关于胜任力模型论文范文资料

素质模型的建立及应用如何建立competency模型？由于配合"客户中心"进行改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成。因而管理层选择了 "简化的建模方法"与"折衷的建模方法"之间的一个方法（见《如何建立competency模型》），即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅，同时参照相关行业competency模型数据库作为验证。这样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。我们归纳上述行为期望得出competency初稿，然后作了数名优秀员工的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的competency数据库并基于多年的建模经验，我们就得出了competency模型的初稿。建立模型的时候我们既考虑该公司的特点和实际情况，又遵循competency层级不重叠、能区分、易理解的建模原则。随后，我们就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高competency模型的准确性和可行性。经过约一个月的反复沟通，相关岗位的competency模型终于确定下来了。由于新组织与流程以客户为中心，所以核心competency就围绕着"客户"而存在。如下图所示，competency模型包括三个competency群，十个具体competency。competency模型的验证、测评核心competency模型基本成形之后，我们请来了几位较熟悉类似岗位的员工来验证、测评competency模型。首先讨论的是competency模型的分级。我们是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的competency及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的competency和层级是否足以区分不同员工的competency水平？如"领导力"这一competency模型中，第二级中包括了以下行为描述：确保所有的团队成员了解必要的信息，或知道所发生的事情向团队成员解释做出某项决策的原因而第三级则包括以下行为：采取具体行动促使团队成员达到最佳工作状态（如聘用或解雇、培训、奖惩等）能够为团队能获得最佳表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当的架构等）那么，第二级和第三级的主要差异是什么？对了，一个是单向沟通和信息传递，而另一个较高的层级则是双向沟通和信息传递的过程。其次要讨论competency的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。例如"表达出想要及时了解公司内部及客户组织现状及其变化的愿望"是"除常规了解情况外，还对相关的问题或情况进行深入调查"的基础动机，它们代表信息搜集这一competency的不同competency行为表现，前者是"有愿望、无行动"而后者则是"愿望+主动性行为"。我们需要对所有的competency和层级进行审阅，以保证各层级的描述前后连贯并能明确区分，能够象"光谱"一样容纳不同的行为表现并区分其层级。competency测评中心的设计有了competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢？这就有赖于competency测评中心了。测评中心是根据competency模型运用各种考察手段，测评出相关人员competency水平的过程，通常由专业人员设计并实施。我们首先根据确定的competency种类和公司的特点，在数据库中找到适合的演示、会议讨论、角色扮演等的题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和competency的要求。我们可以模仿相关情景，但又不能完全把角色扮演变为公司实际的情况，因为这样可能会对有过类似工作经验的员工有利，而不能充分表现出个人实际行为特征。例如我们设计了解决客户投诉的情景演练，但其场景是一家银行，因其简单的操作流程和规定较好理解，在角色扮演中员工很容易进入角色。在competency测评中心的设计过程中，每一项活动考察哪几项competency是非常关键的。如果一项活动包含了所有competency，会使测评过程过于复杂、费时、影响准确性。同时，让参加者有机会在不同的活动情景中充分展示自己的行为也能够避免"一锤定音"。因此每个活动测评competency的数量一般为2-4个。如处理客户投诉的案例，所测评的主要competency为：关注客户、人际理解力、影响他人等。测评中心的实施现在到了实施测评阶段了。我们再次强调competency测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程，或者说是一系列的步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。测评必须由经过专门训练、熟悉competency测评工作的专业人员来完成。测评者必须从参加者的语言、动作、表情、态度等各个方面考察参加者，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被测者的行为与对应competency层级间的联系。如"他在听取客户抱怨时一直看着对方的眼睛并不时点头示意，关注她的感受"这个行为属于关注客户第二级，"他在说明本产品的情况时非常注意对方关键决策人物的表情，发现她对其中搜索功能表示兴趣就抓住不放"就属于关注客户第三级等等。有经验的测评员一次可以同时观察数个参与者，但事前需要合理分配测评和被测对象，以便每个参与者都能被不同的测评员有效地观察和测评。测评员针对每个活动整理出测评对象的competency分析报告之后，将由特定的专业人员根据观察记录和competency分析报告，撰写总结报告，以使每个被测者清晰地了解自己的competency测评结果并明确发展方向。competency测评结果及发展计划的应用与实施测评中心的活动结束后，每个被测评的员工就有了自己的competency分析报告。根据我们事先确定的岗位competency要求，对照每个员工的测评结果，我们就可以进行相应岗位任职者的选拔工作了。competency测评的结果不仅可用于选拔任职者，日后这些任职者的绩效考核和职业发展也将和competency紧密联系。有了competency模型，任职者可以了解自己的competency状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。同时，对照不同岗位的核心competency要求，员工和企业都可以根据competency状况设计职业生涯和发展方向，规划职业发展。当然，这里需要强调的是，competency的建立是企业人力资源管理体系中的一个组成部分，它不能独立于其它管理体系，如组织结构、流程、薪酬、绩效管理、培训和职业生涯发展等而孤立存在。只有与其它体系紧密配合，competency模型才能发挥其应有的作用。

胜任力是导致优秀员工与普通员工绩效差异的员工的动机/价值观/角色意识/道德观念（态度部分）、固化行为、知识技能的总和，是全部员工素质（广义的能力素质）中对绩效贡献最大的部分。（与任职资格不同）各个公司环境里是不同的，其特点，比如，在研发型企业基层员工也是知识型员工，思维能力就一定要要求；而在制造业，遵守作业规范方面的服从性就更加重要，，，，但有其通用的部分，一般都会有以下几个要素：客户导向、团队协作、学习创新、责任/进去/积极，对这些素质要素描述，要与工作结合起来，从工作中挖掘整理固化的关键行为活动（称为固化行为）来描述比如，对于一个管理水平一般的商场，其收银员胜任力之“责任心”，应当包含“按操作规范点钞”的要求；对于一个管理水平很高、服务质量很好的商场，其收银员胜任力的“责任心”，就可能体现在做到“高速正确收款”上；而另一家的收银员胜任力之“责任心”可能是在自己工作之余主动做一些其他的辅助工作，甚至，也许“顺便”发现职责定位和职位名称需要调整一下。

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什么是胜任力模型

胜任力模型从20世纪60年代开始出现。最初，人们发现，智商可以鉴别出好学生和差学生。后来的跟踪研究发现，很多智商高的人工作表现一般，而很多所谓的差学生工作中却表现得很好。

于是得出一个结论：智商不能有效区分“好的工作者”与“差的工作者”。之后又开始考虑性格对绩效的影响，比如内向好还是外向好，但效果也不显著。

1973年，美国哈佛大学著名心理学家麦克利兰发表了“测量素质而不是智力”一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主张用能力测试来预测一个人未来的绩效。此后，Competency引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。

在实际研究中，麦克利兰等人强调：“不要先做任何假设！”把自己当成一无所知的人，直接到企业里面选择绩效优异者与一般者，研究他们的工作过程及一些细节，比如：怎么做、怎么想、怎么说，做了什么事、感情是什么等。

从而得到一些叫做 “品质”或“素质”的“因素”，然后把这些因素再拿到另一个“绩优”群体与“一般”群体中去验证。如果绩优的人都得分高，这个研究就过关了。

也就是说，胜任力模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下，直接拿着录像机把员工的行为、言谈等细节都录下来，然后再总结和提炼出来的。

胜任力素质最终都能归结为某种行为。现在，一般借助冰山模型来帮助大家理解素质。从浮在水面上的知识、技能，依次到水面下的价值观、自我认知、个性，直到最底层的动机，都综合在素质里，而且越是底层的东西对绩效表现起的作用越大。

实际上，企业对员工的个性等素质并不太感兴趣，感兴趣的是你能不能做出出色的业绩。

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胜任力模型展现企业个性

其实，每个公司的胜任力模型都应该是独一无二的，因为它和公司所处的行业、公司的战略、价值观等联系很紧密。这些要素决定了具备哪些素质的人才会使公司成功。

比如说联合利华是做护理用品和食品的，做品牌时，基本思路就是贴近消费者，看他们需要什么，然后去满足他们的需求。因此，强调的是流程和跨部门的合作；而有的企业强调创造新的概念和产品来带动消费，更强调个人能力，对流程反而不是特别重视。

每个公司的战略和价值观决定了他们需要的企业行为是不同的，所以，胜任力模型应该具有企业的个性。

以团队精神为例，中文都叫团队但含义不同。在有些公司是 “Team Work”,有些公司强调的是“Group”，而在有些地区如越南，他们秉持“Family Blonging”的价值观，相对于个人的高绩效，大家更加关注群体；而在华为的“狼文化”中，同样强调团队精神，但他们可能更关注个人的高业绩和单打独斗能力。

如果说每个企业的胜任力模型都是不一样的，那么目前业界比较流行的18种通用素质又怎么理解呢？

其实18种通用素质是建立素质模型的工具之一。比如说，从100家企业提炼了素质模型后发现，这些企业建立的素质模型之间存在共性，将这些共性归纳起来就列出了这些通用素质。

一个成熟的素质模型，不仅要有多数通用的素质特点，更要有独特的素质特征，对这个企业成功员工的工作行为能够进行很好的解释与预测。

一套完整的胜任力模型，应该包含：模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型，可以没有模型结构或行为等级描述。以下为华为公司领导力模型结构，以及某企业胜任力模型指标样例：

此外，胜任力模型还有一些配套的资料，比如宣导手册、应用手册等。胜任力模型根据实际应用还有多种形式。精确型的胜任力模型还会将指标按重要程度区分为高中低几个类别，如果用于人才测评，不同重要程度代表不同的计分权重，往往用于内部人员的能力盘点。而简略型的胜任力模型在行为描述上不分等级，只有指标的定义、维度的定义，当然这些也是用行为化的语言描述的，简略型胜任力模型往往用于外部招聘。

指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。

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胜任力模型有什么用

自从这个概念被提出来之后，胜任力模型在各国企业中得到广泛的应用，据统计《财富》500 强中已有超半数的公司应用胜任力模型。在一项基于全球426家公司的调查中，有80%的公司开始在人力资源管理实践中应用胜任力模型。

从20世纪90年代传入中国短短的十多年时间里，胜任力模型受到许多企业的大力追捧，他们先后在专业机构的帮助下建立了胜任力模型，用以指导人才管理的选、用、育、留工作。那么对于企业而言，胜任力模型对企业有什么作用和价值呢？

1.选人有依据

胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。当企业有了胜任力模型这种行为化的人才标准，也就意味着可以对人的能力进行统一、准确和客观的衡量与评价，为人才测评、人员的使用、晋升等人事决策提供科学的依据。

2.培养有目标

公司根据胜任力模型，对照员工缺乏的能力素质，进行有针对性的个性化培养，从而为培养发展提供依据和导向，提高培养的效率和效果，帮助员工按照岗位要求改进工作行为，增强企业的核心竞争力。

3.努力有方向

有了胜任力模型，使员工了解自身岗位的能力要求，给个人努力指明了方向。同时可以根据员工的个人性格、兴趣、行为、思维方式等内在特征结合组织环境等因素规划未来的发展通道。胜任素质模型不仅通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择，为合理规划员工职业发展生涯奠定了基础，帮助员工不断实现自我。

4.行为有导向

胜任力模型是公司的战略与价值观的行为化体现，是将战略与文化内显于心，外显于行，因此，它对员工的工作行为具有很强的导向性与约束性，可以指引大家朝着这些行为努力，成为员工的工作行为准则。

总之，胜任力模型对企业的最大价值在于，通过找到当前优秀人才的共性特征，以及基于企业战略发展之下未来对人才的要求，构建企业清晰、统一的人才标准，使企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标，使员工个人努力有方向，从而打造高绩效的团队，达到支撑公司战略与核心价值观，最终实现企业与员工共同发展的目的。

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好模型的标准

胜任力模型的建立就是一个做标尺的过程。标准选得好，才能去衡量人。如果尺子本身不行，得出来的结果一定有问题。那么，什么样的模型才是好标准呢？

好的标准一般有以下几个方面：