员工流失毕业论文公司数据

关于酒店员工流动率过高问题的思考摘要:文章对酒店员工流动率高的原因进行了分析,并对此提出相应对策以稳定员工队伍,增强酒店凝聚力,更好的改善员工流动率高的现象。关键词:酒店;员工流动率;酒店管理;酒店员工1酒店员工流动现状分析随着我国旅游事业的蓬勃发展,酒店业规模越来越大,各地酒店宾馆拔地而起,高楼大厦比比皆是,酒店业竞争愈演愈烈,酒店业发展面临的难题也越来越多,其中一个尤令酒店管理者头痛的就是员工流动率过高,员工队伍不稳定。其他行业正常员工流动率为5%~10%左右,但中国旅游协会公布数据表明,1994~1998年我国酒店员工流动率均超过20%,在广州、上海、北京等地酒店业员工流动率更高达30%,笔者在广州一家四星级酒店调研时发现,该酒店从2005年9月到2006年9月一年时间内,员工流动率高达47%,不仅基层服务人员大量流失,甚至中高层管理人员也如走马灯一样换来换去。酒店从业人员流失迫使该酒店不得不频繁招聘。员工流动率高带给该酒店的影响显而易见:①人力资源部门主要工作都集中在人才市场招聘和新入职员工培训上,导致培训费用大幅度增加;②员工流动尤其是中高层管理人员的流动导致酒店服务质量难以保证。2006年9月至12月,该酒店餐饮部总监以及2名餐饮部经理、厨房点心部厨师相继离职,造成整个餐饮部门几乎陷入瘫痪状态,基层员工群龙无首不知所措,有些员工趁机混水摸鱼、偷懒等等,虽然各个岗位及时招聘补充人手,但是由于缺乏对工作环境的了解而导致酒店餐饮营业额大幅度下跌,客人纷纷投诉。有鉴于此,降低员工流动率,提高员工对酒店的忠诚度,增强酒店凝聚力已经成为酒店管理者亟待解决的问题。2酒店员工流动率高的原因分析导致酒店员工流动高的因素是复杂的、多方面的,归结起来主要有以下几方面:2·1酒店方面的原因酒店工资报酬低、管理体制不健全、管理水平低,导致员工对酒店信心低落、忠诚度不高。酒店工资待遇是吸引员工尤其是基层员工的主要因素,工资待遇在一定程度上体现员工的价值。酒店行业工资等级差别过大,基层员工收入偏低,在一定程度上降低了员工的工作积极性。酒店经营管理者为了追求最大利润,把降低人力资源成本作为酒店提高经济效益的主要途径,导致酒店业在低收入、低学历、低素质的恶性循环圈内挣扎。笔者在酒店调研时了解到该酒店基层员工大部分来自农村,有65%是中学毕业,在进入酒店行业前从未接受过正规酒店管理服务方面的培训和教育,赚钱谋求更高经济收入是他们求职首选,一旦能够找到一份比目前岗位工资高的工作,他们就会毫不犹豫的离开。酒店管理体制和管理水平在很大程度上影响员工士气。现代管理强调“以人为本”,作为管理者应该关心员工的心理、情感等个性因素,在酒店业中,员工的个人情感因素对其服务工作产生重要的影响,试想一个情绪低落、心情不好的服务员怎样能够提供酒店要求的“热忱待客、微笑服务”呢?酒店经营时常需要员工加班、超体力劳动,而不给予任何报酬和奖励,在酒店内不设置可供员工稍事休息的场所,试问又有多少员工能够安心工作呢?2·2竞争方面原因酒店业在吸引外资方面一向走在前列,随着中国旅游业的蓬勃发展,世界知名品牌的饭店管理集团纷纷登陆国内酒店业市场,外商独资、中外合资、合作经营的酒店在我国酒店总数中占有相当大的比例,尤其是在广州、上海、北京、深圳等大都市外资酒店就更多。中外酒店的人才竞争日益加剧。外资酒店先进的管理理念、管理方法和工作环境、薪酬福利对员工来讲有着更大的吸引力。例如在广州外资酒店与内资酒店相比较,薪酬要高出10%~20%,这也就不能避免员工向高工资酒店流动。到2010年广州举办亚运会之前,大约还有20多家高星级酒店进驻广州市场,这些酒店正在用人之际,也不可避免挖墙脚,纳酒店的优秀人员于麾下。2·3酒店员工自身原因根据笔者调查发现,酒店有些员工本身对酒店这个行业不感兴趣,选择在酒店工作只是为了生存需要,缺乏工作热情,没有准确的工作定位,“这里干不了,就去别处干,这行作不了,就去别的行业做,到哪里都是混口饭吃”,这种心态的存在也是导致员工流失的重要原因。酒店属于劳动密集型行业,入行的门槛比较低,很容易找到其他酒店中的就业机会。另外,社会上对酒店行业存在许多偏见,例如“酒店行业是青春饭,年龄大了就不适合在酒店”、甚至有人认为酒店就是伺候人、低人一等没有发展前途,因此,许多人不想长时间从事酒店行业,只是作为踏脚石,暂时稳定下来在找到机会后流向其他行业。3酒店人员流动对策分析3·1制定合理的工资政策,改善环境,为员工创造较为宽松、舒适的工作条件从酒店员工流失来看,科学制定酒店工资等级、建立一个合理的绩效考核体系,设计具有竞争性、公平性、激励性的薪酬体系,对于保持酒店员工稳定性具有重大意义。绩效考核就是根据员工工作表现设立额外津贴、表扬以及奖赏,表现优秀的员工应得到更多奖赏,员工会因为从奖赏中获得满意而更加努力。对酒店一些重要人才和优秀人才,应该根据他们所作出的贡献提供薪酬和福利、奖金,引导员工积极努力工作,为酒店的发展献力献策,获得更高的报酬,增强员工队伍稳定性。此外,有些酒店为客人提供消费的场所装饰得富丽堂皇、提供一流的餐饮,而员工宿舍、食堂却破烂不堪,饭菜难以下咽,使酒店员工心理反差过大,产生抵触心理。因此,改善酒店员工的住宿、就餐环境,使员工在宽松、舒适的环境中工作生活,能够保持充沛的精力和高涨的热情投身于工作当中。3·2加强酒店管理体制改革,积极鼓励员工参与酒店管理酒店进行管理体制改革,避免“一言堂”,高层管理者更应该充分尊重基层员工的意见和建议,鼓励员工参与酒店日常管理,增强其主人翁的自豪感。国外一些著名的饭店集团根据岗位的不同授权给员工很多管理职能,让员工在不同程度上与酒店的日常管理。员工通过参与、融入酒店的管理,积极探索解决日常工作中所遇问题的方法,并及时上级提出其合理化建议或意见,同时也促进了与上级之间的沟通和协作,创造良好的人际环境。3·3加强酒店员工培训,使其掌握更多知识和技能培训可以增强酒店凝聚力,吸引并留住人才。知识经济条件下,员工求职更注重个人成长空间,喜欢有挑战性的工作,希望有更多机会能够学习补充现有知识和技能,而不是简单的重复性的劳动。因此加强对酒店员工的职业技能培训,如外语培训、服务技巧培训等,或者组织各级员工到高水平酒店去学习,开阔他们的视野,增长他们的见识,鼓励员工在业余时间自修,并在时间和经济上给予支持,使员工成为知识性员工,增强其创新能力,为员工营造能够发挥其创造能力的环境、条件和组织气氛,让员工感觉到在酒店工作能够学到有用的东西,而且受益无穷,员工的个人发展需要能够在酒店中得以实现,自然而然,员工就会对酒店产生强烈的认同感和归属感,并愿意为酒店多作贡献。[参考文献][1]尹玉涛,王升.酒店员工流失现象初探[J].中国科技信息,2005,(19).[2]缪佳作.有效职业培训帮助减少酒店员工流失[J].职教与成教,2006,(4).[3]徐桥猛.论酒店业发展面临人力资源瓶颈[J].无锡商业职业技术学院学报,2005,(4).

提供一些材料，供参考.酒店人才流失内部因素酒店业是劳动密集型行业，它提供的是以服务为核心的产品组合，而员工是服务的提供 者，员工的服务意识、服务态度和服务技能对顾客感觉中的服务质量以及酒店的是厂声誉和 经济效益将产生极大影响。所以，员工特别是优秀员工使酒店最宝贵的财富。然而，目前国内许多酒店人才流失严重，其内部因素有哪些呢？一、 机械式管理谈话人性，人才“迷失乐园” 在酒店，经理管经营是天经地义的事，但若与经营无关的事情一概不管的话，就会使酒店形成员工的思想问题、福利问题、家庭问题与企业经济效益分开的机械式的管理模式。这种管理模式缺乏人性化，给员工的感觉是：没有人情味，有奴役感。 机械的管理模式会造成极大的负面影响，不利于酒店的管理。比如，酒店接待一次重大活动时，由于接待规格过高，接待人数多，需要投入更多的劳动力而需要员工加班，这时， 酒店除了按照《劳动法》的有关规定给予员工一定的补贴外，管理人员还应比平时更多的到现场问候、关心和指导，以削弱“机械”味增强人情味。如果仅仅把加班看作是一项工作制度 ，长此以往，员工终会“迷失乐园”而萌生去意。 二、 经济处罚挫伤自尊，人才“自我流放” 俗话说“没有规矩，不成方圆”。酒店建立各项管理制度是必要的，但是，在许多酒店的各种规章制度中，多数是带有处罚性的内容，奖励性很少表述出来。为了执行酒店制定的规章制度，有的酒店成立了向总经理负责的质检部。至于为什么要进行质量检查，不少人认为查是为了罚，罚了才能引起重视，重视了才能提高。按这种逻辑，有的酒店提出了“向质量检 查要效益”的口号。有这样一个例子，某酒店的质检部为了使工作能够有效地进行，制定了200多页的处罚条例。按此条例罚一圈下来，金额竟达2万有余。这种做法很容易使员工产生一种无形的消极面上的压力和恐惧心理，他们担心在工作中会出现错误而受到经济处罚，工作积极性和主动性受到压抑。实际上，这种做法无益于员工建立安全感，享受工作的乐趣， 对此，员工岂能不怨声载道，人心思走？ 三、 减员隐患违背意志，人才“跳向肥槽” 时下减员增效成为众多酒店控制经营成本、缓解营业收入下降的一种思路。减员的确在一定程度上降低了劳务成本，但减员未必一定能增效。所以，减员绝不是酒店发展处于低谷 时的灵丹妙药，它只是在劳动生产率有提高的可能的条件下，一方面削减工资成本，另一方面强制性强调了劳动强度，使企业能继续生存和发展的一种措施。但在酒店业来说，酒店产品的劳务含量非常高，减员措施直接使一线员工数量下降，服务人数锐减在一定程度上延长了客人等候服务的时间，降低了服务效率： 1． 员工担心被减，士气低落，缺乏工作积极性、创造性。面对经营中出现的新问题， 都不愿提出新点子、探新路子，生怕说错话，做错事，更不愿也不敢承担责任，最终问题被 长期搁置、无议而决； 2． 减员导致员工工作量增大，心理压力大，精神负担重，情绪不稳定，工作失误增多 。而一旦工作出现小过失，同样心理压力大的上司往往反应激烈，严厉责罚，致使下属背负 的心理压力更大，形成恶性循环；3． 员工之间关系紧张。虽然不少酒店强调减员不设硬指标，但对减员这一大趋势，上下级之间、同事之间互相猜疑，因过度竞争而引起发出的抗拒感凸现，“教会徒弟饿死师傅 ”的观念增强，团队精神、合作意识淡化。遇到问题首先把自身的责任推得干干净净，甚至在宾客面前互相推托、互相指责。减员使酒店处于不安定状态，员工人心惶惶，整天提心吊胆 担心哪天自己会被裁掉，如坐以待毙不如趁早“跳槽”。 四、忽视个人需求，员工“另谋高就” 在员工中培养团队精神，树立良好的组织形象是必要的。但许多酒店过份强调个人服从组织，置员工个人需求不顾。表现比较突出的是，上司在分配工作是不顾员工的性格、爱好 、兴趣，对员工心理活动不够了解，不分析，简单从事，因此造成一些员工效率低下，反过来还是受到纪律批评或经济处罚。其实，每个人都有自己的复杂感情和喜怒哀乐，一个员工只有在精神状态良好、心理因素稳定、情感态度乐观的情况下，才会有一个好的工作姿态、 精神面貌和对待客人的态度。 酒店管理人员可以根据马斯洛的理论分析员工的需求，制定合适的方案，并通过正式和非正式的交流，了解每位员工最主要的需求和不同层次的需求，已采用某些激励办法防止人才流失。 五、 缺乏沟通人店难融，人才“花落谁家” 现代化服务性企业经营的好坏，在很大程度上取决于两个“C”即Cooperation（合作）和 Communication（沟通）。沟通是酒店管理中是很重要的除了与客人讲求沟通外，酒店工作人 员之间也应讲求沟通，特别是上下级之间如果缺乏沟通或沟通不好则往往会出问题或事故。 酒店领导要主动与一般员工沟通，了解员工的需要，甚至是对管理层的不满。只有这样才能 。充分了解准确掌握员工的需要和他们的思想动态及情绪波动。方式有很多，如：总经理接 待日，无记名问卷调查形势等。 六、 缺乏归属感，人才“远走他乡”现在，人们对生活的要求越来越高，酒店要关心和改善员工的生活福利。如果之要求员 工努力工作，而对员工的生活福利不闻不问的“铁公鸡”实激发不起员工的忠诚的。对于工资待遇偏低的员工，经理要做到心中有数，在条件许可是，应予以调整、理顺，那种“既要马儿跑，又要马儿不吃草”的经理是很难把工作做好的。 现代酒店管理层应该树立一种新的管理理念：我为酒店，酒店为我，齐心合力，水涨船高。管理层人员应该清楚的认识到员工追求的不仅仅是一份工作，而是一份有发展前途的职 业和事业。只有真正把“人当人看”，创造和建立独特的旅游企业文化氛围，才能真正吸引人才，留住人才。