哇啦哇啦bibibi
建立一套系统完善的绩效管理系统是一个非常复杂的工程，本文主要从绩效指标设计和考核实施的角度出发，分析L公司是如何通过绩效管理来解决企业内部管理问题的。1、导入绩效管理理念，全员参与绩效考核前期进行绩效管理知识的培训是很重要的，让大家理解绩效管理的真正目的是为了提高个人的能力和企业的业绩，从而实现企业的战略目标。只有将“蛋糕”做得更大，员工才能够分享得更多，才有更大、更好的发展空间。同时，要让员工知道，绩效管理并非只是人力资源部门的事，企业全体员工都需要参与绩效管理的全过程。2、结合公司战略，从BSC的四个维度，设计绩效指标任务绩效考核的指标分为定量指标与基于GS（goal setting，工作目标设定）的定性指标两部分。定量考核指标是可以量化衡量该部门或岗位的工作职责完成情况的关键指标，GS指标一般是不易量化，或给出行为量化标准后需要主观评价的关键业绩指标，根据部门或者个人工作计划设定。例如：销售部门经理岗位的绩效指标包括财务类指标（如销售收入完成率等）、管理运营类指标（如饮料经销商、代理商增长的数量等）、客户服务类指标（如客户服务的投诉次数等）、学习成长类指标（如参加培训合格率等），这些都是关键业绩指标，以定量化考核为主。绩效考核指标的选取，还要紧密结合企业实际，主要以岗位关键的环节、需提升和改进的方面为基础，比如：人力资源部经理岗位，目前L公司在人力资源管理方面比较突出的问题是人员的流动比较频繁，人员培训效果差，绩效考核没有实施等需要改进的问题，那么就可以选取人员流失率、培训合格率、绩效考核实施效果等指标来进行评价。当然在选取指标的过程中，还要注意绩效考核指标数据是否容易获得，是否符合公司目前的管理现状，是否已经有一些经验数据的积累等，因为如果考核数据难以获取，将会大大增加绩效考核实施的难度，并严重影响绩效考核实施的效果。3、根据员工层次和类别，设置指标权重在设置任务绩效考核和态度能力绩效考核指标的权重时，应该采取分类的办法，不同层次、不同类别的员工各考核指标的权重应该有所不同。对于企业高层来说任务绩效的权重较高，可以达到60%～70%，态度能力绩效权重占到30%～40%；对于中层部门经理来说，任务绩效和态度能力绩效权重可以分别为50%，当然有个别的部门可以做适当的调整；对于一般员工，主要分为两类，职能部门的员工，任务绩效和态度能力绩效权重可以分别为40%和60%；而对于销售员和生产车间的操作工人，任务绩效和态度能力绩效的权重可分别为60%和40%，但是根据有些操作工的特点，如果只是简单的机械化的劳作，可以重点考核其生产任务量的完成情况，任务绩效的权重也做适当的提高，同时降低对态度能力的权重比例。4、将绩效指标值转化为考核分数绩效考核指标值的设定，一般由上级对下级，经过沟通来确定，而且还要把绩效指标转化为考核分数，有利于加权计算员工的总体绩效成绩。对于关键业绩指标（KPI）可以设定为基准值、目标值、挑战值，当达到挑战值时，所考核指标可以得100分，达到目标值可以得80分，达到基准值可以得60分。比如说，L公司的销售总监岗位的财务类指标——销售增长率，若基准值，即最低目标定为5%，则目标值可以定为10%，也就是实现了这一目标才是合格的，挑战值可定为15%，表示实现这一目标需要付出较大的努力。当然在设定指标值时需要结合企业的实际，既不能定得过高，无法实现，也不可定得过低，很容易达到；既要客观，同时又必须注重指标值数据的收集和积累。对于态度能力的分值计算，根据相应的评价标准，可以参照A、B、C、D四个等级进行评分（见表1）。5、 强制分布考核结果，并与绩效薪酬挂钩员工绩效考核分值的计算公式可以表示为：任务绩效得分=各项KPI指标得分×权重+各项GS指标得分×权重态度能力绩效得分=各项态度能力绩效指标考核得分×权重为了将绩效考核的得分更好地与薪酬挂钩，需要将得分与绩效薪酬系数对应起来，绩效工资＝标准绩效工资×个人考核系数，比如，某销售员的考核系数为，他的标准绩效工资是2000元，那么他的绩效工资就是2000×元。6、考核结果不能只与工资挂钩绩效考核结果最直接的应用是确定绩效工资，但是绩效管理的目的远远不是仅仅为了计算工资，而是为了全面提高员工的绩效，因此，绩效考核的结果还要用于人力资源管理的其他方面。在职务升降方面，绩效优异是职务晋升的必备条件。比如：可将年度考核为“优秀”的员工列为人才梯队的后备人选；三次考核为“优秀”的员工，列为职务晋升对象。对年度考核为“不合格”的员工可考虑给予行政降级处理；对连续两年考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工，由人力资源部门提出相应岗位调整意见，甚至解除劳动合同。在员工培训方面，年度考核排名在公司前10%的“优秀”员工，可以优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源部部组织对其针对性强化培训，帮助其改善绩效。另外，不仅仅根据每位员工的总体考核结果来确定哪些员工需要培训，还需要分析员工各项指标的达成情况，挖掘员工绩效表现背后的深层原因和知识技能缺陷，有的放矢地确定每位员工的培训需求。7、重视绩效沟通绩效管理是一个系统工程，不能等到考核周期满了之后才进行考核评价，考核主体要注重对员工日常工作的了解、沟通和反馈，将发现的问题及时进行修正，真正达到提升公司业绩的目的。主管要对执行情况进行跟踪，每个月要和员工一起总结，将关键事件记录下来，并在每个月末进行回顾，指出员工哪里做得不好，让其及时改正。绩效管理是一个循环往复的动态管理过程，绩效考核仅仅是检验绩效管理效果的一个环节，在实施过程中，还必须根据公司的实际情况随时变化，进行及时的调整和修正。
lisalisa喵喵
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读!
浅谈绩效管理
【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。
【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：
第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：
(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。
总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：
(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。
(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标;其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升;第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正;第四，做好绩效反馈，引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
参考文献：
[1]朱红，浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用(J)，经济研究，2010(3);
[2]岳玲，管理控制和绩效管理关系的文献综述(J)改革与战略，2010(3);
[3]游思远，向映，从绩效考评到绩效管理的转变(J)，人口与经济，2009;
[4]何佩松，廖桂莲，浅谈绩效管理中绩效考核的措施，经营管理者，2009;
点击下页还有更多>>>绩效管理论文3000字
企业绩效管理探讨论文 一、绩效管理的环境分析 创新的前提当然是打破陈旧，先进制度的建立一定要打破旧的、落后的传统思维,而传统思维从根本上消除,在我们这个有着五千
iamYolandaXYZ 2人参与回答 2023-12-06 绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读! 浅谈
兔兔我要幸福 3人参与回答 2023-12-05 企业绩效管理探讨论文 一、绩效管理的环境分析 创新的前提当然是打破陈旧，先进制度的建立一定要打破旧的、落后的传统思维,而传统思维从根本上消除,在我们这个有着五千
狮子猫的吃路 3人参与回答 2023-12-05 建立一套系统完善的绩效管理系统是一个非常复杂的工程，本文主要从绩效指标设计和考核实施的角度出发，分析L公司是如何通过绩效管理来解决企业内部管理问题的。1、导入绩
tongtongaiya 4人参与回答 2023-12-06 企业未来的竞争是人才的竞争,作为 人力资源管理 重要内容的绩效管理是所有企业不可回避的重要课题。下面是我为大家整理的企业绩效管理论文 范文 ，供大家参考
大嘴小鲨鱼 3人参与回答 2023-12-06 
