<兵器> 《兵器知识 》《航空知识
《兵器知识》，兵工学会主办的兵器类杂志，我从90年订阅到现在了，比较权威。
<战争史研究>
这是讨论中国经济的顶级期刊
不是核心期刊中国战略新兴产业《中国战略新兴产业》由国家发改委主管、中国经济导报社主办。中国经济导报社为国家发改委直属事业单位，官方媒体。《中国战略新兴产业》杂志是沟通政府、学术界和战略新兴产业界的高端媒体平台，是中国政、经、...出版单位：中国战略新兴产业杂志社出版地区：北京,2013年创刊发行周期：半月刊,24期/年所在栏目：财经杂志财经杂志人气：948评论数量：11纸张印刷：彩色铜版纸
2017年9月16日-18日，由国家发展改革委《中国战略新兴产业》杂志社、中国人民银行《金融时报》社、中央电视台证券资讯《对话星品牌》栏目组、中国管理科学研究院行业发展研究所等，联合举办的第二届中国新兴产业国家战略北京论坛暨2017“最具竞争力品牌”电视盛典在北京雁栖湖（APEC）国际会展中心召开。中央各部委领导、各行业专家学者、品牌领袖、企业创始人、媒体记者等300余人出席。北京智邦国际软件技术有限公司作为新兴企业和品牌的代表，受邀参加了此次会议。 第十届全国人大副委员长蒋正华、第十届全国政协副主席李蒙出席了开幕式并宣布会议开幕。《中国战略新兴产业》杂志社朱永旗总编辑代表主办方致辞。农业部原常务副部长尹成杰，铁道部原部长、世界轨道交通发展研究会会长国林，全国工商联九届副主席程路，中国战略新兴产业杂志社总编辑朱永旗，金融时报社社长邢早忠等领导、专家出席论坛并就“加速推进我国战略性新兴产业发展”做主题发言。 本次大会现场表彰了一批“最具竞争力品牌”及在新兴产业建设方面有突出贡献的人物。智邦国际作为中国企业管理软件领导品牌，非常荣幸受邀参加本次论坛，凭借14年企业信息化行业成功历练，始终如一的管理创新和专注精神，获得组委会和评审会的高度认可，经过初审、复审、终审等严苛评审标准，最终荣获“中国软件行业最值得信赖产品”、“全国重合同守信用AAA级企业”、“全国用户售后服务满意示范单位”三项大奖。那么，智邦国际为何能获此殊荣呢？ 勇于创新 首倡企业一体化 智邦国际在行业内首倡企业一体化管理，研发出覆盖ERP、CRM、项目、供应链、行业、集团的6大系列20多套软件产品，以及应用于不同业务、规模、行业、终端的20多种解决方案，支持在手机、平板等移动端使用，数据实时共享，支持跨版本升级，一套软件解决所有管理问题、一个平台兼容所有数据、一次录入实现全面应用，全面破解了企业信息孤岛和一体化难题。 智邦国际产品功能可以像积木一样自由搭建，30分钟安装完毕，当天正式启用。所有数据保存在企业自己服务器，业务一键流转，无需专人维护。只需升级服务器上的产品，即可实现所有用户同步更新。还可通过定制开发、系统对接等，满足企业发展过程中不断扩展的管理需求。产品安装、操作、维护简单，安全稳定，降低了企业信息化难度和成本。每天百万级用户同时使用，值得信赖。 智邦国际荣获“中国软件行业最值得信赖产品”大奖 信用为本 打造共赢新生态 智邦国际成立至今14年中，始终以信用为企业立身之根本，严格落实法律法规对合同管理的要求，推动各部门、合作方共同遵守合同约定，并打造企业、员工、客户、伙伴等互利共赢生态体系，用实际行动不断累积信用资产，树立了良好的企业信誉和社会形象。此次荣获“全国重合同守信用AAA级企业”，是公司上下坚守诚信的体现，更是市场对智邦国际诚信经营的认可。 在日常经营活动以及各种经济往来过程中，智邦国际一方面不断健全合同管理制度，用系统完整记录和实时跟踪合同创建、审核、履行、变更、终止、归档等全程，每个环节责任到人，还将其与奖惩制度和绩效考核挂钩，不断提升合同管理水平。另一方面，智邦国际严格依法履行合同，通过强化合同过程控制来更好的服务客户，有效的提升了信誉度，实现了企业经营的良性循环。 智邦国际荣获“全国重合同守信用AAA级企业”大奖 成就客户 独创“5+2+1 ”服务 让客户省心、舒心、放心，是智邦国际一直坚持的服务理念，让每位客户应用成功是智邦国际不懈的追求。由此，智邦国际创建“5+2+1”服务体系：5大人工团队（专属客服、实施顾问、培训讲师、售后工程师、技术工程师），让客户无后顾之忧；回访、监督2条监察专线，让客户获得100%满意服务；1个在线客服中心，让客户随时随地享受服务。“5+2+1”提供的不单是服务，更是一种领先的思维模式，这也正是智邦国际此次荣获“全国用户售后服务满意示范单位”的重要原因。 在智邦国际看来，成就客户其实就是成就自己，只有客户成功，才有智邦国际的成功，只有长期为客户实现价值，客户才愿意长期合作，智邦国际才会越来越有价值。“5+2+1”服务体系贯穿软件安装、实施、启用、培训、维护、扩展等全过程，是智邦国际始终站在客户角度为客户考虑，帮客户解决问题，为客户创造价值，用行动成就客户的最好体现。 智邦国际荣获“全国用户售后服务满意示范单位”大奖 对智邦国际来说，“最值得信赖”、“重合同守信用”、“售后服务示范单位”这样的荣誉，既是业界对智邦国际10多年深耕细作、开拓创新的肯定，也是企业管理软件厂商发展的方向标，更是一种鞭策和责任。智邦国际将继续努力，发挥引导和示范作用，为各行各业实现信息化管理提供更好的产品、方案和服务，为推动行业和企业健康发展贡献智慧和力量！
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3000字你都敢要？厉害！！给你个提纲吧 科学技术的发展特别是军事高技术的发展正在军事领域引发一场深刻的变革。从20世纪80年代以来发生的屡次局部战争，特别是20世纪末发生的科索沃战争中，人们可以看出：现代战争已在很大程度上表现为高技术的较量，谁拥有军事高技术，谁就能够在战争中占据更大的主动权；现代战争已进入高技术时代。一、 军事高技术的内涵与特点 随便写几点二、 当代军事高技术的发展与应用 （一）军用微电子技术 (二) 军用航天技术 (三) 军用新材料技术 (四) 遥感技术 (五) 定向能技术三、 正确认识和对待高技术武器与高技术战争 （一） 以发展的眼光看待战争 （二） 以务实的态度研究战法 （三） 以全面的观点加强战备具体的自己写吧
军事高技术对现代作战的影响高技术战争的以上特征，对军事上的影响，可以说是革命性的。它要求国家战略、国防经济、国防科技和军品生产、军事思想、战争样式和作战方式、军队建设和管理、战争准备、战略战术、后方保障等各个方面，都要进行深刻的改革。高技术战争的出现，迫使从事战争的人们重新看待一些传统的观念、理论和原则，重新衡量以前的战略、政策和一些具体做法。 （一）对国家安全战略的影响 在高技术战争条件下，从保卫国家的安全角度来说，仅仅考虑核威胁、核保护战略已远远不够了。航天战略（或宇宙战略）将成为国家战略的重要内容。一个国家的高技术水平是这个国家威慑力量中不可分割的一部分。国家的安全除了有赖于必要的常规武器、核武器外，更加有赖于高技术武器。 （二）对国防经济的影响 高技术的发展，对国防经济要求很高，国家要以相当的经费来支持高技术武器的发展。这是一个方面。另一方面，很多军事高技术与国家科技的发展密不可分，如用于外层空间的一些武器和设备，对开发宇宙资源和地球资源大有益处。开始，需要国家经济投资，但不久就可受益，反而促进国家经济的发展。高技术战争的基础是高技术，发展高技术仅仅用有限的国防经费是不够的，需要有国防经济整个系统来支撑。而且光有钱还不是唯一的条件，国防技术人才和国防技术设施要与高技术的发展相适应。为了发展高技术，需要动员整个国家的尖端技术力量，而不单纯是军事技术力量。经费和技术，是发展高技术的必不可少的物质基础。 （三）对战争样式和作战方式的影响 高技术武器用于战争，使战争的样式和作战方式有了很大发展。除了已经出现的用高技术手段进行的军事冲突和小型局部战争之外，还将有可能出现如外层空间的军事冲突和小型战争，以及星球大战和世界性高技术战争等等新的战争样式。这些新的战争样式，反映了现代复杂的国际关系，影响着战争的规模和结局。对于核武器，美苏等国正在从高技术中寻找防御的积极手段。现在已有不少人相信，运用高技术武器就可以有效地抗击核武器。因而，风靡一时的核威胁战略将受到挑战。高技术战争发动的方式和进行的方式与以往也有很大不同。远战可能多于近战，导弹战可能多于枪炮战，电子战可能充斥整个战场。作战双方利用智能武器和借助现代指挥工具进行的斗争将日益突出出来。 （四）对军队编制装备的影响 高技术战争将影响军队的组成、编制和装备。如将增加新的军种和兵种——天军、深海部队、机器人部队、飞行器分队等。军兵种的比例也将发生变化，天军、空军的比例将逐渐增大，陆军的比例将缩减。海军中深海潜艇的比例也将加大。军队人员的知识结构，必须要与高技术的装备水平相适应。军队的文化水平将大大提高，工程科技人员的比例将增大。军队人员要有高度的政治觉悟，高度的组织纪律性，坚强的体魄，娴熟的军事技能，能吃苦耐劳，克服困难，坚韧不拔，具有献身精神。军队有良好的训练水平和科学的管理水平。 （五）对作战行动的影响 作战空间增大。不光是同一作战单位的任务，正面、纵深大于以往作战，而且空中的支援和防护一般可分为超低空、低空、中空、高空，超高空以及高天（外层空间） 6 个层次。从几万米高空扩大到几百公里的外层空间。 由于远程火器增多，部队机动速度加快，作战部队的任务纵深大大地加大了。 作战行动的突然性增大。在谋略思维上能够跳出常规，在复杂的战争现象中，寻找出其不意攻其不备之点，在谋求突然性的优势中居主导地位。但是指挥决策的快速性和作战行动的快速性，无疑有助于突然性的达成。而后者，在高技术战争中是司空见惯的。 杀伤破坏程度空前残酷。既有大面积杀伤武器，又有精确制导的杀伤点状目标的武器。点面结合，破坏面积大，杀伤目标准，对人类带来的灾难超过以往。如果高能激光武器使用于战场，对其破坏杀伤力目前还没有找到抗御的方法。战场探测器材十分发达，凡是暴露的目标，一般都可侦知，凡是侦知的目标，一般都可摧毁。在这种情况下，如何保存战场上的有生力量是个十分重要的问题。如果进攻者不能在冲击前对防御一方进行十分有效的压制，那末防御者就有可能在瞬间将暴露的进攻军队予以毁伤，而将在此以前的损失和消耗捞回来。克劳塞维茨说防御是较强的作战形式，在高技术战争中这句名言将再次得到证实。 电磁频谱的斗争更加激烈。这方面的斗争不单单是象以往那样主要反映在干扰和反干扰方面，除了干扰反干扰的斗争外，还将反映在侦察反侦察、制导反制导、 C3I 系统与反 C3I 系统等方面。高技术战争中，雷达是双方很注目的目标。电子干扰对方制导系统也将日益重要。破坏对方的指挥控制系统更有积极意义。电子压制斗争是火力压制的前提，否则，很难保障火力压制的效果。所以电磁环境的优势往往伴随着胜利。 在高技术作战中，发现目标是第一位的。包括侦察卫星在内的众多的探测器对战场目标的发现并不难。由于作战双方采取的伪装、隐形、隐蔽、设置假情报、发射假信号等手段，发现的目标是鱼龙混杂，真假难辨的。如何在发现目标之后识别真假是个复杂的问题。 打击目标是继发现识别目标后的积极行动。打击一般指火力打击，主要是空中火力和地面火力打击，同时包括采取电子摧毁的打法，或将目标杀伤，或使目标摧毁，或将目标给予破坏。这是高技术战争中最积极的手段。能否大量地歼灭对方的有生力量，在任何战争中都是有决定意义的，高技术战争也不例外。 占领或保护目标一般是作战的目的，这是继火力打击以后的行动，往往是歼灭敌方有生力量的结果。就一般的进攻（或防御）作战行动来说，占领（或保护）目标是衡量完成作战任务的标志之一。有利的地形如制高点、战役战术要点，仍是兵家必争之地。 （六）对指挥的影响 由于卫星技术和其它遥感遥测技术广泛使用于军队指挥系统，获取战略情报和战场情报已不是十分困难的事；由于电子计算机成为军队指挥的重要工具，大大提高了对信息的储存、处理能力；而使用激光通信、光纤通信、传真通信和数据通信等手段，通信的可靠性和适时性提高了。自动化的指挥控制系统使军队指挥既快速又准确，尤其运用人工智能专家系统，可以提出决策建议和行动方案供指挥员选择参考，作出最佳抉择。以高技术为支撑的 C3I 系统，可供战略指挥（全国、全球、甚至外层空间）使用，也可供战役、战斗指挥使用，甚至单舰、单机、单车、单兵都可使用。这就要求指挥员和参谋人员必须既是军事专家，又是科学家和工程技术专家，熟悉自动化指挥程序和具有运用指挥设备的知识与能力。 （七）对后方保障的影响 高技术战争的极大消耗量对后勤保障提出了一个十分现实的问题：供应补给量与消耗量要成正比，要以极大的供应量来保障高技术战争的极大消耗量。假设消耗量为 N ，那末供应量应大于 N 。只有这样，才能保证战争的持续进行，如果供应量小于消耗量，那就要影响战争的进行，甚至发生粮尽弹绝的危险情况。做到及时大量的供应补给，要掌握四个环节：①预见和准备。对一场战争的可能消耗情况，预先要有足够的估计，并据以作充分的准备。如作好各类物资弹药油料等的预先储备等。②有充足而可靠的输送力量。根据战争的进展情况和各作战方向、作战地域的消耗情况，能够及时地组织输送力量，迅速地将所需物资送到。③现代化的多种输送、管理手段，包括两个方面，一是多种输送手段，如铁路、公路、飞机输送，或人力兽力输送。二是运用现代化的管理手段，掌握战场上消耗情况，控制输送力量，保障重点方向、重点物资的筹划和供应。④有应急措施和掌握预备力量。智者千虑，必有一失。问题是当出现“失着”时，有裕如的应急措施，手里有预备力量可供使用。 由于高技术战争使前方后方的界限更趋淡薄，为了组织后方的有效保障，必须注意组织对后方机构的有效防御，防止空中袭击、远程武器袭击及空降兵袭击、敌方迂回穿插部队的袭击等。因此，后方地域必须组织防空、防炮、防导弹以及对地面和对外层空间的防御。这样，才能可靠而有效地组织后方保障。
我先给你提供一份大纲，你看下这份合适不合适你，不行我再给你弄份别的大纲您看下。摘 要受全球金融危机日益恶化的影响，中国钢铁行业已经历了价格暴跌、产量大减，钢厂库存大增1个多月的深度调整。预计中国钢铁业将会面临一到两年的萧条时期。钢铁行业最终走出下行通道，还将在世界经济基本面转好之后，中国钢铁企业也将面临一个兼并重组，乃至破产的高峰,通过运用波特五力模型分析现在有行业环境，选择相应的行业发展战略。论文以当前国际金融危机为背景，通过探讨用波特五力模型的模块理论，推测未来几年我国钢铁行业发展趋势。论文预计分五部分来分析推测选择面对国际金融危机下的我国钢铁行业发展战略。论文第一章是绪论，主要介绍论文研究的背景、意义和在经济危机这背景下论文的研究思路和方法。第二章是理论基础，主要介绍我国钢铁行业概况和企业战略管理分析理论。第三章是分析我国钢铁行业的外部环境，分别从宏观环境和微观竞争环境入手。第四章是基于现状选择适合我国钢铁行业的发展战略，论文提出了如下发展战略：①行业的纵向一体化发展战略选择；②行业横向一体化发展战略选择；③行业内研发与技术创新的发展战略选择。关键字：金融危机； 钢铁行业； 波特五力模型； 竞争环境； 发展战略 目 录1.绪论 研究的背景和意义 研究思路和方法 22.理论基础 我国钢铁行业概况 我国钢铁行业现状 我国钢铁行业发展状况 企业战略分析理论 企业战略管理概念 企业战略组成 企业战略分析 波特五力模型 83.我国钢铁行业外部环境分析 我国钢铁行业宏观环境分析 政治——法律环境 经济发展环境 技术发展环境 社会，文化与自然环境 我国钢铁行业微观竞争环境分析 上游供应产业对钢铁行业的威胁 购买商对钢铁企业的威胁 潜在进入的可能 替代的可能 行业内部竞争情况分析 国际金融危机影响下的我国钢铁行业的机会和威胁分析 224.基于现状选择适合我国钢铁行业发展的战略 面对国际竞争我国钢铁行业的优劣势分析 基于SWOT的我国钢铁行业发展战略分析 245.结论 26参考文献 27致 谢 29
Lockheed Martin 公司的《Intelligence-Driven Computer Network Defense Informed by Analysis of Adversary Campaigns and Intrusion Kill Chains》 [1] ，除了大家耳闻能详的杀链模型，更多在介绍如何利用杀链进行安全分析和情报能力建设。这部分内容之前介绍不多，于是根据自己的理解形成一则读书笔记在此分享。
文章发表于2011年，时值 APT 兴起。文中认为，传统“以漏洞为中心”的防御机制失效。同时传统的事件响应方法也并不适用，原因在于传统方法有两个错误的前提假设：响应只会发生在失陷之后（对应杀链模型，需要在入侵前期进行响应），且失陷由可修补的缺陷导致（对应APT中采用0-day）。因此，针对 APT 入侵的事件响应，需要在分析方法、流程以及技术上的演进。甚而希望基于对威胁的理解，能预计到并能缓解未来的入侵风险。
在此背景下，三位作者提出了以杀链为分析框架，并进一步阐述如何分析攻击对手，如何生成和应用情报，如何进行动态检测、防御和响应，建立“情报驱动的网络防御（Intelligence-driven Computer Network Defense 或 Intelligence Driven Defense）”。
所谓情报驱动防御，文中认为是一种以威胁为中心的风险管理战略，核心是针对对手的分析，包括了解对方的能力、目标、原则以及局限性，帮助防守方获得弹性的安全态势（resilient security posture），并有效指导安全投资的优先级（比如针对某个战役识别到的风险采取措施，或者高度聚焦于某个攻击对手或技术的安全措施）。情报驱动防御必然是一个持续、迭代的过程，通过分析、协同发现指标，利用“指标”去检测新的攻击活动，在调查过程又获得更丰富的指标。所谓弹性，是指从完整杀链看待入侵的检测、防御和响应，可以通过前面某个阶段的已知指标遏制链条后续的未知攻击；针对攻击方技战术重复性的特点，只要防守方能识别到、并快于对手利用这一特点，必然会增加对手的攻击成本。
下面先简要介绍杀链在整个情报驱动防御模型中的作用，然后重点介绍情报驱动的安全分析以及情报能力的建设。
作者认为，在APT 场景下需要对入侵有一个全新的理解，也即入侵是攻击者分阶段的进展而不局限于单次事件。于是他们将美国军方的 Kill Chain 概念（F2T2EA模型）应用到信息安全领域，用七个阶段结构化整个入侵过程：踩点 （Reconnaissance）、组装（Weaponization）、投送（Delivery）、攻击（Exploitation）、植入（Installation）、控制（C2）、收割（Actions on Objectives）。对应入侵每一阶段，防守方通过对入侵信息的了解，分析提炼出描述入侵信息的指标（Indicator）形成情报，并映射为相应的行动步骤（courses of action，CoA ），起到检测、缓解以及响应的作用。
除了阶段性的解构，杀链模型有如下两个重要价值，在动态攻防对抗中，使防守方可能具备优势。
关于情报驱动的安全分析，文中介绍了两类重要的方法：入侵重构（Intrusion Reconstruction ）和战役分析（Campaign Analysis ）。
杀链分析用于指导分析师完整地理解入侵过程。在这种新的分析模型下，分析师需要尽可能多地发现每阶段的属性，而不局限于单点信息。文中介绍了两种入侵重构的分析场景例子。一种是检测到入侵后期的活动，分析师需要完成针对之前所有阶段的分析。第二种检测发生在入侵前期，则需要对后续阶段做分析。
第一种情况，如下图所示，在C2控制阶段检测到某次入侵。分析师必须认为攻击者在之前所有阶段都已成功，并需要对此进行还原分析。举例来说，如不能复现入侵的投送阶段，那么就不可能在同一对手下次入侵的投送阶段采取有效的行动。而攻击方考虑经济性，一定会重用工具和架构，防守方在杀链中应用这类情报，将迫使对手在后续入侵中进行调整。
第二种情况，则是指针对失败入侵的分析也同样重要。文中提出了一种叫合成分析（Synthesis）的方法，如下图所示。防守方需要对已检测和防御到的入侵活动、尽可能全面地收集和分析数据，合成出未来入侵中可能绕过当前有效防御机制、在后续阶段采用的技战术。文中举例说明，基于已知指标，阻断掉了一次定向恶意邮件。通过杀链分析，发现在后续阶段会用到新的exploit或者后门。防守方针对该分析结果，比攻击方更快采取措施，则可继续保持战术优势。
文章第四节有一个实际案例分析，针对第一次入侵，应用情报防御了一个已知 0-day。通过每一次入侵的完整分析，获得更多指标。最后针对第三次入侵，通过投送阶段的已知指标（downstream IP地址：）遏制住了本次入侵后续阶段的未知0-day攻击。
上面入侵重构主要基于杀链的完整分析，而基于多次入侵的横向关联分析则可以识别彼此共性和重叠指标。上升到战略级别，防守方可以识别或定义战役（Campaigns ），将多年的活动与特定的持续威胁联系起来。通过战役分析，可以确定入侵者的模式与行为、技战术以及过程（TTP），旨在检测他们是“如何”操纵的、而不仅仅是他们做了“什么”。对于防守方的价值在于，基于逐个战役评估自身的安全能力，并基于单个战役的风险评估，制定战略行动路线弥补差距。战役分析的另一核心目标在于理解对手的攻击意图和目标，从而可能高度聚焦于针对某个攻击对手或技术的安全措施。
文中抽象出了两种战役分析方法。下图中左边的两次入侵，在杀链各阶段具有高度相关性，通过里面共性指标（白色）可以确认它们同属一个战役。右边的三次入侵，则具有不同程度的关联性。其中相对稳定、保持一致性的白色拐点指标，可被识别为关键指标，也即很大程度在同一战役的后续入侵中会被重复使用到的指标。这于防守方而言是可利用的有利条件。
源： [5]
介绍了这篇文章中核心的情报驱动分析方法，势必会提出对情报能力的要求。情报能力建设本身是一个比较大的话题，下面仅介绍文中作者提出的理论。
文中定义指标（Indicator）为“情报”的基本要素，用于客观描述入侵的信息，具体分为三类：
如前所述，情报驱动防御必然是一个持续、迭代过程，分析师通过分析、协同发现指标，将其应用到工具中做进一步完善，再将这些指标用于检测新的入侵活动。在针对这项活动的调查过程中，分析师通常又会获得更多的指标，而这些指标将受到同一套活动和指标状态的约束。这一行动周期和相应的指标状态形成了下图所示的指标生命周期。
源： [6]
关于指标的有效性，需要考虑如下几种可能：
综上，这篇文章最主要阐述了三个主题：
最后想说，其实这篇文章不但是威胁情报领域的经典，也更深地阐述了弹性防御这种较主动防御更高阶的防御方式。
我先给你提供一份大纲，你看下这份合适不合适你，不行我再给你弄份别的大纲您看下。摘 要受全球金融危机日益恶化的影响，中国钢铁行业已经历了价格暴跌、产量大减，钢厂库存大增1个多月的深度调整。预计中国钢铁业将会面临一到两年的萧条时期。钢铁行业最终走出下行通道，还将在世界经济基本面转好之后，中国钢铁企业也将面临一个兼并重组，乃至破产的高峰,通过运用波特五力模型分析现在有行业环境，选择相应的行业发展战略。论文以当前国际金融危机为背景，通过探讨用波特五力模型的模块理论，推测未来几年我国钢铁行业发展趋势。论文预计分五部分来分析推测选择面对国际金融危机下的我国钢铁行业发展战略。论文第一章是绪论，主要介绍论文研究的背景、意义和在经济危机这背景下论文的研究思路和方法。第二章是理论基础，主要介绍我国钢铁行业概况和企业战略管理分析理论。第三章是分析我国钢铁行业的外部环境，分别从宏观环境和微观竞争环境入手。第四章是基于现状选择适合我国钢铁行业的发展战略，论文提出了如下发展战略：①行业的纵向一体化发展战略选择；②行业横向一体化发展战略选择；③行业内研发与技术创新的发展战略选择。关键字：金融危机； 钢铁行业； 波特五力模型； 竞争环境； 发展战略 目 录1.绪论 研究的背景和意义 研究思路和方法 22.理论基础 我国钢铁行业概况 我国钢铁行业现状 我国钢铁行业发展状况 企业战略分析理论 企业战略管理概念 企业战略组成 企业战略分析 波特五力模型 83.我国钢铁行业外部环境分析 我国钢铁行业宏观环境分析 政治——法律环境 经济发展环境 技术发展环境 社会，文化与自然环境 我国钢铁行业微观竞争环境分析 上游供应产业对钢铁行业的威胁 购买商对钢铁企业的威胁 潜在进入的可能 替代的可能 行业内部竞争情况分析 国际金融危机影响下的我国钢铁行业的机会和威胁分析 224.基于现状选择适合我国钢铁行业发展的战略 面对国际竞争我国钢铁行业的优劣势分析 基于SWOT的我国钢铁行业发展战略分析 245.结论 26参考文献 27致 谢 29
企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈华为公司的战略分析
摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?
本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!
前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。
本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。
华为公司概况
华为公司介绍
华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
华为公司外部环境分析
巨集观环境分析PEST分析
巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
1Political Factors----政治法律环境
在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。
2Economic Factors----经济环境
社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。
3Sociocultural Factors---社会文化环境
近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。
4Technological Factors---技术环境
随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。
华为公司外部机遇与威胁
1机遇
第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。
第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高
第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。
2威胁
第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。
第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
华为公司内部环境分析
华为公司的核心竞争力
华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。
1 研发能力
a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。
b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。
2企业文化
华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。
3普遍客户关系
华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。
华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
华为公司的内部优势与劣势
1优势
a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。
b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
2劣势
a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。
c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
2.华为公司发展战略选择与制定
华为公司发展战略选定
华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。
市场主导战略
市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。
1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。
2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。
核心技术战略
华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平
华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
全员持股战略
独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法
国际化战略
一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。
和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。
目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。
华为公司发展战略效果分析
1华为公司近财物状况
2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。
2华为公司市场占有率
2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 ，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。
3.华为公司发展战略改进建议
华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。
高层人才战略建议
任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。
TD战略建议
华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。
与中兴合作建议
目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。
人性化管理建议
华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。
结束语
通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。
本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。
因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。
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所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：一、分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不久要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。二、构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。三、制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
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