苏宁易购零售云论文研究背景

1998年 ，我们发起了企业的第一次转型。 2008年 ，我们实现弯道超车，成为行业龙头，并开始酝酿企业的互联网转型。2018年 ，在中国零售业发展的第三个阶段‘场景互联网零售’大幕全面开启之际，苏宁的发展战略又一次全面领先。在1990年成立之初，张近东将苏宁定位为空调专营店，推出送货、安装、维修、保养等“一条龙”服务。1998年，国务院发布《关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知》，宣布从当年下半年开始全面停止住房实物分配，实行住房分配货币化。张近东 意识到家用电器的需求将出现大幅增长，果断带领苏宁转型为综合电器零售店。 2008年，随着互联网经济的兴起，苏宁在此时迎来第二次转型，开出线上店铺。2013年，在经历惨烈的电商价格战后，苏宁电器更名苏宁云商，确定了线上便利与线下体验结合的O2O模式。2018年，在“新零售”的浪潮下，苏宁将再一次做出转型，确立了以易购、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资八大产业板块协同发展的格局。 经过8年的互联网转型，苏宁线上线下融合发展的战略终于迎来了爆发期。近期，苏宁云商披露了2017年三季度财报。报告显示，前三季度公司线上平台实体商品交易总规模为亿元，同比增长。线下公司可比店面销售同比增加。今年双十一期间，苏宁全渠道更是取得了163%的增长。一方面是线下门店开始恢复增长，一方面是线上苏宁易购增速明显高于竞品。苏宁的强势反弹引起了市场的关注。苏宁经过前几年的艰难转型，已经慢慢走出泥潭，跑出自己的节奏。苏宁转型成功与公司主动“求变”的战略以及转型的决心息息相关。 所有这些“变”，都是为了更好地获取用户、贴近用户、服务用户。 而这又是苏宁骨子里的零售基因，是苏宁“不变”的初心。除了主动求变之外，苏宁之所以能转型成功，与过去积累的深厚家底也不无关系。自1990年创立，苏宁经历过两次重大转型，从空调专营到连锁发展，从连锁发展到互联网零售。其中 互联网转型堪称一次惊心动魄的操作。 苏宁正式决定拥抱互联网是在2009年春天，彼时张近东在北京开两会，却认定转型迫在眉睫。讨论是继续走粗放式发展道路，还是利用新技术提升企业，在采购以及用户方面进行精细化运营和服务，是继续简单地复制原来的线下连锁，还是走线上线下融合发展的路径。在张近东看来， 实体企业不能一谈转型就害怕，归根到底互联网转型只是一次互联网技术的叠加升级，并不会改变企业的经营本质。 这就像苏宁从专业零售到综合连锁零售，到现在的互联网零售，零售的本质从来都没变过一样。2009年，苏宁率先在国内传统零售企业中进行互联网转型实践，通过营销变革、渠道创新、双线同价、平台开放来拥抱互联网。通过再造后台、重塑能力、变革组织、构筑生态，苏宁互联网零售的新商业模式逐步向新盈利模式转变。 苏宁易购集团副董事长孙为民表示， 苏宁互联网转型的第一步就是+互联网，运用IT技术，开发网络产品，建立企业和用户的连接，基于互联网向用户提供商品交易和产品服务。 从互联网转型早期的线上线下到今天的全场景。苏宁智慧零售模式在实际运行中不断丰满、成型、完善，也让外界从早期的质疑、看不懂到今天的看清其布局逻辑，苏宁的品牌印记在这个过程中实现全面重塑。从2012年到2015年，市场竞争发生了一些格局上的变化，京东上市了，阿里上市了。苏宁逐步形成了自己的O2O的模式，线下又回到了良性增长，且有盈利。不过这个时候，线上购物逐渐成了主流，但线上的流量和体验仍然是苏宁的短板，于是当年最大一笔投资事件爆发了。阿里以约283亿元人民币战略投资苏宁，成为第二大股东，苏宁则以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里新发行股份。签署战略协议后，阿里巴巴和苏宁将整合双方资源，利用大数据、物联网、移动应用、金融支付等手段打造O2O移动应用产品，双方将尝试打通线上线下渠道。因为我们相信线上和线下的结合是必然趋势，双方合作将为新的发展打开空间，张近东表示。双方一个是线上到线下，一个是线下到线上，双方现在到达了互联网+的。十字路口，要么彼此冲撞，要么彼此融合。 这句话出自阿里公关的文案，但却从侧面体现了苏宁在中国零售业的地位以及所做的贡献。体现了中国零售业的大格局。 只有服务好他人，才能更好的发展自己，只有客户的满意度提升，才能赢得竞争。苏宁要实现更快、更好的发展，就必须要开放共享，要与各类行业伙伴链接协同，实现资源共享、能力共享。正是这种开放共享的渠道建设，让苏宁零售云不仅成为县镇创业者的核心平台，也成为了品牌产品进入县镇市场的重要通道。数据显示，今年截至目前，在零售云平台上，美的、海尔、TCL、惠而浦等品牌都取得了3-5倍甚至更高的增长。我们的总体战略就是希望把苏宁在过去30年，尤其是过去10年所形成的互联网技术转型的各种能力、各种经验等，赋能给行业。只有大家都能去共享新的技术平台，新的技术成果，实现自己的转型，整个中国产业链才能升级，张近东说。 在两三年前，业界讲的更多的是互联网的颠覆，当时大多数人都觉得未来一定是线上一统天下。前瞻地看到O2O前景的张近东孤掌难鸣。然而，到了今天，O2O模式已成为公认的趋势，传统电商也开始通过各种方式布局线下，张近东的预知得以印证。 而今年李克强总理还在两会政府工作报告中提出“要将线上线下互动的新兴消费搞得红红火火”，更是极大地增强了苏宁向O2O转型的信心。这就像苏宁从专业零售到综合连锁零售，到现在的互联网零售，零售的本质从来都没变过一样。苏宁的转型之路可以概括为“ 持久战 ”和“ 两步走” 。 持久战，就是要有决心、耐心和恒心，不要想着一蹴而就；而两步走第一步是+互联网，第二步则是互联网+。

关于财务战略矩阵下苏宁易购的选题背景：苏宁易购是我国零售企业的龙头企业，作为一家老牌实体零售企业，近年来苏宁也在不断发展新零售，推动线上与线下的融合发展，如已经比较成熟的网上商城苏宁易购、新兴的线下新零售业态苏宁小店、苏鲜生等都拥有良好的发展势头。依据苏宁的行业地位，财务战略的选择对于行业中其他需要创新的企业来说是一一个很好的借鉴，具有一定的代表性和研究意义。意义：对苏宁具有一定的现实意义，因为随着我国经济环境的变化，企业财务战略与价值链相适应的实践越来越多，并且研究证明，基于价值链的财务战略对培育企业核心竞争力具有重要意义。苏宁也正在这场变革中探索前行，能够为企业发展之路奠定更加坚实的基础。