和惩治弄虚作假，做到规范公正。要加强考核结果的运用，真实的反映检察工作中好的做法和存在的不足，为进一步开展工作制定科学的标准依据。同时对考评结果建立相应的奖励制度，坚决杜绝因考评带来的工作中“拔苗助长”现象出现。

总之，要通过改进考核办法、完善考核机制，使得考核工作真正起到鼓励先进、鞭策落后的作用，达到促进检察整体工作科学、规范、高效发展的目的。

人力资源绩效考核方法浅析 一、绪论 （一）研究背景、研究现状及意义 1.研究现状： “中国经济增长连续四年达到或略高于10%”，少有的经济增长高位运行引起世界的瞩目，然而，在全球经济一体化的历史背景下，世界各国企业也纷纷增强各自的核心竞争力。①因此，如何能正确的评价员工绩效的优劣，进而对人才进行合理配置成为各国人力资源研究的核心问题，在这方面国内多以定性评价为主，辅以定量评价，主观性强，缺乏一定的客观性，国外对人力资源的绩效考核研究较早、较多，在实际运用中也取得了一些较好的成效，但其文化底蕴与中国相差太大，对中国企业人力资源的实用性不强，只能作为一种借鉴，要想中国的人力资源绩效考核取得好的发展，还得联系中国的企业现状，制定符合中国企业的独特地绩效考核模式。 2.意义： 人力资源绩效考核，是人力资源管理中最重要的组成部分，是人力资源管理各种职能中的核心功能，它几乎贯穿人力资源管理的各个环节，在全球化和竞争日趋激烈的现代社会，每个企业都在千方百计的提高效率，缩减成本以提升自己的综合实力，在竞争中获胜。但纵观世界形势，现在的竞争已不仅仅靠技术和资金，还很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低，因此本文通过对绩效考核方法的研究，探讨建立行之有效的人力资源绩效考核系统，其目的在于优化人力资源管理工作的程序，提高工作效率，增强人力资源管理的科学性，合理配置人员，最终使企业更好、更快的实现其组织目标，使企业在竞争中立于不败之地。 （二）相关理论及概念 1.相关理论： （1）目标管理理论 最早由著名的管理大师德鲁克于1954在其名著《管理实践》中提出，他认为我们要先有目标才能确定每个人的工作，所以目标管理的知道思想是以Y理论为基础的，我们必须建立目标体系才能提高组织和员工的工作效率。② （2）激励理论 激励中最具代表性的理论有马斯洛的需要层次理论、波特等人的激励模式、期望理论、亚当斯的公平论，激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间的关系的核心理论。它是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。 （3）权变管理理论 它是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和其它苏出的环境之间的关系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方式。 （4）人本管理 它是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分的考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。 2.相关概念： (1)绩效 就是目标达成的程度，最早提出目标管理的是德鲁克在开始时(或年初)先设定好公司/部门/个人的目标(包含量/质/进度等) 完成或年底时再衡量目标达成的成果，包含量有无做到，是否如期如质完成，如果有或超过目标叫做绩效好，如果没有叫绩效差，衡量绩效的过程叫打考绩，但重点仍在目标的设定。 （2）绩效考核 是一种正式的员工考核制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。 （3）绩效管理 就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效①。绩效考核是绩效管理中最核心的环节，是绩效管理中不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平，所以绩效考核是绩效管理的一种手段，要使企业在良好的绩效管理体系下运营，那必须要建立良好的绩效考核体系。 （三）常用的评价理论 目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说可以分为硬指标型绩效考核方法和软指标型绩效考核方法两类。 1.硬指标型绩效考核方法 硬指标主要分为两类：一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率；二是个人工作指标，如出勤率、事故率、犯规违纪率等。这些指标是客观的、定量的，因而也是最可信的然而事实上影响工作绩效的原因有很多，受自身不可控的环境因素影响太大。并且，此种方法重工作结果，忽略被考核者的工作行为，可能会由于重视短期指标而牺牲了长期效果。因此需要软指标型考核方法加以弥补。 2.软指标型绩效考核方法 由优到差，从高到低进行排列；5.建立行为锚定法的考评体系。这种方法为主管提供了明确而客观的考评标准，有良好的反馈功能，且各种绩效评估要素之间有较强的相互独立性。缺点是设计和实施的成本较高，要花许多的时间和金钱。 （三）结果导向型绩效考核方法 结果导向性绩效评估法包括目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。本文主要讲目标管理法，目标管理法由彼得.德鲁克在1954年提出来的，MBO是一个设置和评价目标的过程，基本步骤是：1.战略目标设定；2.组织规划目标；3.实施控制。在制定目标时，目标的数目不宜过多，目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存，目标由管理层和员工共同参与制定，设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。这一方法的最大特点是为上下级共同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈。优点是：有利于工作行为与组织整体目标一致；为控制提供明确的标准，有利于沟通；减少工作中的冲突和紊乱。缺点是：要投入大量时间和精力来设定目标，对目标进展情况进行评估以及提供反馈，并且这一方法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因而难以对不同员工和不同部门的工作绩效做横向比较，难以为以后的晋升决策提供依据。① （四）360度考核法 所谓360度考核法即由被考评者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，对被考评者进行评价，被考评者也进行自我评价，然后向被考评者提供反馈，以帮助被考评者提高能力、水平和业绩。其优点是：能全方位、多视角对员工进行评价，更多的信息渠道增强了信息的可靠性。缺点是：这种方法对组织环境有较严格的要求，当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高，若目的是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所做评价相对来说难以客观公正，而被考评者也会怀疑评价的准确性和公正性。 （五）关键业绩指标法 关键业绩指标简称KPI，通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。这一方法的优点是：形成了一个基于企业战略的驱动系统，通过制定目标，将计划的任务层层分解，使得年度计划落实到部门、岗位与具体的行动上，形成了一个基于业务流程的目标管理系统，通过分析各流程业绩，将业绩与薪酬挂钩，对员工的行为起到了积极的约束和激励作用。缺点是：如果指标设计不合理，便不能够有效支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。 三、主要绩效考核方法比较 绩效考核优缺点比较 优点 缺点 交替排序法 便于使用，能够避免居中趋势以及其他考核法存在的一些问题 可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平；较难发现问题存在的领域，不适合用来对员工提出建议与辅导 强制分布法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数 关键事件法 有助于确认员工的何种绩效为“正确”，何种绩效为“错误”；确保主管人员是对员工的当前绩效进行评价 难以对员工之间的相对绩效进行评价或排列 行为锚定评价法 能够为评价者提供一种“行为锚”； 评价结果非常精确 设计较为困难 目标管理法 评价标准明确，客观性较强，以目标管理激励员工 耗费时间，目标制定的难度不易掌握、量化困难 360度考核法 综合性强，信息质量可靠，有利于团队建设：可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性地制定今后的个人发展计划 考核成本高，可能出现“公报私仇”，综合处理各方面信息有难度 四、在绩效考核时易出现的问题① （一）绩效考核过程中的主观问题 考核者在对员工的绩效进行考核时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括个人偏见、晕轮效应、近因性错误、感情效应、暗示效应、居中趋势、偏松偏紧倾向等等。 1.个人偏见 考核者对被考核者的某种偏见会影响对被考评者的真实考评。绩效考核中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的，由于管理者的主观成见或员工无意间造成的小差错，都容易产生绩效考评的错误，在绩效考核过程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响员工的工作积极性，因此，在实际工作绩效考核过程中必须努力避免因员工过去的成绩、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们工作绩效做出不正确的评定。 2．晕轮效应 考核者在对被考评者进行绩效考评时，会把被考评者绩效中的某一方面或者与工作绩效无关的某一方面看的过重，而影响了整体绩效的考核。晕轮效应会导致过高评价或过低评价，例如，某位员工比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼，考核者对他有好感，就认为他各方面能力都很强；相反，另一位员工平时懒散、上班经常迟到，考核者就会对他产生工作极不负责的强烈印象。其实后者在工作中创造性很强，实际的工作绩效并不比前者差。 3.近因效应 按照行为科学的解释，认得行为往往是目标导向的。例如，每位员工都知道何时对自己进行绩效考核，尽管员工的某些行动可能不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考评时往往会出现这种情况，考核者在对被考核者某一阶段的工作绩效进行考评时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个考核期的绩效表现情况，因而会导致近因性错误。 4.情感效应 人是有情感的，而且不可避免的把情感带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地对被考核者的绩效考评偏高或偏低，为了避免情感效应造成被考评者绩效考评的误差，考评者一定要克服绩效考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。 5.暗示效应 暗示是人们的一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在管理者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考评的暗示效应。为了防止这一误差，在考评中，将管理者或权威人士的发言应放在最后，这样他们的讲话就难以起到暗示作用。 6.居中趋势 在确定评价等级时，许多考核者都很容易造成一种居中趋势。比如，如果评价等级是从第一等级到第七等级，那么他们可能既避较高的等级，也避开较低的等级，而把他们的大多数员工都评定在第三、四、五这三个等级上。这种过于居中的评价结果会使工作绩效考核变得扭曲，因此我们在绩效考核是应该要尽量避免这一效应带来的误差。① （二）绩效考核过程中的客观问题 1.绩效考核标准 标准设计的不科学，具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。 2.绩效考核指标 指标设计模糊、使用不正确，具体表现为考评指标不明确，过于笼统，未能正确使用指标，缺乏权变的观点。 3.绩效考核的方法选择不当 国内、国外开发了很多绩效评估方法和评估技术，这些方法各有千秋，都有各自的适应性，并不是每一种方法都适用于任何场合的绩效考核，准确地选择和使用才能对被考核者进行客观公正的绩效评估。 因此本文在此通过对不同绩效考核方法的讲解和比较，以及分析了在绩效考核中易出现的问题，让我们对绩效考核有了大致的了解，也清楚了如何正确使用绩效考核方法，最终完成建立完整的绩效考核体系，做到在绩效考核时缩小误差，尽可能的达到客观公正。