目标管理主题论文

目标管理的提出德鲁克在60年前提出最先提出的，管理理念提出后，在二战结束后，迅速在美国企业界进行复制，并很快在世界管理界大型其道。但在中国企业的运用过程中，明显走偏，没有抓住目标管理的核心。 误区1：目标管理就是自上而下的层层分解 大家都认为目标管理从战略中来、然后进行层层细化分解，制定出每一个环节的目标，落实到每一个人，然后监督跟踪落实，仿佛这样做目标管理就实现了。甚至有管理者直接认为，我工作已经安排妥当了，好像工作安排给下属了，管理者的工作就已经完成了，如果如此简单，作为管理者岂不是太容易了。 这样的管理者没有明白目标管理的真正内涵。管理者其实是最累的一个过程，如果所有事项都以安排的方式进行管理，就是去了管理的本质。《商业管理的本质》是杰克韦尔奇的新书，关于这本书的笔记我会在后面发到朋友圈里。 先说目标管理的三大特点。 首先目标管理要让下属参与制定目标，实现自我管理，说白了就是以人为本，目标管理不是自上而下的部署，应该是自下而上的承诺。其次实现目标后，作为管理者要及时进行沟通，激发下属最大热情投入下一阶段的工作。最后目标管理的适用范围是管理人员，也就是不好用量化经济指标进行确定的人员，范围一定要明确，比如市场一线人员最好的管理方式还是通过经济指标进行管控，比如合同签约、资金回笼等指标进行管控。 目标管理的四个实施步骤。 一是自下而上的共同确立目标和标准。这个过程中，更多的是需要下属自发的说出自己下月工作计划，管理者做好记录。整个过程其实是在建立下属用自己的信用进行承诺的过程，即目标是你承诺给公司的。管理者用下属自己的承诺来管理，要比纯粹安排-执行的效果要好。当然在共同确立目标的过程中，要努力引导向组织目标靠拢。这个过程中千万要避免两个常犯的错误一是作为管理者组织指标自己也不清楚如何分解的时候，说“这个指标是公司定的，我也没有办法，你想办法执行吧”。这是一种很伤害自己领导力的说法，也是一种很无能的表现，会让下属认为，这项工作你也无法完成，压给我来做明显就是让我背负考核，是公司无理的要求。二是下属不给你反馈他下个月要做什么，因为人都有避险意识，会觉得我说的越多，我干的就越多，我回头犯错误的可能性就越大，所以说阶段性目标的时候，我尽挑一些轻松能够完成的向你承诺。如何避免以上两个错误，是作为合格管理者必须具备的智慧和能力，由于具体问题需要具体分析，就不展开说明。 二要做好“一对一”及时进行月度回顾。这里面有两层含义，“一对一”是为了充分沟通，将上次承诺工作进行重复，是否在规定时间、规定质量的情况下完成，这个过程中一定注意，除非是“不可抗力”，其他原因没有完成都可以认为是借口。“每月开展”是为了及时掌握，有些管理者半年和下属没有一次沟通，本质上是没有尽到管理者的义务，在这里管理者所谓的忙也可以认为是借口。因为管理者忙的事情应该只有一件，就是如何调动下属积极性，凝结起来一同完成组织目标。 三是下属自评，上司认定。目标管理不是上司给下属打分就可以，应该通过和下属充分沟通后，下属先进行自评，认识到自身工作中存在的不足，要比有人没有做来而直接进行评价更加有效。 四是共同探讨改善方向。这个过程是目标管理的关键，也是杰克韦尔奇在商业的本质一书中讲到的重点。个体没有完成目标，大体上的原因很少是因为主观能动性太差，虽然很多管理者把原因归结到这里，然后通过批评、罚款等方式进行粗暴管理。管理目标没有实现，作为管理者一定要和下属一起分析原因，找出问题，给出建议，制定方向。否则无法调动下属下次努力完成目标的积极性。 误区2：SMART原则似用非用 大部分企业都觉得自己已经充分运用SMART原则，会拿出平衡计分卡、KPI等一系列东西进行佐证。实际上，完全没有将SMART原则落到实处，这一点是我们中国企业运用国外管理工具最大的毛病，就如同5S在延伸出来6S、7S、8S等一样，结果最基础的没有做好。目标必须是具体的（Specific），目标具体是指所有工作必须具体到怎么完成，完成到什么程度，不能笼统的说。比如加大降成本力度，增加客户满意度，提高生产效率等等，这样的说法都不是工作具体化。目标必须是可以衡量的（Measurable），是指必须能够量化的全部量化，不能量化的必须给出标准。制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的标准，否则目标在执行过程中会走偏。目标必须是可以达到的（Attainable），是指我们常说的，目标制定后要让对方跳起来能够上，既要使工作饱满，又具备可实现性。目标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)，个人目标必须要和组织目标，岗位职责，部门职责等有强关联性，必须牢牢控制不能跑偏。如果个人目标实现与其他目标相关性太差，那么即使这个目标实现了，对整体意义也不大。目标必须具有明确的截止期限（Time-bound），是指要根据工作权重、重要紧急程度，拟定出完成目标的具体时间要求，而且要实时掌握项目进展的变化情况，不能过了日期再说，因为我们管理目的并不是延期考核，而是按时完成。 误区3：目标没有达成是下属执行力出了问题 这一点也是我们平时容易犯的错误，好像只要上级安排了，目标没有实现都是下属的问题，要么是下属技能太差，要么就是不愿意按照安排的方式开展工作，所有的原因和自己没有关系，全部都是下属没有严格按照上级的安排进行执行，所谓“执行力太差”。 其实德鲁克在几十年前就解释的很清楚，目标管理没有实现应有效果，是管理者自身领导力出了问题，也就是我们常说的，所有问题都是领导者的问题。不是我们把任务布置下达了就算工作完成了，目标达成的过程是要多次反复和下属沟通达成共识，要协助下属发现、解决和预防问题的过程。如果下次再被批评目标没有实现，首先需要寻找是否自己作为管理者，领导力是存在问题的。 要实现目标的有效落实，需要从以下8个方面进行全面考虑，只有都做到了，才能使有好的领导力。领导力逐渐提升的情况下，再加之上面提到的充分运用目标管理的四个步骤，才能够为实现目标奠定基础。 1、要思考下属工作目标是否概括了其岗位要求的主要特点。2、要思考下属工作目标是否与组织目标相吻合。3、要思考下属工作目标是否有主次之分。4、要思考自己理解的工作目标是否和下属理解的目标是高度一致的，避免信息不对称造成方向性错误。5、要思考下属工作目标实现所需要的资源是否匹配到位。6、要思考自己是否运用了恰当的激励手段，鼓励下属保持积极奋斗，努力完成目标的意愿。7、要思考是否在下属实现目标过程中，设想好了给与必需的帮助和指导。8、要思考在下属完成工作的时候，能否给与科学的评价。 特别需要说明的是，评价的重点不是评价本身，就如同考核的目的不是考核本身一样，因为这些都不会给企业的发展带来效益。评价的重点是沟通，通过有效沟通，为共同再制定目标并完成奠定基础。

企业财务管理目标探究论文

无论是在学习还是在工作中，大家都不可避免地要接触到论文吧，通过论文写作可以培养我们的科学研究能力。那么你有了解过论文吗？下面是我收集整理的企业财务管理目标探究论文，欢迎阅读与收藏。

1、企业财务管理目标具体类型的形式

(1)追求利润最大化。企业设立的目的就是赚钱。利润是企业的生命线。将利润最大化作为企业的财务管理目标，符合企业设立的基本目的。对投资者和利益相关者来说利润事关其根本利益，利润最大化对他们都是有利的。对企业来说，利润是企业在竞争中求得生存和发展的基本条件，企业利润赚得越多表明了发展经营得越好，抵御风险的能力越强，利润作为企业赚取的利益，说明企业财富的增加，赚得越多越接近企业的发展目标。对社会发展来说，表明企业为社会增加了巨量财富，对社会的进步和发展是有利的。

(2)追求企业价值最大化。企业价值最大化管理目标是指企业采取最佳的财务政策，合理经营，充分发挥财务管理作用，促进企业长期稳定发展，不断提高盈利能力，实现企业资产总价值最大。企业价值最大化是长远目标，它既考虑投资者投资价值的变化，也考虑了短期利润中未能反映而又对企业长远发展影响深远的因素；既反映股东对公司的期望，也反映了外部对公司的评价；同时还与财务管理的短期目标和整个社会经济的目标进行了较好的结合，赋予企业生产经营和财务活动更广阔的视野，更深远的影响。

(3)股东财富最大化管理目标。现代股份指企业是由若干处于竞争合作关系的股东按照契约关系形成的集合体，股东对企业投资成为所有者，目的就是获取更大利益。股东都希望企业成功经营，实现自身利益，但由于利益需求不同存在竞争与对抗，使得企业财务管理很难具有一致的目标。但毕竟股东是企业资本投入者，承担的风险最大，而且股东的利益相较于其他利益相关者是最后得到满足的，实现了股东利益最大化，也就是事实上保证了其他相关利益集团的利益，因此在财务决策中，财务管理需以股东利益最大化为目标。

(4)追求企业可持续发展能力最大化。企业可持续发展能力最大化目标要求企业财务管理要以人为本，同以物(利益)为中心的观念比较而言，更加注重人力资本投资，培育企业长期持续发展的能力，实现企业的可持续发展。企业可持续发展能力最大化不单纯是一个量的概念，同时具有潜在的获利能力，职工生活质量的提高、社会生态环境的改善以及资源的优化配置等多方面质的含义。

2、企业财务管理目标各类型的优劣

2.1利润最大化管理目标的优劣

(1)优点：使财务管理目标与企业的目标相一致，企业通过向社会提供产品和服务并获取利润来维持自身生存与发展；利润是企业获得资本使用权的根本，是企业补充资本、扩大经营规模的源泉，利润大的企业规模将会更大，会获得更多的资金支持；有利于企业做出财务经营与管理决策，做好企业财务管理的计划，企业经营所运用的量本利分析、因素变动分析、敏感系数分析等经营决策都是以利润最大化目标为基础，利润的多少决定企业的财务管理分析；利润作为量化的财务指标，能分解、分配到各个部门，有利于实施及对财务活动、员工绩效以及对各职能部门进行考核；有利于企业管理者对企业的产品性能和质量，科研技术水平、营销策略、成本控制水平等因素进行操控。

(2)缺陷：该目标没有考虑利润产生的时间因素，没有考虑货币的时间价值，不能在不同时期进行比较，容易引发经营者为追求利益而忽视企业的长远发展；没有考虑获取利润时的风险，使其盲目追求利润最大化，将资金投入高风险项目，使企业陷入经营和财务困境；无法反映利润和投入的关系，不能说明企业经济效益。

2.2企业价值最大化管理目标优劣分析

(1)优点：充分考虑了取得收益的不确定性和时间价值，正确处理风险与利润的关系，对风险进行有效控制，考虑利益相关者的共同参与，形成有效的企业利益制衡机制，长远化的管理目标，有效地制约了企业追求短期利益的行为；更注重现金流量，将企业经营的各环节和企业所有员工、部门都考虑到现金管理过程中，通过全面现金管理，做到最大限度地获取现金，最大限度地运用现金，实现企业的稳定健康发展；注重风险管理，针对风险制定解决方案。通过风险管理手段，提高效率和效果，改善企业财务状况；注重企业的可持续发展。

(2)缺陷：没有考虑到企业投入与产出的关系，企业价值多样化，难以量化，操作性不强；适用范围有限，无法评估所有企业的所有价值。受到多种不同不可控因素的影响，可能会误导企业的'财务决策。

2.3股东财富最大化管理目标优缺点分析

(1)优点：考虑了时间价值和风险价值，因股票价格随时间和风险的高低而变动；克服了企业在追求利润时的短视，考虑了股票价格与当前利润及一定条件下未来利润的预期影响关系；容易量化，利用股票的市场价格进行计量，能计算准确值，便于考核与奖惩；用股东财富的最大化衡量经营业绩，能有效克服企业为追求高额利润而发生短期行为，有利于资本保值和增值。

(2)缺点：股票价格受多重因素影响，波动性很大，非企业能完全掌控，不能准确反映企业的经营业绩；追求股东财富最大化，可能会侵害企业相关利益主体利益导致企业所有者与其他利益集团的矛盾，在投资方面会导致过于追求短期效益，忽视长期性的战略投资项目，造成企业行为短期化；对股东财富最大化的追求，可能使企业进行假冒伪劣产品生产、偷税漏税等违法犯罪活动，无视企业的社会责任。仅适用于发行股票的上市公司，不能普遍适用于所有企业。

2.4企业可持续发展能力最大化优缺点分析

(1)优点：涵盖了市场竞争能力、获利能力、增值能力、偿债能力与信用水平、资金营运能力、抵御风险能力等多方面内容。

(2)缺点：还没有发展出较为成熟的公式或模型，缺乏实践操作性，对员工素质要求很高，一般企业都不具备这一要求。由于不同阶段的企业对理财目标的要求不一样，并不适合于所有企业。

3、企业财务管理目标的确定

(1)实现企业总目标。企业总体目标是企业设立以及存在的价值所在，财务管理要按照企业总目标的要求，根据企业发展战略，预测未来企业发展可能面对的问题，做好财务计划，随时应对，增加获利机会。财务计划确定后，要具体化为科学合理的财务预算，将财务预算作为管理目标的控制标准和考核依据，实现企业价值最大化。

(2)保证投资收益。企业财务管理目标的设置，要保证企业进行任何经济活动，最大限度地获取收益，考虑货币时间价值和投资风险价值，降低成本，使股东获取最大收益。

(3)合理提高资产利用效率。企业利润获取既可以通过低成本和资产低消耗获得，也可以通过提高资产利用率获取。企业的资产量是有限的，通过管理资产、盘活存量资产的方式增加数量收益来提高资产利用率，利用有限的资产多盈利，是实现企业价值最大化的有效途径。

(4)促进企业内部管理改进。财务管理通过对企业盈利能力、资产结构、利润分配进行分析来评价其经营情况和财务状况。通过财务分析、评价找出存在的问题，为决策提供有用信息，帮助企业改善决策，并预测未来的发展趋势，改善企业内部管理。

综合以上分析，企业财务管理目标的较好选择应是企业价值最大化。确立财务管理目标应按照企业总目标要求，着眼于长远，将获取利润与质量、技术等其他管理目标结合起来加以考虑，最终实现企业价值最大化。在当前我国产能过剩，优化经济结构，促进产业转型升级时期，企业价值最大化财务管理目标的选择显得尤为重要，这一目标的实现与资本结构的优化密不可分。优化企业资本结构，是实现企业价值最大化的内在要求，是为了实现企业价值最大化。企业资本结构优化同样以企业价值最大化为目标。