连锁企业线上模式研究论文

第一，建立科学、实战的营销组织框架，确立企业整体营销观念，使企业所有部门和员工紧密地协作，共同实现理想的经营业绩。 现代营销强调的整体攻防能力，当前许多企业的业务人员没有真正地组织起来，从而难以有效地进行市场开发和管理。这就象两军对垒抢占地盘一产，其中一方军队管理不善，组织不起来，没有像样的攻势或者抢到了地盘却没有能力固守，这样的军队必输无疑。可见，高层的营销管理在市场营销中起到至关重要的作用。因此，企业应当根据市场开发需要，建立销售组织体系、市场信息管理体系、目标和计划管理体系，通过完善的销售管理体系明确销售管理层次及其职责、工作标准和工作流程，将目标市场和市场目标、销售管理人员和业务员、经销商、市场信息以最佳方式组织起来，充分发挥企业的整体攻防能力，最大限度地占领市场，实现最佳的营销目标。第二，树立辩证的买方市场观。 买方市场在给企业带来巨大的压力，产生激烈的市场竞争的同时，也给企业生产经营带来了良好的机遇。在生产资料和生产要素的购进方面，买方市场的压力只是施加给商品的卖方，而生产企业作为买方不仅没有压力，反而是大好的机遇，因为买方市场的压力，主要来自产品销售企业在采购时，处于买方的地位，可以充分享受买方市场的偏爱和优惠。在机电设备和原材料的采购上，企业可以充分“货比三家”地进行挑选，不仅可以讲质量，而且可以压价格。再者，买方市场带来的市场空隙，给企业提供了破土而出的希望，利用优质低廉的材料、机器设备生产高品质的产品，逐渐地适应买方市场，才能抓住买卖方市场带来的机遇，在市场竞争中求生存、求发展。第三，确立名牌战略。 当今的世界已进入品牌竞争的时代。它已成为企业进入市场的“敲门砖”，这是由于消费者对新产品的认识逐步加深，对选择产品的条件更为苛刻，这样就加剧了企业之间的市场竞争，因而企业必须在提高产品质量上下功夫、更好地满足消费者的需求。只有大家认可的名牌产品才可以成功。在我国，如彩电行业有“长虹”、“康佳”、“TCL”、“创维”，VCD行业有“爱多”、“先科”、“金正”、“新科”。经济专家们断言，从本世纪末起，我国商品市场的竞争将主要表现为名牌之间的竞争。 然而，当前有的企业尚未意识到品牌战略的重要性，只要看到别人生产什么，自己就生产什么，没有自己的特色，更没有自己的品牌，企业怎样创立自己的品牌呢？ 针对这个问题，笔者提出如下建议。一方面，要制定名牌战略；企业根据自己的具体情况，确立不同阶段的目标规划、可行性的实施步骤。另一方面把质量创新作为名牌产品的根基和企业的生命。企业创名牌应当在质量管理上下功夫，不能一味追求“上档次”、“高售价”。世界名牌商标就象征着高质量，如日本的“本田”，美国的“可口可乐”、“麦当劳”。再者，当今市场竞争的一个主要内容是科技竞争。在这方面，企业要通过技术创新，广泛采用新技术、新工艺、新材料 ，不断改进产品设计，开发新产品，加快技术改造的步伐，吸收先进技术，并予以创新。这样，企业的产品才可以走在市场前列，名扬中外的熊猫电子集团正是坚持科技开路而占领了巨大的市场份额。第四，制定合理实务的营销政策，充分发挥业务人员的促销作用。 人员推销是人类最古老的推销手段。人员推销是最直接的促销形式。当今的推销人员除了商品销售这一作用外，他们可以了解和熟悉顾客的需求动向，及时地向顾客提供企业的产品介绍以及顾客所需的各类服务，另外，业务人员还可以利用直接接触市场和消费者的便利，进行市场调研和情报工作，从而为高层管理人员进行决策提供依据。可见，业务人员在市场营销中占有举足轻重的地位。 一位著中的营销大师曾经说过，没有推销不出去的产品，只有推销不出去产品的推销员。可见，优秀的推销员可以推销任何产品，怎样才能培养出优秀的推销员呢？业务人员选择营销这项辛苦而艰巨的工作的重要原因就是基本动力。当前，国内的许多企业企图通过道德和思想教育达成发挥业务人员作用的目的。这种作法是无可厚非的，但企业必须明白，当利益不成问题，业务员才不关心利益。松下幸之助曾经认为资本主义国家所以能够繁荣，主要是利益原则在起作用，正所谓利益所趋奋不顾身。所以企业应当根据自己的实际，制定相应的营销政策，调动业务人员的工作积极性。第五，建立科学、高效的营销网络。 营销网络可以促进商品流通，随着市场经济的深入发展，企业营销意识的增强，网络也被赋予了营销推广的重要职能。企业应当转变传统的网络仅为销售渠道的观念，认识到当今网络对企业的重要意义。创立自己的营销网络，首先，企业应针对消费者的需求进行市场细分，其依据可以是地理、人口等。然后，企业根据市场的特点、企业的目标及营销资源的具体情况确定细分变量。最后，调动自己的营销资源，分配到分市场，加强各细分市场的联系，形成高效的网络。企业甚至可以先构筑自己的营销网络，再建设工作。如TCL集团在1992年进军彩电市场时，根本没有自己的彩电基地，他们倡导“有计划的市场推广”观念，大力筹建自己在全国营销网络，没有工厂找人代加工，硬是靠着网络，在各地进行强有力的市场营销推广，强立促销，奇迹般地在五年内跻身于中国彩电业三强之列，成为现代营销学“先有市场，再有工厂”的模式典范

连锁经营是近代产业革命带来的经济高速发展的产物，是社会化大生产的产物。1859年，世界上第一家具有现代意义的连锁店“大西洋与太平洋茶叶公司”成立。此 后，作为一种新的经营模式和企业组织形式，连锁经营使得商品流通领域产生了一场翻天覆地的大革命，推动了整个流通产业的迅速发展和现代化进程。连锁经营已 成为全球流通业的主流。由于中国连锁经营的时间比较短，在经营管理各方面还不成熟，即使经过近些年的培养已有较大的发展，但很多连锁卖场管理水平往往落后于竞争水平的要求，短命 现象严重，经常出现“各领风骚三、五年”的情形，很难做成“百年老店”。这些都是国内连锁经营企业亟待解决的问题。连锁经营是通过无限复制，从而获得巨大的规模经济性和管理的高效率的。而事实上，尽管现在很多卖场提供的产品质量相同、功能完备，员工素质也一样，价格也相差无几，可表现往往有很大不同，卖场的氛围、服务水平、经营业绩上更是参差不齐。在面对国外零售巨头不断抢滩中国，蚕食鲸吞市场的情况下，经营者们看着自己不佳的卖场业绩与停留在低水平的卖场管理，更是感觉到了严重的生存危机，但他们为此而表现出的行为却又往往是手足无措，而倍感困惑。目前连锁卖场的经营困惑主要集中在以下几方面。1．赢利能力“没有利润，一切都是空谈。”《利润》一书的作者P.T.巴纳姆先生无疑给了所有企业的经营者一句关乎企业生命的忠告。世界上唯一不变的就是变化。随着市场格局的急剧变化，越来越多的中国企业面临着更为激烈的竞争和更少利润的巨大压力，价格战从来没有停止过，整个商业社会已基本进入微利时代。 国内众多连锁企业竞 相开店、抢占市场，形势看似一片大好，而事实上，很多连锁卖场赢利举步维艰。以中国连锁家电市场为例，如果除去被广大厂家深恶痛绝的进场费等相关费用外，很多连锁卖场盈利基本为零，甚至出现严重亏损,卖场的赢利能力令人担忧。在开店规模与开店数量都持续扩张的情况下，提高单店盈利能力的呼声越来越高，而且,理想中的状况应该是持续的赢利能力。虽然连锁卖场可以利用隐性盈利（如进厂费等）一定程度的来弥补单店盈利,但是,这种所谓的中国特色盈利模式生命力很受质疑,单店赢利能力的提升是连锁企业不可能回避的问题。2．营销力我们的时代是一个供过于求的时代，产品的生产已基本不成问题，顾客已成了稀缺资源，产品生命周期也不断缩短，消费者对产品多样性和特色化的需求越来越高，商家卖难问题突显。卖场营业额的持续提升，销售规模的不断壮大，一直以来都是店面管理人员梦寐以求的目标。从生产与流通的角度来讲,流通效率已远远落后于生产效率,如何将产品“流出去”,也就是如何将产品营销出去成为了最受经营管理者们关注的话题。因此，在买方市场下，如何持续提升卖场的营销力，解决卖难问题，尽快完成商品到货币的“惊险地一跃”，实现资本的顺利流通，甚至成为了企业家们“梦话里”的主题。顾客主权空前壮大，越来越像“上帝”，问多买少；营业人员不能进行有效的销售拦截，拦截技能停滞不前，成为了众多企业重点解决的课题，可结果往往是难尽人意，缺乏“一劳永逸”的宝典，营销力如何进行持续提升呢？成为了众多连锁卖场“心中的痛”。3．服务一致性复制，是连锁经营思想的核心。这不但要求连锁卖场之间的服务保持一致性，也要求连锁卖场内部的服务具有规范性和一致性。它对于维护卖场的统一性至关重要。连锁企业越做越大，卖场规模也越来越大，有些大的卖场动辄就是数千平米，员工数百人之多，管理的难度越来越大，运营标准的一致性越来越差，规模却不见效益。如何让每一位员工的心都融入企业的文化理念，在行为表现上都能体现出本企业独特的文化，并将其传导给消费者？这也许成为了一个不可能完成的任务，突破的瓶颈随着连锁卖场的膨胀日益明显，服务的复制往往是有形无神，甚而形神全无。4．卖场卖相卖场卖相是吸引顾客眼球的直接要素，是塑造店面形象的重要手段和表现形式，对实现商品销售的作用异常显著。卖场商品陈列管理、环境管理是构成卖场卖相管理的重要支柱。店面卖相是无声的导购员。因此，如何对连锁卖场卖相进行科学设计与维护，如何对卖场的规划布局、卫生、商品的陈列进行管理都很重要。5．员工激励任何人都不喜欢每天单调重复的工作，如果卖场员工像流水线上生产的机器一样，长期地面对单调重复的工作，他们自然会觉得枯燥无味，产生厌恶情绪和倦怠心理，从而员工积极性降低、店面气氛沉闷，顾客服务打折，从而严重影响顾客满意度和卖场销量。同时，面对微利时代，连锁企业为节省成本，各商家的人员编制不断紧缩，尤其难以解决的问题是，在双休日和传统节假日，人们购买需求旺盛，人流成倍增加，这为服务人员的工作增加了接待顾客的次数和劳动强度，也难免让服务人员顾此失彼，精神疲惫，对工作失去兴趣。如何打造职业的店面队伍，对店面员工进行激励，使他们从看似平淡无奇的工作中找到乐趣，让其快乐工作、享受工作、乐于工作；如何让我们的营业人员在某一工 作重复了无数遍之后，仍能精神饱满，激情澎湃，而非被动执行；如何让营业团队快乐执行，提升战斗力；如何让营业员全力以赴快乐工作，而非尽力而为。我们可以发现，在中国零售业竞争日益惨烈，微利时代的现代商业社会，恶劣的价格战只能造成两败俱伤，而无益于市场竞争的良性发展，提供良好的、有特色的产 品和服务将是企业获得竞争优势的利器。但随着科学技术的进步，生产力水平的不断提高，产品同质化倾向也越来越明显，从而服务制胜得到了更广泛地认可。因此，以上连锁卖场的经营困惑最终都主要落在一个方面，那就是连锁卖场的服务运营。当喧嚣已静，泡沫渐渐散去时，以传统低成本优势获利的连锁卖场如何迎接 新竞争环境下的挑战，如何通过更好的服务运营获得持久的竞争优势，获得持续赢利，如何将“持续赢利的服务运营”可以复制，将会是要解决的主要问题。

一.第三方物流成为现代物流管理的主流模式 物流外协第三方，即通常所说的第三方物流(英文为：Third—Party Logistics，简称3PL或TPL)是由相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的第三方专业企业来承担企业物流活动的一种物流形态。它通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品买卖，而是为顾客提供以合同约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付和谈判等。自上个世纪80年代以来，欧美国家的物流已不再作为工商企业直接管理的活动，常从外部物流专业公司中采购物流服务。如早在1992年对全球500家最大制造商物流主管的调查表明，有37％的企业采用第三方物流服务。1997年，主要的英国零售商已控制了94％的工程配送(从配送中心到商店)，其中将近47％的配送是外协的。在美国的一些主要市场上，3PL的利用率已经达到73％，还有16％的企业研究未来3PL的利用。此外，在国际物流方面也有物流服务外协的趋势。据荷兰国际配送协会(HIDC)的调查表明：三分之二的美国、日本、韩国等的欧洲配送中心是由第三方物流公司管理的。据中国仓储协会最近的一次调查：我国目前的工业企业的物流活动中，全部委托第三方代理的占被调查企业的52％，有 45.3％的企业正在寻找新的物流代理商。由此可以看出：物流外协(Outsourcing)已成为各个国家企业物流管理的主流模式。 二、第三方物流的利与弊 当今竞争日趋激化和社会分工日益细化的大背景下，物流外协具有明显的优越性，具体表现在： 1、企业集中精力于核心业务。由于任何企业的资源都是有限的，很难成为业务上面面俱到的专家。为此，企业应把自己的主要资源集中于自己擅长的主业，而把物流等辅助功能留给物流公司。如美国通用汽车的萨顿工厂通过与赖德专业物流公司的合作，取得良好的效益。萨顿集中于汽车制造，而赖德管理萨顿的物流事务。赖德接洽供应商，将零部件运到位于田纳西洲的萨顿工厂，同时将成品汽车运到经销商那里。萨顿使用电子数据交换(EDI)进行订购，并将信息发送给赖德。赖德从分布在美国、加拿大和墨西哥的300个不同的供应商那里进行所有必要的小批量采购，并使用特殊的决策支持系统软件来有效地规划路线，使运输成本最小化。 2、灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本。当科学技术日益进步时，专业的第三方物流供应商能不断地更新信息技术和设备，而普通的单个制造公司通常一时间难以更新自己的资源或技能；不同的零售商可能有不同的、不断变化的配送和信息技术需求，此时，第三方物流公司能以一种快速、更具成本优势的方式满足这些需求，而这些服务通常都是制造商一家难以做到的。同样，第三方物流供应商还可以满足一家企业的潜在顾客需求的能力，从而使企业能够接洽到零售商。如美国赖德专业物流公司向一家床垫制造商西蒙斯公司(Simmons)提供一种新技术，使得后者彻底改变了自己的经营方式。在合作前，西蒙斯公司在每一个制造厂储存了20000到50000个床垫来适时满足客户的时尚需求。合作后，赖德在西蒙斯的制造厂安排一个现场物流经理。当定单到达时，该物流经理使用特殊的软件来设计一个把床垫发送给客户的优化顺序和路线。随后这一物流计划被发送到工厂的楼底，在那里按照确切的数量、款式和顺序制造床垫，并全部及时发送。该项物流合作从根本降低了西蒙斯对库存的需求。 3、减少固定资产投资，加速资本周转。企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备，建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是个沉重的负担。而如果使用第三方物流公司不仅减少设施的投资，还解放了仓库和车队方面的资金占用，加速了资金周转。 4、提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值。假如你是原材料供应商，而你的原材料需求客户需要迅速的货源补充，你就要有地区仓库。通过第三方物流的仓储服务，你就可以满足客户需求，而不必因为建造新设施或长期租赁而调拨资金并在经营灵活性上受到限制。如果你是最终产品供应商，利用第三方物流还可以向最终客户提供超过自己提供给他们的更多样的服务品种(如提供本企业一时不能满足客户要求的暂时缺货、短时的仓储管理等服务)，为顾客带来更多的附加价值，使顾客满意度提高。