言小旭他妈
我们有必要在企业生产中推行生产标准化建设，从而切实提高企业生产管理水平。下面是我整理了企业生产管理论文摘要，有兴趣的亲可以来阅读一下!
浅析机械生产制造企业的生产管理
摘 要: 企业管理 面临诸多问题,机械生产制造企业的生产管理在各地都存在着不同的问题。如果不加强对它们的管理,管理企业生产和发展规模,甚至生存问题都将受到制约。本文阐述了我国机械生产制造企业生产模式管理的弊端,在此基础上提出了一些改进 措施 ,并对我国准备进行生产模式更新的机械生产制造企业提出了若干建议。
关键词:机械生产制造企业 生产管理 弊端 措施
机械生产制造企业的生产管理模式是不断变化的。由于企业的生产背景不同、企业规模不同、人员素质的比不同和企业领导的 思维方式 不同,机械生产制造企业的生产管理模式也存在千差万别。我国生产管理模式与发达国家相比。在生产观念、生产方式、管理方式等方面显得落后。
一、在我国机械生产制造企业生产管理模式中寻在问题及弊端
我国机械生产制造企业的生产管理模式,是在20世纪50年代学习苏联的基础上发展起来的,生产管理模式是"以产品为中心"组织生产,"以生产调度为中心"控制整个生产,与单一品种(少品种)大批量生产方式相适应的生产管理模式。这种机械生产制造企业的生产管理模式存在着以下弊端:
1、企业的"多动力源的推进方式"使库存大量增加。
“多动力源的推进方式”。是指各个零部件生产阶段,各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件,而后推到下一个阶段,由此逐级下推形成"串联",平行下推形成“并联”,直到推到最后的总装配,构成了多级驱动推进方式。由于生产是"以多动力源"的多级驱动,加各生产阶段的产量必然会形成“长线”和“短线”。长线零部件“宣泄不畅”进入库存。加大库存量,而短线零部件影响配套装配,形成短缺件。当“长线”越长,“短线”越短时,使各种库存不但不能起到协调生产,造成在制品积压,流动资金周转慢,生产周期长。给产品的质量管理、成本管理、劳动生产率。以及对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。
2、生产单一(少品种)产品的“大而全”、“小而全”生产结构。
随着科学技术的不断进步和人们生活条件的不断改善,消费者的价值观念变化很快。消费需求多样化,从而引起产品的寿命周期相应缩短,为适应市场需求环境的变化,必将使多品种、中小批量混合生产成为机械生产制造企业生产方式的主流。在传统生产体制下的“大而全”、“小而全”生产结构方式,不但是一种效率低下的生产方式,而且也排斥多样化经营,靠增大批量降低成本生产。这样的生产非常不利于企业分散风险,提高效益。
3、企业生产计划与作业计划相脱节,计划控制力弱。
机械生产制造企业在生产计划的编制过程中,作为厂一级的生产计划只能以产品为单位,按台份下达到各生产阶段,而不能下达到生产车问内部。生产车间内部则根据厂级生产计划,以零件为单位自行编制本车间的生产作业计划。由于各生产车间的工艺、对象和生产作业计划的特殊性和独立性,致使各生产车间产量进度不尽相同。而厂级计划是以产品为单位编制的,对各车间以零件为单位的生产作业计划不能起到控制作用。导致计划控制力弱。
二、如何更新机械生产制造企业生产管理模式
面对新形势,我国机械生产制造企业应更新生产管理观念。采用先进的生产方式。构造出新的、适合中国国情的生产管理模式,我国的制造业必然会产生根本性的变化,带动整个国民经济的腾飞。
1、生产组织方面,“以产品为中心”组织生产转变为“以零件为中心组织生产”。
“以产品为中心”组织生产,是指在整个企业生产过程中。各生产阶段之间的“物流”和“信息流”都是以产品为单位流动和传递的。该生产方式因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径的不一致,“"物流”和“信息流”的单位是统一的,它克服了“以产品为中心”方式由于其单位口径不一致造成的‘物流”和“信息流”的割裂和脱节,使生产计划和生产作业计划之问的信息传递无障碍,从而使各生产阶段之间及其内部的“物流”和“信息流”都能受控于统一的控制中心。
2、品种结构方面,由少品种、大批量生产,转变为多品种、小批量、个性化生产。
“以产品为中心”组织生产,“以调度为中心”控制进度的管理方式,是与少品种、大批量生产方式相适应的。当今,一方面,在市场需求多样化面前。这种生产方式逐渐显露出其缺乏柔性,不能灵活适应市场需求的弱点;另一方面,飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等,从生产工艺技术以及生产方式的转换成为可能。而当今的企业必须面向用户,适应市场,并依据市场和用户的需求变化进行不断地优化产品结构,最大限度地满足用户对产品品种、质量、价格与个性化服务的需求。这也是市场经济发展的客观要求。因此,大量生产方式正逐渐丧失其优势,而多品种、小批量、个性化生产方式将成为主流。
3、生产管理制度方面,做到制度化、程序化和标准化。
我国机械生产制造企业的管理基础丁作是一个薄弱环节,生产管理的非制度化、非程序化和非标准化是我国传统制造业生产管理模式的特征之一。它反映在管理业务、管理 方法 、生产操作、生产过程、报表文件、数据资料等各个方面。生产管理的制度化、程序化和标准化是科学管理的基础,现代生产管理要求的是科学化的管理,在管理工作中。要完全按照各种 规章制度 、作业标准、条例等执行,一切都做到有据可依,有章可循,按制度办事,按作业标准操作,按程序管理。
三、在管理模式更新时应注意的问题
虽然我国企业生产管理技术有了一定程度的发展。不少企业也引进了先进的生产管理技术和方法,但当前我国机械生产制造企业的生产管理总体水平还不够高,企业之间的生产管理水平差别比较大。因此,在生产管理模式更新中应注意以下几方面的问题:
1、明确生产管理各个组成系统的关系。
生产管理系统主要包括三部分:一是生产准备系统;二是生产 操作系统 ;三是生产过程控制系统。处理好生产管理系统的各个组成系统的关系,使各个系统相互服从,相互协调,及时有效地运行,提高企业生产管理系统的应变能力和适应能力。促进生产管理信息系统的强大,从而有利于加速企业生产管理模式的更新。
2.正确处理企业制度创新、技术创新和管理创新三者之间的关系。
我国现阶段处于市场经济体制完善时期,过于重视企业制度创新,忽视技术创新和管理创新,必然会影响我国企业生产管理模式的更新。因此。企业必须正确处理企业制度创新、技术创新和管理创新三者之间的关系,坚持三者紧密相结合,在制度创新的基础上以及管理创新的组织保证前提下,通过技术创新开发新产品来适应市场的需求,或者通过技术创新来创造出新的生产方法。
3、企业在引进中注意消化吸收和创新。
引进先进的生产管理模式一定要结合自己企业的实际情况进行消化吸收和创新。实行单件生产方式的企业以及资金雄厚,管理水平高,有一定计算机管理基础的企业,引进MRPⅡ或ERP模式较为适宜;对于我国目前大多数加工装配型机械生产制造企业而言,首先引进准时生产(JIT)思想一般更有适应性。待企业有了一定发展后再进行“二次引进开发创新”,推行ERP模式。无论精益生产(LP)模式还ERP模式,对我国大多数企业都有其不适应方面。LP模式强调生产管理中消灭一切浪费,但在目前我国生产环境下是难以实现的;ERP虽可以使企业库存大幅度降低,生产效率显著提高,却要有先进的计算机系统支持,需要较大的投资。我国的企业应积极地吸取两种先进模式的思想精华,探索二者结合,根据企业实际情况。逐步推行创新,构建具有中国特色的企业生产管理新模式。
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埃克森美孚全球运营管理体系埃克森美孚在世界大约200个国家和地区开展业务，其雇员和承包商的总数达到约20万名。对于埃克森美孚的管理层来说，没有什么比其员工、承包商和所处社区人员的安全与健康更重要的事情了。从美国到中国，埃克森美孚每个生产设施的安全情况都被记录在案，经过总结汇报加以研究和管理。在向管理层汇报财务或运营状况时，安全通常是第一个题目。埃克森美孚的目标是工作场所无事故，“无人受伤”。安全和健康埃克森美孚对于安全的重视使得公司各业务中的事故率不断降低。尽管其所从事的工作本身带有安全方面的挑战，但是埃克森美孚的安全记录，无论是员工还是承包商都一贯好于石油行业的平均水平，而且还在不断进步之中。在埃克森美孚，对工作人员安全状况的衡量主要是用损失工时事故(LostTimeIncident)。这一指标量化了与工作相关的受伤或疾病造成的人员缺勤。运营完整性管理体系埃克森美孚承诺高标准的安全、健康和环保，运营完整性管理体系(OperationsIntegrityManagementsystem)简称“OIMS”)为实现这一承诺提供了一个框架。为了符合国际标准化组织(150)于1996年制订的指导原则，埃克森美孚对OIMS进行了更新，为环境管理系统(15014001)制订了相应标准。2001年，劳氏质量认证有限公司(Lloy少5RegisterQualityAssuranee)对OIMs进行审核、评估后，“进一步认为，在将环境管理与业务发展相结合方面，埃克森美孚处于行业领先地位。”01凹S是如何工作的OIMS要求对管理系统和标准进行不断评估和改进。它为公司各部分之间讨论分享成功的管理系统和经验建立了一种共同语言。OIMS包含11个要素，每个要素都包含了明确的、每项业务必须达到的期望。公司建立的各个管理系统要达到oIMs的期望，必须具备以下5个特点，并且记录在案。.范围必须明确，目标必须完整地界定目的和希望达到的结果;.有具备资格的人员执行该系统;.有成文的程序确保系统运转正常;.对结果进行衡量、审核，系统意图是否得到贯彻;.从衡量和审核得出反馈，推动系统不断完善。OIMS要求每个运行单位大约每三年接受专业的外部评估，并在其余年份进行内部自我评估。例如，在2001年有70多个外部评估小组对埃克森美孚全球大约三分之一的运营单位进行了评估。这样的情况年年如此。O工MS要素在实际中的应用一是管理层的领导、承诺和责任。各层经理和员工对安全、健康和环境的绩效负有责任。例如:在埃克森美孚化工，员工每年制订个人的安全工作计划。高级管理层成员还要在内部广泛分享其计划。二是风险评估和管理。对风险进行系统的审查和评估，有助于防止事故的发生。例如:在非洲进行过的一项风险评估显示，车辆事故造成的死亡要比在欧洲和美国高30倍。埃克森美孚开展了一项司机培训计划，使这一状况得到很大的改善。三是设施设计和建设。所有的建设项目，无论是小规模的改造还是大型新建项目，都要在其设计阶段进行安全、健康和环境影响方面的评估。例如:埃克森美孚在我国江苏太仓有一家独资的润滑油调配厂。在其新建厂房、库房、新增生产项目或更新设施设备的设计过程中，都会考虑到可能产生的火灾隐患。通过充分参考相关法律、行业标准和当地政府部门意见，从购材、设备选型上加以限制，最大限度地避免先天性火灾隐患。四是信息和书面记录。准确、完整、可查阅到的信息资料对于安全而可靠的运营至关重要。例如:在非洲，燃料和润滑油业务部门用计算机记录本国和当地的工作程序，这样可以在内部分享好的做法。五是人员和培训。好的绩效要求员工得到良好的培训。例如:在新加坡，新工厂投产之前员工就早已到位，这样有充足的时间对其进行全面而严格的培训和资格认证。六是运营和维护。为了改进安全和环境绩效，要经常对运营和维护程序进行评估和修改。例如:在加拿大帝国石油(埃克森美孚子公司)的生产运营过程中，由于采用了新的运营和维护程序，天然气燃烧和排放在五年内减少了69%。七是对变化的管理。检验任何程序上的变化对安全、健康和环境的影响。例如:在加利福尼亚的炼厂，设备维修和更换后，工程师要检验所有的变化，在设备投人使用前确认所有运营程序和指导原则仍然正确。八是第三方服务。承包商对于安全运营十分重要。例如:从乍得到喀麦隆的35亿美元石油管道项目涉及七个主要承包商。按照项目要求，每个承包商要制订保护环境和当地居民的计划。为此，埃克森美孚的员工和顾问被派往这些承包商在法国和美国的工厂，帮助他们制订这些计划。九是事故调查和发现。对于任何事故，包括“几乎要发生的事故”，进行调查。例如:在全球范围内，埃克森美孚的运营单位可以从一个数据库共享事故调查的结果，从而使重要的经验得到更广泛的分享。十是社区的了解和对紧急情况的准备。准备充分可以大大降低事故的影响。例如:像埃克森美孚的其他业务部门一样，国际海运部门要进行常规的紧急情况应急处理演习。这样的训练在2001年得到了回报，当时我们被派去帮助4艘发生事故的非公司所属的船只。十一是运营完整性评估和改进。对照期望衡量绩效，这对于运营完整性的改进至关重要。例如:在比利时布鲁塞尔的埃克森美孚办公室，专业人员oIMs的有效性进行评估，依据评估结果制订改进运营的计划。紧急情况的应急处理在埃克森美孚，安全是第一位的。埃克森美孚的目标是避免事故的发生。但是，一旦事故发生，他们随时具备有效的应急处理能力缓解事故的后果。埃克森美孚在处理运营紧急情况方面的能力是首屈一指的。他们的应急处理小组定期进行演习，确保可以随时准备处理任何地方、任何时间的任何运营紧急情况。当地政府部门和第三方也经常参与这样的演习。他们也和当地社区及其他公司合作，共享应急处理的资源。比如，在2002年，埃克森美孚在委内瑞拉的一家合资企业在森林火灾和石油储罐火灾事故中向当地一家私有林业公司提供应急支援。这使公众认识到埃克森美孚的贡献，同时也使建立相互支援的协定成为可能，从而进一步增强应急处理能力。目
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