管理发表论文文案

关于企业创新管理的论文中国企业在过去10年的发展中，曾经创造了一个又一个的奇迹，涌现了一批优秀企业。这些企业取得辉煌成就的关键在于管理创新，在战略决策上、在多元化经营模式上、在经营体制和用人机制上、在新产品开发和市场区域拓展诸方面，都结合了企业经营目标，适应市场变化，以管理创新取得市场、品牌、资产的互动效应，保证企业的良性发展。面对新世纪，在新的机遇和挑战面前，不少企业还提出建成世界级企业、冲击世界500强等口号和目标。现在的经营环境、经营模式、竞争方式跟以往10年比已经发生了巨大的变化，我们必须以新的思维方式思考如何实现新的经营目标。本文认为，资源整合是这些企业目前最重要的管理创新内容和方向。一、资源整合的重要意义企业经济管理就是有效利用资源，“有效”表现在产出的资源大于投入的资源，这是资源的利用效率，“有效”还表现在资源不会枯竭而且能不断增长。现代企业经营资源已不再以“资金、设备、原料”为核心，而是以“人才、品牌、技术”为核心，软资源比硬资源重要，无形资源比有形资源更具价值。资源整合是面对新经济环境的战略调整，是在新的环境中生存和发展的变革措施，是营造新的竞争优势的必经途径。通过资源整合可以创造发展机会，机会牵引人才，人才营造技术和市场优势，技术优势和市场优势帮助企业扩大顾客群和提高物流速度，从而达到资本、品牌及文化增值的目的。资源整合是管理创新的过程。1、实现创建世界级的中国企业的目标需要资源整合尽管在这样一批优秀企业中，过去的积累已经为它们迈向世界级企业的目标奠定了一定的基础，然而，现有的资源仍是企业的一个薄弱环节，尤其在干部素质、经济实力、核心技术研发能力等方面与发展要求相比还有较大差距。通过资源整合，有效利用企业现有的品牌和文化资源、人力资源、研发资源、生产资源和网络资源；通过资源整合，有效利用外部资源。只有内外部资源都有效利用，才能缩短与国际优秀企业之间的差距。2、竞争环境对资源整合的要求中国企业面对的竞争环境发生了巨大的变化：竞争对手不仅是国内强手，还有更多的世界级强手；竞争的焦点不仅是产品和价格，还在向品牌和服务转移；竞争的区域由局部变为国际化；竞争的方式由规模经济变为速度经济……这些变化是由经济发展的全球化和技术发展的数字化引起的。要适应这些变化，企业必须在经营观念、运作机制、技术发展方向、市场营销模式、人才培养和使用诸方面都进行变革创新。如果按照过去的资源配置机制，就不能适应新的竞争环境。要适应新的竞争环境，就要通过资源整合，形成新的竞争优势。二、资源整合的任务要适应新的竞争环境，实现世界级企业目标，企业就必须面临5大资源整合任务：1、品牌资源整合由于历史的原因（组织的变化、产品的拓展和引入CI时的认识水平等），造成今天许多企业的品牌管理混乱，各个产业甚至各个产品都有不同的字体、不同的颜色，不同的使用规范等。企业要稳固在国内的品牌地位，要成长为世界知名品牌，必须进行整合。首先是品牌管理组织的整合。过去企业品牌管理存在多头管理和分散管理，这是造成品牌形象混乱的组织根源。在集团层面应该在品牌管理委员会下设执行机构——品牌管理中心，形成品牌统一管理、分开操作的机制；其次是品牌形象的整合，目前的关键是VI形象的改造和统一规范，不要让“诸侯割据”状态再延续下去；还有公共关系资源的整合，建立各个产业、各个公司可以共享的公共关系资源，避免各自重复投入。品牌资源的浪费是较难评估的，它的浪费比起设备资源的浪费更严重，几百万元的硬资源浪费是很容易察觉和发现的，而几百万元甚至上千万元的品牌资源浪费很可能不被发现。有的公司一年仅在国内投入广告费用一项就几亿元，每年在品牌资源的投入和管理都花费巨资，如果不进行品牌资源的整合，不在品牌资源管理上进行创新，那么企业就不可能发挥品牌优势，“市场—资产—品牌”就无法继续“良性互动”。2、网络资源整合销售网络对企业的成长功不可没，在以市场为导向的策略中，销售网络不仅起到流通作用，而且起到对研究开发和生产的牵引作用，对品牌成长起到推动作用。国内企业中包括行销非常成功的一些企业，如TCL，销售网络已经暴露出机构重叠、效率下降的端倪，销售网络要在未来竞争中扮演排头兵的重要角色必须深化改革，网络资源整合势在必行。网络资源整合阶段性任务：第一阶段是提高网络资源的内部效率，更好更快地销售自产产品，服务自产产品的用户；第二阶段可以适当引入非自产产品的销售，提高网络的整体效率；第三阶段可以把销售网络改造成开放式的电子商务网络，其中最为重要的是解决配送和信用问题，培育企业的核心竞争力。3、研发资源整合研发资源是国内企业最为短缺的资源，而长期以来，企业往往存在“重市场，轻研发”、“重外延扩张，轻内涵发展”的思想和“名义上重视，实际上不重视”的行为。如何从“大”走向“强”，重塑企业的创新精神将是决定我们企业技术创新的关键所在。4、生产资源整合纵观这几年大批优秀企业的涌现，他们之所以成功，是由于他们不仅看到销售网络的作用，也认识到生产制造能力的持续提高和成本控制能力的增强所起到的关键作用。为了适应未来竞争的需要，生产资源要从三方面进行整合：一是原材料采购，与原材料供应商建立长期的合作关系，提高讨价能力和保证供货量和供货期。为了避免出现因原材料供应不足而影响生产和销售的情况，企业应设立询价机构，扩大在全球采购的能力；二是生产设备利用，要交流提高生产设备利用效率的经验，避免内部富余生产能力的浪费；三是加强对OEM的管理，无论是接受委托加工还是委托别人加工产品，都要加强质量控制，并设立准许OEM制度，不断提高自身生产制造和利用其他生产厂商的能力。5、人力资源整合人力资源是企业核心竞争力的关键，上述各项资源的整合最终都取决于人力资源，没有人去做或没有合理组织去做，所有整合都是空话。人力资源整合主要是企业文化、组织结构即用人制度的整合。在企业文化方面，首先要着力培养创新氛围，调动员工的创造活力。企业应倡导一种兼收并蓄的多元文化，既要融合优秀文化，又要强调奋斗精神、融和精神，打破区域界限和裙带关系，防止在集团内部机关化、行政化的倾向以及一种以老乡、亲信为选人、用人标准的不良气氛。其次要解决企业精神和组织行为的矛盾，不能以个人权利、小圈子利益来扩大这种矛盾。在组织结构方面，首先“组织能力是核心竞争力”，企业要面对新的竞争，要取得未来的成功，必须深化企业组织的变革；其次，要结合品牌、网络、研发、生产的整合任务，设计和构筑新的管理架构和制度。我们的企业虽然有一只脚已经跨出国际化的门槛，还有一只脚还停留在传统的门内，这种不协调将影响我们与世界级企业的竞争。新的组织构建必须考虑两个方面：一是提高内部的管理效率与活力，二是提高对外的扩张力和资源整合能力。在用人制度上，要注意：（1）集团人力资源部的角色问题；（2）人才的标准问题；（3）人才培训问题；（4）人才流动问题；（5）人才考核与奖惩问题。三、资源整合的原则与方向资源整合的原则是：有利于企业经营效率的提高，有利于企业竞争实力的增强，有利于企业可持续的发展和有利于员工福利的提高和个人价值的实现。资源整合必须把握经济发展规律和技术发展方向。一是适应全球经济一体化的趋势，把握参与国际经济循环的机遇，参与世界分工。在研发、生产、销售、采购和管理等方面向国际化的企业看齐，以国际化的策略整合资源。二是适应技术发展的数字化，在新经济浪潮面前不能以老眼光来对待，也不能给新浪潮冲昏了头脑。而要利用新技术改造传统产业，并在经营管理工作中应用现代管理手段。这一切都是为了适应新经济的速度要求。以最快速度获得信息、原材料，以最快的速度生产制造产品，以最快的速度服务顾客。还有，就是要适应技术发展的融合趋势。在上述两种趋势的推动下，市场变化速度加快，企业必须在这种变化的环境中准确定位。想冲击世界500强的企业是积极进行技术创新，而不是固步自封安于现状的企业；想成为世界级的企业是大胆应用数字技术于经营管理的企业，而不是拒绝新生事物的企业；想做大做强的企业是敢于发展的企业，它将适时利用品牌、技术、市场的优势，进入Internet时代。企业必须在这种变化的环境中丢弃包袱，集中优势资源，轻装上阵。集团下属的公司、产品、技术，哪些要调整、哪些要补充、哪些要重组，都是整合内部资源要考虑的问题。集团以外的技术、人才、资金的引进，则是整合外部资源要考虑的问题。不管是内部资源还是外部资源的整合、利用，都要符合自己的角色定位，符合企业现实实力和长远发展目标。

管理学论文一.决策的关键，是要控制在你能承受的范围内当你要做个决定时----譬如你决定要去创业、或者你的企业准备要扩张进入新的领域----这就是决策。回顾过去，当我们看到史玉拄们的惨败，当我们学习了管理知识后，我们懂得了一些基本的道理：譬如说决策失误是最大的失误，决策的过程是要科学化民主化的。。。当你真的“科学化”了去做决策时，你忽然发现，你依旧会做出错误的失败的决策来。这时，你会对管理知识产生怀疑。事实上，并非管理知识错了，而是你自己“形而上”了。决策的本质，就是具有不确定性和风险性的----而这些，是无论你事前做了多么细致周到的准备，它都是依然存在的。决策的关键，不是决策的对与错，而是你所做的决策，要控制你能承担的起的范围内。譬如说在个晴朗的早晨，你未带伞出门，可到了中午却下雨了，此时你很难说你未带伞的决策是对是错，即使你懂得管理知识，你事先收集了当天的所有的天气情报，可依旧会“天有不测风云的”。此时，你未带伞的决策事实已经不重要了，重要的是由于你未带伞而由此带来的全身尽湿，你的身体是否能承受雨淋才是关键的。当我们回头看那些失败的企业案例，我们就会发现其决策本身，大都是不在其能够承受的范围内，都是赌徒和投机似的决策。很难为“承受的范围内”划一个界线或找到个度的。也许，刘欢的一首“从头再来”，可以算是个界线吧？决策另一个常被忽视的问题，就是决策的执行问题。当你做个决策，在事实上失败后，你可能会认为决策错误，事实是决策未错，而是执行决策中出了错，譬入人才资金等等。此时你“怪罪”于决策的话，你依旧无法看清企业中人财物等因素的不足和缺陷，今后你仍会“决策失误”的。当你明白了这些后，你会发现真正的决策拍板时，不是那些科学化的东西在左右你，而是你的全面素质甚至于是直觉在起作用。你会对MBA拿来的激情四射的报告，平静的说：你先放这吧，我会看的。此时，你已经经历了从混沌（跟着感觉走）----学习（茅塞顿开尊重一般规律）----返朴归真（简单直觉判断）。最后，所有的决策在拍板的刹那，都会归结于你的胆魄与直觉！请相信你自己的胆魄和直觉，否则学过管理学的人都可以成为企业家了，连计算机都可以做决策了。这时候你知道了，所谓管理专家们说的史玉拄们的决策失败原因，其实是为理论而理论的胡说。表面上看，你是从胆魄直觉----胆魄直觉，实际上你是大彻大悟到返朴归真。当你懂得了决策和决策执行的一般方法后，请勿由此变得缩手缩脚甚至于丢掉了你胆识和魄力，否则，你就丢掉了你身上做宝贵的东西，你也不再是“你”了。二.你的企业能活多久，取决于你的核心竞争力！ 你以前从未问过自己：我的企业能活多久？因为你不懂管理，你在跟着感觉走，自然不知道“企业战略”的概念。当你学习了这些知识后，你知道了企业该有战略，不能再跟着感觉走了。企业战略就象一个人对自己今后的发展设计一样，你知道了企业和产品都有着生命周期的，都会经历初创、发展、成熟到衰退的。当你懂得了这些后，你为自己以前的糊里糊涂和无知，而感到懊悔和羞愧。于是，你懂得了企业要有战略，也懂得了怎么制订战略和执行战略，尤其是你看到这样一组数字：“中国企业的平均寿命只有6。5岁，民营企业只有2．9岁，生存超过5年的不到9％，超过8年的不到3％”。你为此惊出一身冷汗，并庆幸自己多亏懂了，否则。。。于是，你也忙着制订战略，有了厚厚的一本企业战略。可随着时间的流逝，你却有些困惑了：战略计划显示的几年后该萎缩的行业，却依然健康的活着；一项落后的技术，换了个环境，是那样的生机勃勃；你制订的宏伟目标，按计划分析样样条件具备，可就是无法达到，而你却不知问题出在哪里？再于是，你感到了困惑：企业没有战略是可怕的，可有了战略后，也是“可怕”的。 硬币的另一面：管理注意！ 来自: 第一范文网慢慢的，你终于知道了：企业战略是在一个静止的点上，所作的分析与判断，它就想一个人发誓要做个**家一样，而实际上却是根据自己的实践来调整（注：所有话题均限于中小企业，大企业是要坚定不移的执行战略的）。当你看到某个竞争激烈的行业，而你的朋友却活得很好时，你知道了：企业必须要有战略，但企业战略只是中小企业对自身的参照和提示判断，企业长久生存的办法，是来自于企业的核心竞争力！而不是来自战略设计（战略是企业核心竞争力的其中一种表现方式）。何为核心竞争力？你看到的教科书上说，核心竞争力是具有独特性、不可模仿性等等，起初你以为核心竞争力只限于产品、技术等看得见的东西。慢慢的，当你看到微软的技术，其实并非是世界上最好的；当你看到联想的产品，其实不一定组装比小企业的更好；当你看到最先进的依星通讯，却以失败告终，你终于知道了：核心竞争力可能是先进的技术；也可能是你的市场理念或网络；甚至是你企业特有的企业文化。接下来，你不再困惑了！你不再把企业理念文化当作可有可无了；你也不再教条的设计或设想企业战略了。你会非常务实的、同时又是高瞻远瞩的思考：我的优势究竟是什么？我究竟在凭什么和对手竞争？打败我的对手的优势，我能学得来吗？慢慢的，你就形成了自己的核心竞争力！而这，也是别人学不来的。三．企业文化是成本最低（也是最难的）管理手段！ “企业文化”恐怕是见诸报端最多的一个词了，在中国点子公司、策划专家也是多如牛毛。企业文化中，最重要的就是理念、风格和行为准则了（视觉标识等并不重要，而这恰是“策划专家”重视的）。在中国的企业里，企业文化也是最多争议和最五花八门的东西了。把企业看的很重，花大力气建设者有之；视企业文化为无用，可有可无的有之。。。企业文化能“建设”出来吗？我的观点是：不能！企业文化是随着企业主（家）慢慢自发形成的。一个善于创新的管理者，就会形成企业的创新文化；一个严谨的管理者，就会形成严谨的文化。如果你是八点准时上班，那员工就不敢懒洋洋的九点来；如果你中午会喊上员工打扑克牌，即使你不在，员工也会“自觉”的去打扑克的。企业主（家）的个人行为，是形成企业文化的关键所在。也就是说，企业主们的个人行为，会成为员工的榜样的，一个惯于人的企业主，诚实的员工也会在其训导下，变得满口谎言的；一个有事业心的企业主，员工渐渐的也会崇高起来。企业里的后来者，几乎是无能力扭转局面的（假设那文化是不合适的），他们要么是逐渐的被同化，所谓的近朱者赤、近墨者黑；要么是不适应而退出你的管理团队。企业文化是企业里，管理成本最低、而又是最难让其发挥效益、甚至于让其成为核心竞争力的！企业文化说白了，就是通过理念和精神，从而激发或约束员工的行为。企业文化是完全可能带来直接的经济效益的。譬如对外：以“诚信为本、顾客至上”为理念的文化，就可能带来更多的客户；譬如对内：以“尊重个人价值”为理念的文化，就可能更多的激发出员工的创造力来。而这所“花费”的成本，只是企业主个人行为及其慢慢上升为理念的过程。企业文化形成的过程，是从企业主（创业者）个人行为----企业行为风格----最终上升为“企业理念”的；当张瑞敏当年砸不合格的冰箱时，就已经奠定了其后来的“大脚印”的企业文化；联想的“赛马”的企业文化，也是来自于柳传志当年自己开会迟到自罚站三分钟的。企业文化是由企业主或创业者而来，但一旦上升为企业理念，就已不再是创业者本身的文化了，而是成了连创业者也要遵守的行为准则，并最终通过企业行为系统（BI）、企业形象系统（CIS）表现出来。企业文化是最容不得欺的，否则你会遭到多倍的报复，也就是心理学上的逆反心理。当你也学着别人，从大街上抄来“顾客至上，实际上你却鼓劲员工能则，顾客也将由此加倍的报复你。很多的所谓的点子大王或策划专家，为企业所做的企业文化理念和CI设计，完全是流行什么就设计什么，而全然不顾企业主（家）们的个人行为，以及由此已形成的企业文化，也不考虑企业的行业特点，其结果是企业除了一本装饰漂亮的策划书和响亮的口号外，于企业无任何意义，最终，那本漂亮的策划书，也成了落满灰尘的废纸。 硬币的另一面：管理注意！ 来自: 第一范文网四．企业管理的觉醒，是从财务（数字）开始的！ 大多数的中小企业主，最重视的是市场营销，最忽视的就是财务管理了。也许，有一天，你很烦恼的跟朋友说：我总是感觉吃喝（交际业务）费太高。你的朋友给你简单的算了算，然后告诉你说：你的吃喝（交际业务）费已占到了销售额的20%，而财务规定是1。5%，实际行业平均水平是10%。此刻，你才忽然间感觉到，自己原来什么都是“毛估估”的。企业尤如人的身体，你的胖与瘦、是否贫血等等，是由医学的检测和科学的数字来判断的。中国文化是一种感性的模糊文化，讲究的是感悟意境；而西方文化是一种理性的清晰文化，讲究的是真实细微。这本是无所谓优劣这分的，只是企业是个经济动物，要求其用数字说话，在中国文化熏陶下的企业主们，颇为显得力不从心。这使我想起了中国的篮球，美国NBA的投蓝率等“科学统计分析体系方法”，渐渐的影响着中国篮球，使得中国篮球最终也是用这种数字化的方法来客观的评价球员，而不是以前的“你还不错、你很不好”这种模糊的评价了。企业管理的觉醒，是从财务数字开始的！财务数字是企业运行的最真实的反馈。对于企业管理，当你发现有什么问题时，往往从财务数字分析入手，会使得问题豁然开朗起来。比如企业销售额的连续下滑，平均货款回收期的延长，企业负债率的高企不下，人力成本的不断攀升，都会是企业危机的早期信号。关注财务数字，关键是要关注数字背后意味着什么。虽然最假帐在中国似乎是一种普遍的现象，但这并不妨碍你做财务分析和判断，简单的做法就是把空白的财务报表，填上真实的供自己用来判断的真实的数字。资产负债率是给债权人看的数字，利润率是给股东看大数字，流动比率是经理人自己判断企业是否正常运营的数字。对于财务数字，如果不去做判断分析，不懂得每个分析数字意味或代表着什么，财务报表和财务分析，就是一张废纸了。财务分析判断的目的，是用来校正企业的管理运营的。它有着正反两方面的校正意义，正向校正是用财务分析数字，来判断企业目前的运营壮况，从而管理纠正；反向校正是企业要做决策或管理纠正时，要有财务分析报告做为其判断依据。当然，财务分析报告只是判断决策与管理的依据，对其深刻的理解，是来自于都某个行业或某个问题的长期的实践积累，如果从模糊管理转到完全相信数字分析，就是从一个极端，走向另一个极端了。五．资金不是万能的，没有资金流是万万不能的！ 资金流对于企业，尤如血液于人体。这是一个很恰如其分的比喻。人可以残缺，可以贫血，甚至可以心脏骤停。。。，但是绝对不可以血液停止流动！注意：是“资金流”而非“资金”，资金也许很充分，但不流动的沉淀了的资金，企业照样要死的。知道了这个道理，我们就能理解了，为什么企业明明是亏损，却还在生产和销售？因为只要资金还在运转流动中，企业就还有翻身的机会！我们也能理解了，为什么一个赢利的企业，却因为资金的沉淀，却反而倒闭了！因为资金的流动被困如三角债，企业因现金枯竭而死！我们也能理解了，负债率只有50%（负债警戒线内）而流动比率低的企业倒闭了，可负债率高达90%以上的企业而流动比率高的企业，却还在幸福的生活着的原因。我们仔细观察那些陷入困境甚至是倒闭了的企业，我们就会发现“资金流”的被困或者说是枯竭，即便不是主要原因，至少也是导火索！史玉拄巨人大厦的倒闭，最直接的原因，就是资金流的断裂！我们做个假设，假设当初其或是采取有效的融资、或是更好的处理其保健品的资金回收运转，史玉拄和他的巨人大厦的历史怕是要改写了。我们也很难想象，大庄家吕良如果不是资金链的断裂，他以后会怎样的呼风唤雨？我们通常所说的“财务危机”，就是指的资金流的枯竭。企业的正常运转，是依赖于现金的流动和现金的支付能力，而收入和利润并不是现金。有利润而无现金流入的企业，照样会破产。有财务专家给出了这样的提醒：一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，作何用途。 对于资金流（速动比率）比率和控制的方法有很多。比率按财务上的通用说法，是控制在1：1的比率上，事实上，则该根据企业不同的行业和企业实际情况，来做判断和选择控制，而这其中，一个重要的参考因素，就是企业短期偿债的额度和时间。加快资金流的运转周期，也是有很多办法的，如改变客户的回款周期，以信誉来划分客户等级，再如采取谨慎的财务策略，对于一些小企业，有时一笔产品或是贸易损失，足以抵消全年的利润了。六．企业管理方法和风格，是无对错之分的！ 我们常说，企业管理即是门科学，又是门艺术。于是，就有人问：管理中哪些是科学？哪些是艺术？甚至于有人“算”出科学与艺术，在企业管理中所占的百分比。无疑的，这是笑谈了。管理的科学性和艺术性，在管理中本就是相辅相成、交融与共的。所谓的科学性，是指管理的一般科学规律；所谓的艺术性，是指在尊重一般规律的前提下，所做的灵活性与创造性的把握！据此，我们知道了：管理方法和风格，是在尊重一般规律的前提下，对现实情况的灵活的创造性的把握。这种把握，是无一个固定标准的，原因很简单：因为企业的环境不同、行业不同、规模不同等等，自然无一个统一的标准，即便以上都相同，也会因企业管理者的性格和秉性的不同，也显示出不同的方法和风格来。如果硬要加个标准的话，我想。一句大家都会的哲学名言，似乎可以算个标准了，即“存在的，就是合理的！”。不要担心其存在的是不合理的，企业和企业主们会在市场作用下，自动做出调节的。管理方法和风格，本身是无对错之分的，以实用为衡量的标准。如果你所用的管理方法出了管理问题，并不是管理方法出了问题，而是你把方法用错了地方；反过来说，如果一个被别人“证明”似乎是不正确的管理方法，于你却可能是正确的适用的。这样，就会引出两个问题来。一是员工方面，如果你对企业的管理方法和风格，非常的不习惯，进而批判企业的管理方法和风格，甚至于是碟碟不休的满腹牢骚，此时，并非企业管理方法和风格发生了错误，而是你自己的文化和价值取向，与企业发生了偏差，你能做的，要么是适应企业，要么是选择离开企业。二是企业管理者（企业主）方面，对于新的流行的管理方法，切勿轻易的模仿，甚至于一夜间取而代之。经济学家、管理学家和企业家们，几乎每天都在“创造”出新的管理办法和模式来。新的名词也在不断的涌现出来。流行的未必就是好的，对别人取得巨大成功的方法或模式，于你却可能是灭顶之灾。把握的方法只有一个，那就是：牢记管理方法和模式无对错之分、新旧之分，实用的就是好的！七．“执行力”是管理中最重要的的事！ 什么是执行力？就是企业里为某项任务、某项指标，而要完成的力度。我们知道，所有的决策、制度、任务和指标，其最终目的都是要通过执行来完成的。然而，我们在现实生活中，所看到的，大到国家的“上有政策、下有对策”，小到企业里的“制度挂墙、我行我素”，无不是执行力出了问题。把“执行力”看做管理中最重要的事，是会让我们看清很多问题的本质的。当一项决策的结果出了问题，我们多是怀疑决策本身；当管理制度无法执行下去，我们也是多怪制度本身；当一项销售指标未完成，我们也是怀疑指标本身的过高。事实上，以上这些问题，大多是出在“执行力”上，是执行过程中的某个环节，因人或事的因素所出的错误，而非决策或制度本身错误。执行力是企业管理中一个“竖向”的概念，它是横切过如战略决策、企业管理、销售计划、企业文化等经营管理要素的。也就是说，它和每一个经营管理要素，都是相交的；每一个经营管理要素，都存在着执行力的问题。搞清了这个问题，我们就会看到“执行力”是多么的重要：所有的决策或任务的目的，都是要求出现与之相应的结果的，而这结果就是来自于执行力！ 硬币的另一面：管理注意！ 来自: 第一范文网企业执行力的充分保证，最重要的并非是规章制度的建设和完善，而首先是来自于企业文化，其中又以企业文化中“价值的认同”，显得最为重要；我们知道，一个人要是认同企业或任务的价值，其创造力是惊人的，反之，不认同的结果会是敷衍了事。其次，是来自于企业各级管理层的“模范”的示范效应。其三，才是相应规章制度的建设和完善。对于企业执行力的事先的评估与判断，是有利于企业决策和具体任务的完满完成的。意即，企业做任何的决策和任务前，要判断企业本身的执行能力。事实上，我们常会看到企业那种“事情是好的，但不是我所能做的”的感叹。对于执行力的高度关注，不但能使我们分清很多问题的责任的真实所在，能有利于避免企业可能的人财物和时间上的浪费和损失。八．持续的、终生的细节管理！ 如果说，企业里要持续的、一直要给予高度关注的事，那只有一样，就是细节管理！我们对于企业的主要管理要素，可以这样看待：决策是关键；管理是基础；技术是工具；产品是载体；文化是灵魂。可见，管理是一切管理要素的基础。如同盖楼房，地基是楼房百年大计的保证；地基不牢，楼房未必会即刻坍塌，但却无法保证楼房的百年大计。中国并没有市场经济的历史，第一代的创业者都是摸着石头过河，所以，我们看到的企业，多是“粗放型”的管理。从对于产品质量的粗放管理，到对于销售的粗放管理，我们到处都可以看到企业不规范的管理。尤其是在市场经济的紧缺时代，企业的“厚利”，甚至于是“暴利”，掩盖了企业管理中因粗放所带来的问题。说细节管理是持续的、终生的事，而没有说是“最重要的”事，是因为如果要把企业的功能，按重要性排序，是先经营、后管理的。经营（尤其是经营决策）是企业关键所在。而管理是在经营顺利的前提下的完善。江浙一带的很多企业，都是经营非常出色，而管理相对滞后的。这样分析的目的，就是要真实的看待管理，即不要过高的、当做最重要的事来看待（现在有过高估价管理的倾向）。同时，又要认识到管理（尤其是细节管理）的基础性、持续性。如果说要给企业管理要素，划一个重视过程的曲线的话，其它如战略、市场、财务等等，都会是一条有起有落的抛物线曲线；唯细节管理，是一条在一定起点高度上的直线！细节管理，是企业的最基础的管理工作。企业发生的困境、危机、甚至倒闭，几乎都是管理细节不当，从而成了企业深层次问题暴发的“导火索”。细节本身并不是危机，但它却能引发危机。从产品质量的管理，到员工的跳槽，由于企业细节管理不当，从而引发企业危机的例子，比比皆是！企业的管理体系建设、文化的形成、不断的做大做强，也是在持续的细节管理中，慢慢形成壮大的。细节管理，说到底就是企业管理环节的细化，以及对细化环节科学规范的管理。在管理模式和创新上，最多的就是企业细节管理的方法。“堤坝毁于蚁穴”，是我们都知道的道理。请不要忽冷忽热式的去细节管理，而是要持续的、终生的给予关注和重视。

班级管理是为了实现教育目标，全体师生共同参与，结合班级实际，确定管理措施，支配各种资源，协调各种关系，有计划有组织的活动，是一个动态的过程。下面是我为大家整理的有关班主任管理论文，供大家参考。

一、高中班主任班级管理工作中存在的问题

我担任班主任多年，认为目前普遍存在的班主任班级管理工作中的问题，主要有以下几个方面：首先是经验主义，思想死板而不够灵活。受传统教育观念及经验的影响，很多班主任在班级管理工作中比较死板，主要体现在两个方面。一个方面是很多班主任认为管理班级的主要任务就是“看管”，即将学生看紧管严，让学生对自己俯首帖耳、言听计从，从而树立班主任的绝对权威。这种方式是错误的，小学阶段的学生需要班主任具体化管理，上中学后学生的自我意识增强，他们需要充分张扬个性，小学那种家长式的管理显然不符合他们的发展需求。另一个方面是有些班主任仅凭自己的经验、主观意愿进行班级管理，而缺乏明确的班级管理目标，这也不利于良好班级的建设，影响了学校教育目标的实现。其次是顾此失彼，对教育工作理解片面。忽视了学生其他方面能力的培养，不利于学生的全面健康发展。还有些班主任用一成不变的眼光看待学生，忽视了对成绩较差的学生的引导与培养。再次是标准误导，工作评价体系不健全，使班主任将精力过多集中在日常管理上，忽视了全域性。

二、高中班主任班级管理工作的创新思考

下面我结合自己的亲身经历及通过悉心观察与虚心求教积累的经验，谈谈对班主任班级管理工作的创新思考。

1.与时俱进，以人为本

教育的出发点是人，育人是教育的本质。学生是教育的主体，是班级的主人。班主任在管理班级的过程中，要突破“看紧管严”的老一套思想局限，要以人为本，在理解、尊重学生意愿的基础上，赢得学生的敬重，从而树立威信。同时，班主任应顺应时代发展的潮流，更新教育观念，不断学习，吸收先进知识，及时向学生传达各种新资讯、新知识，让学生紧跟时代发展的步伐，真正做到一切为学生的发展服务。

2.放眼未来，全面发展

班主任在管理班级工作的过程中，要避免以往那种以成绩定位学生的错误观念。在注重学习成绩的同时，要强调德智体美劳全面发展;不断培养学生的学习能力，还要着重培养学生的生存能力、适应能力、人际交往能力、心理承受能力等各方面的能力。要用发展的眼光看待每位学生的成长，善于发掘每位学生的潜力，促进他们更好地认识自身，以充分张扬个性、发挥潜能。

3.科学评价，善于激励

改革以往只重工作量、忽视效率和方法，只重结果、不顾过程和全域性的班主任班级管理工作的评价体系，强调正确积极的管理思想，注重对管理方法和工作效率的评价，重视管理过程，将学生各方面素质的发展纳入考核体系。评价体系应尽量做到细化、可量化，认真考虑其可实施性，真正对班主任的班级管理工作起到激励作用，更好地促进每位学生的全面发展。

4.严格自律，为人师表

身教重于言传，教师，尤其是班主任的言行会对学生产生潜移默化的影响。因此，班主任要严格自律，要求学生做的，自己首先要做到;禁止学生做的，自己坚决不做，要为学生做好榜样。班主任还应当积极参加各种培训，树立终身学习的观念，不断汲取新的知识，拓宽自己的知识面，增强自身修养，以渊博的学识吸引学生，充分调动学生的学习积极性。

5.善于总结，突出重点

作为一名班级管理工作者，班主任应养成总结的好习惯，可以采取每日总结、每周总结、每月总结的方式，对学生各方面的表现作出评价，好的方面继续保持、发扬，不好的方面明确指出不提倡，并立刻改正。在管理班级工作中，还应明确教学目标，突出重点，以更好地建设班级，发挥学校的教育功能。班主任班级管理工作是一门艺术，具有创造性，要求班主任不断探索和学习;同时也需要奉献精神，班主任的价值体现在对学生的无私奉献中并不断得到升华。随着时代的发展、教育的改革，班主任也要不断学习与思考，善于总结，创新工作方法，将班级管理工作做得更好，充分发挥学校的教育功能。

一、中途接手班级管理处理问题要及时、“圆滑”

在中途接手班级工作中肯定会出现一些学生问题，中途接手班主任处理事务必须及时，否则第一个问题没“摆平”，第二个问题马上就会出现，而且严重程度会升级，所以班级工作也讲究“堂堂清、日日清、周周清、月月清”。在处理学生问题的过程中方式方法要得当，学会“换位思考”，即使学生犯了非常严重的错误如偷东西等，也不可伤其自尊心，因为中学生已经有了一定的世界观与人生观，不能因为一个错误影响一辈子。对于学生个人问题，最好不要在众人面前处理，保护学生的“秘密”是一个优秀班主任应具备的基本素质。总之，面对形形 *** 的学生问题，中途接手班主任一定要从保护学生的角度出发多想想办法，找到一个最恰当、最“圆滑”的处理方法。

二、树立服务意识

农村中学学生群体的特点是留守孩子多、缺乏家庭教育。很多学校百分之六十以上的学生都是留守孩子，学生一年与父母在一起的时间不足一个月，他们只能跟爷爷奶奶生活在一起。爷爷奶奶能在物质给他们以保障，却无法在知识与精神上给予太多的帮助，这就是所谓的“代沟”;再加上留守儿童缺乏完善的家庭教育，所以一些学生在受到 *** 时经常会离家出走，在游戏厅、网咖彻夜不归。家长面对这些问题时往往只是打打骂骂，无法用道理去说服教育他们，也就不能让学生彻底改变。当这些问题重复出现时，家长便把问题推向了学校，这给班主任工作带来了很大压力。所以，中途接手班主任要树立服务意识，既要做好教书育人工作，又要当好他们的“爹妈”，多去关心学生们的生活，使他们的“精神食粮”更加丰富。

三、多进行感恩教育

中途接手班主任要尽可能地去了解每个学生的家庭生活状况。在农村中学，可开展的情感教育活动还是很多的，可以从他们生活的艰辛、父母打工赚钱难、爷爷奶奶照看不容易等入手。对各类问题、各类学生，要根据实际情况从学生心灵最薄弱处进行情感教育，让他们懂得如何去感恩、如何用行动去报恩。长期如此，学生将会更具社会责任感，心灵也会积极向善。学生学会了感恩老师、感恩家长、感恩社会，教师教书育人的阻力也就少多了。班主任作为孩子人生的前期导师，对其世界观、人生观的形成起著非常重要的作用，中途接手班主任的性格、人格、处事方式对学生的身心发展有着重大的影响。教师的心中都有一根杠杆，能撬起的，不是庞大的地球，而是孩子们触手可及的明天。

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