一、MBA论文开题报告的写法先选好论文题目：选题注意三点：1、符合专业方向，理论与实际结合、实操性强。2、自己有兴趣的。3、自己熟悉的。4、自己已掌握了较多资料的。别瞎撞闯。下面是结构(与你们须进入的系统内的结构完全一致。建议先别进系统，先按规范写好，经导师审阅通过后再拷贝入系统。)学号 姓名 研究方向 论文类别 论文题目 研究目的研究设计方案、预期结果所需条件和完成时间 (附细化到三级目录的论文纲要)下面是各栏如何填学号 姓名 研究方向 人力资源管理论文类别 应用研究性论文 或 管理(设计)论文题目 用自己定的题研究目的(“目的”是在理由、原因基础上说清楚自己最终想实现的东西，可在介绍研究对象简单背景基础上说明为什么要选这一题目(的原因或必要性)，然后指出论文设计目的。研究设计方案、预期结果研究设计方案：应该写你的研究思路、方法、技术路线，先作什么、再作什么。预期结果：毕业论文完成、尤其论文研究得到的东西或设计的方案所需条件和完成时间(附细化到三级目录的论文纲要)常见所需条件为：(结合你的选题修改)1、获得导师的指导和帮助;2、查阅相关的图书期刊资料，掌握XXX方面的基本理论、技术和方法，广泛阅读相关的实证研究案例;3、熟悉相关的法律法规，特别是对科学院相关的薪酬制度进行了解和熟悉;4、需要对本地区、本行业的薪酬水平进行调查;5、全面了解目标单位在薪酬体系方面的情况，查阅相关资料，进行相关的书面调查或面谈，希望得到单位相关领导和员工的支持和帮助。完成时间(例)：完成论文开题。完成文献调研,撰写文献综述完成问题调研、原因分析模型构建,对策分析完成论文中期报告完成论文初稿论文修改,完成论文定稿递交答辩申请准备答辩(附细化到三级目录的论文纲要)：即附上你的论文的“章、节、目”三级写作提纲。二、MBA论文开题报告范文下面提供一份具体的例子：学号姓名研究方向 人力资源管理论文类别 管理(设计)论文题目 S研究所薪酬体系设计研究目的薪酬体系是人力资源管理系统的一个子系统，它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在竞争环境生存和发展的方向上去。S研究所作为科学院下属的一个研究所，MBA论文开题报告是高技能、高学历和高层次人才最为集中的地方之一，目前共有各类工作人员1000多人，其中知识员工占有相当大的比例。S研究所先后执行过以资历为中心、以岗位为中心的薪酬制度。2006年～2007年，国家对事业单位工作人员的收入分配制度进行了改革，明确提出我国的科研事业单位实行岗位绩效工资制度。S研究所根据相关文件要求，目前已对工作人员的基本工资按国家统一的工资政策和标准进行了调整，但没有对绩效工资、津贴补贴、激励性薪酬(奖金)和福利等部分进行优化设计和调整，还没有形成完全体现以岗位绩效为中心的完整薪酬体系。本次研究主要从S研究所人员结构及特点入手，在借鉴国内外科研机构薪酬体系先进经验的基础上结合S研究所实际从薪酬结构、岗位职务设计、岗位价值评价、岗位绩效考评和绩效奖励分配等方面对整个薪酬体系进行优化设计，以期形成一套符合研究所实际情况和时发表展潮流的完善薪酬体系。研究设计方案、预期结果研究设计方案：本文以现代薪酬管理理论为指导，按照提出问题、分析问题、解决问题的思路，坚持理论实际相结合的原则，以S研究所为研究对象，结合该所的发展战略，在对该所旧有的薪酬体系的问题研究和分析的基础上,采用规范、科学方法设计一套适合该企业目前发展状况的薪酬体系。研究设计详细思路还可见三级大纲(附后)预期结果： 通过对国内外科研机构薪酬制度的对比分析并结合S研究所实际设计出一套科学合理的薪酬体系，该体系应该能体现足够的内部公平性、激励性，并具有一定的外部竞争性。希望工作人员能够通过该薪酬体系了解自己的薪酬具体与那些因素密切相关，从而明确自己的岗位职责、组织的价值倾向以及努力方向，同时对工作人员的职业生涯规划提供一些参照和启发。所需条件和完成时间(附细化到三级目录的论文纲要)常见所需条件为：(结合你的选题修改)1、获得导师的指导和帮助;2、查阅相关的图书期刊资料，掌握薪酬管理方面的基本理论、技术和方法，广泛阅读相关的实证研究案例;3、熟悉相关的法律法规，特别是对科学院相关的薪酬制度进行了解和熟悉;4、需要对本地区、本行业的薪酬水平进行调查;5、全面了解目标单位在薪酬体系方面的情况，查阅相关资料，进行相关的书面调查或面谈，希望得到单位相关领导和员工的支持和帮助。完成时间(例)：2008年3月，完成论文开题报告;2008年4月，收集整理相关的图书期刊资料，着手对目标单位相关资料的收集;2008年5月，分析相关资料，完成相关的调查并对结果进行初步处理;2008年6～8月，完成论文的撰写并提交导师修改;2008年9月，完成论文修改，定稿工作。
写作是很痛苦的事情，你会遇到滞碍。这有很多原因，而且不一定能顺利解决。但是过于追求完美是一个很重要的原因。其实写作是一个不断完善的过程。当你发现所写的不是你开始想写的，写下粗稿，以后再修补。写粗稿可以理出自己的思想、渐渐进入状态。如果写不出全部内容，就写纲要，在容易写具体的内容时再补充。如果写不出来，就把想到的东西全部写出来，即使你觉得是垃圾。当你写出足够的内容，再编辑它们，转化成有意义的东西。你的MBA方面论文，不知道老师同意这个选题了？如果同意了这个选题？老师有没有和你说论文往哪个方向写比较好？写论文之前，一定要写个大纲，这样老师，好确定了框架，避免以后论文修改过程中出现大改的情况！！论文学校具体要求有哪些，你要还有什么不懂可以问我，希望你能够顺利毕业，迈向新的人生。写作是很痛苦的事情，你会遇到滞碍。这有很多原因，而且不一定能顺利解决。但是过于追求完美是一个很重要的原因。其实写作是一个不断完善的过程。当你发现所写的不是你开始想写的，写下粗稿，以后再修补。写粗稿可以理出自己的思想、渐渐进入状态。如果写不出全部内容，就写纲要，在容易写具体的内容时再补充。如果写不出来，就把想到的东西全部写出来，即使你觉得是垃圾。当你写出足够的内容，再编辑它们，转化成有意义的东西。另一个原因是想把所有的东西都有序的写出来(in order)。你可能要从正文写起，最后在你知道你写的到底是什么的时候再写简介。写作是很痛苦的事情，有时候一天只能写上一页。追求完美也可能导致对已经完美的文章无休止的修改润饰。这不过是浪费时间罢了。把写作当作和人说话就行了。无休止的修改格式而不是内容也是常犯的错误。要避免这种情况。 从每一段到整个文章都应该把最引人入胜的东西放在前面。让读者容易看到你写的东西(Make it easy for the reader to find out what you've done)。注意处理摘要（carefully craft the abstract）。确定(be sure)说出了你的好思想是什么。确定你自己知道这个思想是什么，然后想想怎么用几句话写出来。大篇的摘要说明文章是写什么的，说明有一个想法但没有说到底是什么。不要大肆夸耀你自己做的事情。你经常会发现自己写的句子或者段落不好，但不知道怎么修补。这是因为你自己进入了死胡同。你必须回去重写。这会随着你的练习减少。确信你的文章真的有思想（ideas）。要说清楚为什么，不仅仅是怎么样。 为人而写，不要为了机器而写。不仅仅需要正确，还需要易读。读者应该只做最明显简单的推理。完成文章以后，删除第一段或者前面的几句话。你会发现这些话其实对主旨没有影响。 如果你在所有的工作做完以后才开始写，就会失去很多好处（benefit）。一旦开始研究工作，好的方法是养成写不正式文章的习惯，每隔几个月（every few months）记下最新的和你刚学的东西。从你的研究笔记开始比较好。用两天时间来写，如果太长的话就说明你太追求完美了。这不是要进行判断的东西，而是与朋友共享的。在封面上说明“草稿”（DRAFT-NOT FOR CITATION）。拷贝很多份，给那些感兴趣的人看，包括导师。这种做法对以后写正式的论文很有好处。
提升MBA决策能力的教学目的方法与效果研究论文
摘要： 决策能力作为MBA培养的核心应用能力，应当在培养方案的各个环节系统性体现。在教学目的环节应当明确决策能力的七个维度目标：抗结构化能力、社会规范认可能力、自信能力、运用决策规则能力、风险感知的稳定能力、抗沉没成本能力、路径独立能力；在教学方法环节优先使用角色扮演、仿真训练、研讨会、案例研究的方法；在教学效果环节使用国际通用测量、课程内容测量、工作应用测量三种方法测量教学效果。
关键词： 决策能力MBA教学目的教学方法教学效果
近年来对于我国MBA教育贴近经营管理实战的研究与改革日益推进，有的学校从导师制改革入手提高学员理论联系实际能力，有的从教育国际化切入扩展学员思路与视野，有的强调创新能力培养。不论从哪个角度研究，不可回避的是MBA教育的普遍定位是培养应用型的工商企业管理人才，而决策能力构成工商企业管理者核心工作能力的主要成分。
在营销、生产、研发、人力、财务等各方面，每个管理者每天都要面对众多决策问题。对每个决策问题的分析、判断、选择决定着决策质量以及决策后果，短则影响企业三五年的绩效，长则影响数十年的发展乃至生死存亡。因此，MBA教育应当充分关注培养学员的决策能力，在教学目的、教学方法，以及教学效果环节全面系统地融入决策能力的培养。
一、在教学目的环节明确决策能力目标
大部分MBA项目的教学目的都按照课程分门别类撰写，撰写时大多以课程内容为目标，很少以工作中的应用功能为目标。决策能力是以工作应用为导向的管理者核心能力的主成分，因此应当在教学目的描述中体现决策能力的表现。
决策能力具体分为七个维度：抗结构化能力（Resistance to Framing）、社会规范认可能力（Recognizing Social Norms）、自信能力（Under/overconfidence）、运用决策规则能力（Applying Decision Rules）、风险感知的稳定能力（Consistency in Risk Perception）、抗沉没成本能力（Resistance to Sunk Cost）、路径独立能力（Path Independence）。
抗结构化能力主要是培养学员在分析问题时避免定势思维，提高分析问题的灵活性与适应性。经营管理遇到的决策问题通常具有多元化属性，并且随着时间变化波动。结构化思维表面上使复杂问题简单化，但是容易进入僵化思维，导致决策粗放，难以满足多元化的市场需求，因此是重要的培养目标。
社会规范认可能力主要是培养学员的社会伦理价值观，提高决策的社会公益性。尽管经营管理的决策主要围绕产品和服务的运营展开，但是企业的每一项决策或多或少都会影响社会公众，因此社会伦理价值意识的强弱对于决策质量影响很大。凡是损害社会公共利益的决策不仅会损害企业的品牌形象，而且会付出巨大的经济代价。因此社会规范认可能力是重要的培养目标。
自信能力主要是培养学员对自我能力的客观评估，避免过度自信或缺乏自信。过度自信的管理决策者往往会做出激进不切实际的决策，导致企业过度扩张陷入危机，而缺乏自信的管理决策者往往会做出保守落后的决策，导致企业错失良机发展滞后。自信能力的培养引导学员客观看待自身的能力范围，保持合适的信心水平，从而在工作中制定合理的决策，因此自信能力是重要的培养目标。
运用决策规则能力主要是培养学员树立决策规则意识，避免情绪化决策，建立理性决策思维模式。决策规则可以引导管理者做出理性决策，而忽视决策规则，依赖经验决策的管理者容易盲目决策或经常变更决策，使企业经营管理陷入盲动的误区。规则性思维是理性思维的基础，因此决策规则能力是重要的培养目标。
风险感知的稳定能力主要是培养学员客观评估未来事件发生的概率，也就是风险发生可能性的能力。管理者面对千变万化的市场动态，对于未来各种可能性的感知稳定性对于决策的连贯性影响很大。风险感知稳定能力强的管理者更加能够保持经营战略的稳定连贯，而稳定能力弱的管理者会做出使企业发展大起大落的决策。因此，风险感知的稳定能力是重要的培养目标。
抗沉没成本能力主要是培养学员避免沉没成本对决策影响，使注意力集中在未来成本与收益的平衡上理性决策。沉没成本容易使管理者面对未来决策时过度考虑历史成本，尤其是过去决策失误造成的成本损失。这种影响容易导致新的决策延续以往的错误决策，从而沉没成本持续累积，最终导致企业经营失败。因此，抗沉没成本能力是重要的培养目标。
路径独立能力主要是培养学员独立分析判断的能力，避免受到决策问题表述方式的干扰。在经营管理中同一性质的问题可能通过不同的方式表述，管理者是否能够识别差异化表述背后的问题本质对于决策判断至关重要。对于表述方式的识别能力决定了管理者是否能够快速做出准确判断，因此路径独立能力是重要的培养目标。
MBA课程大体上可以分为营销类、生产运营类、财务金融类、人力资源类、信息管理类。每一类课程都贯穿上述决策能力的七个维度，然而每一类课程在七个决策能力维度上的表现形式与侧重点都各有不同。营销类课程重点在于训练抗结构化能力与社会规范认可能力；生产运营类课程重点在于训练运用决策规则能力与路径独立能力；财务金融类课程重点在于训练风险感知的稳定能力与抗沉没成本能力；人力资源类课程重点在于训练社会规范认可能力与自信能力；信息管理类课程重点在于训练抗结构化能力与运用决策规则能力。
如果将决策能力纳入MBA课程的教学目的，那么就应当在对教学目的的`内容性描述后面增加对应的决策能力水平描述。在决策能力水平描述上首先应当描述该课程重点培养哪些维度的决策能力，然后描述重点维度的教学内容载体或表达方式，最后描述该课程的目标是将学员的决策能力提升到哪个水平上。
只有将决策能力的描述纳入教学目的描述中，才能使教师明确授课目标不仅是知识的传授，而且是学员能力的提升。同时也明确地向学员传达学习的目标不只是考试分数，而是实际工作能力的改进。
二、在教学方法环节明确决策能力培养
传统的MBA课程大纲重在对于课程内容的描述，对于教学方法的规定较为简单，而大部分教师的授课方法沿袭传统的课堂讲授方式。这种方式尽管有助于学员对课程内容的理解，但是在知识运用上甚为欠缺，因此容易导致眼高手低的学习结果。
对于MBA学员的决策能力培养，恰当的教学方法至关重要。按照联合国教科文组织认定的教学方法分类标准，教学方法分为八种：课堂讲授、案例研究、研讨会、角色扮演、仿真训练、自学、电影、录像。对于决策能力的培养，应当优先考虑角色扮演、仿真训练、研讨会、案例研究。
培养抗结构化能力最好的训练方法是仿真训练和案例研究，因为这样可以使学员看到非结构化决策的优势，体验界定决策问题的灵活性；培养社会规范认可能力最好的训练方法是角色扮演和研讨会，因为这样可以使学员体会社会规则对于决策后果的约束力，以及如果不遵守社会规则对于决策质量的负面影响；培养自信能力最好的训练方法是仿真训练和角色扮演，因为这样可以使学员感受到自身的自信水平属于过高亦或是不足，从而将自信水平调节到比较客观的状态；培养运用决策规则能力最好的训练方法是仿真训练和研讨会，因为通过仿真训练可以给学员提供运用决策规则的机会，然后通过研讨会讨论仿真过程，评判学员是否自始至终使用了一贯的决策规则，从而提高学员对于决策规则重要性的认识；培养风险感知的稳定能力最好的方法是角色扮演和案例研究，因为通过角色扮演可以使学员亲身感受对于风险的判断，并且事后查验自身判断的稳定性，而案例研究可以通过局外人的视角观察分析决策者对风险感知的稳定能力对于决策质量的影响；培养抗沉没成本能力最好的方法是仿真训练和研讨会，因为仿真训练可以使学员切身感受沉没成本对于决策者的心理冲击，而研讨会可以给学员们机会讨论回顾仿真训练时的感受，有助于在工作中避免沉没成本的影响；培养路径独立能力最好的方法是角色扮演和案例分析，因为通过角色扮演可以使学员感受到在决策过程中受到其他决策者影响的心理状态，而案例分析可以使学员通过局外人视角看到路径独立能力对于决策效果的重要性。
匹配性强的教学方法对于MBA学员决策能力各方面的培养具有重要作用，不可忽视。只有将合理的教学方法与各门课程的教学内容有机结合，才能够产生良好的教学效果。多种教学方法的穿插使用对于惯于使用课堂讲授的教师是一个新的挑战，同时对于课堂授课组织方式也会有很大的影响，教学形式将呈现多元化、多样化、多中心交叉并行的丰富形式。
三、在教学效果环节明确决策能力测度
目前MBA课程的考核方式主要是开卷或闭卷考试，考试内容侧重于教材内容，对于类似决策能力的知识应用能力少有涉及。这种考核方式引导学员注重知识记忆与理解，但是容易忽视知识运用，很难将所学知识运用在实际工作中提高工作绩效。
决策能力测度对于MBA学员以及授课教师都具有很重要的价值。通过决策能力测度，学员可以了解自己在经营管理某个方面的决策能力各个方面水平以及提高的程度，而授课教师可以了解课堂教学对于每个学员决策能力各方面促进提高的程度，不断改进教学方法。
原则上应该在一门MBA课程启动时第一次测度学员的决策能力各方面水平，并且将此作为起点参考。在课程中期开展第二次测度，使学员了解自身决策能力提高的进度，明确接下来的学习重点，同时使教师了解决策能力的教学效果，调整教学方法，明确接下来的教学重点。
测度MBA学员决策能力各方面水平的测量工具有三种方式，可以并行结合使用。第一种测量工具是国际通行的测量问卷，这种方式通用程度高、适用性广、体系性强；第二种测量工具是MBA授课教师结合教材内容开发适合本课程的测量试题，这种方式内容针对性强、与课程结合密切、引导学生现实应用；第三种测量工具是MBA授课教师以课程内容为蓝本，针对学员的上级和同事设计调查问卷，测度学员的决策能力，这种方式应用导向性强、评价主体与工作关系密切、对决策能力评价最直接。上述三种测试工具分别处于三个层面：基础决策能力、专业决策能力、应用决策能力，因此结合使用能够全方位体现MBA学员的决策能力水平，测量效果最好。
国际通行测量问卷在上述7个决策能力方面各有一套测试题，每一套测试题由若干选择题构成。抗结构化能力的测试方式是将每个决策问题分为正反两种结构化表述，请答题者分别判断每种情况下的选择或决定，计分方式是将两种表述下所做选择的对应分值相减，即为该题得分；社会规范认可能力的测试方式是给出一系列社会规则以及发生的比例，请答题者估计发生的比例，计分方式是用实际发生比例和估计发生比例的排名相关度计分；自信能力的测试方式是给出一系列回答是否的问题，在每个问题后面询问答题者确定无疑的信心百分比，计分方式是1减去每题信心百分比和平均信心百分比的绝对值；运用决策规则能力的测试方式是给出一系列决策场景和决策规则，请答题者遵循该规则做出决定，计分方式是正确答案的百分比；风险感知的稳定能力的测试方式是给出一系列关于未来事件发生概率的问题，请答题者给出自己的概率估计，计分方式是相同估计在总体估计中的百分比；抗沉没成本能力的测试方式是给出一系列面对沉没成本的决策问题，请答题者做出自己的判断，计分方式是通过加总每题得分测度抗沉默成本能力；路径独立能力的测试方式是给出一系列猜硬币类的游戏，每个游戏给出两个版本，一个版本是单阶段决策，另一个是多阶段决策，两种版本的实际概率相同，请答题者选择其中一个版本，计分方式是一致性选择在总体选择中的百分比。
开发结合教材内容的课程决策能力测量试题，首先要分析课程内容的每个部分对应决策能力的具体维度，然后将课程内容按照决策能力维度的基本逻辑设计出若干决策场景，并且设计出对应的若干基本选项，最后在测试使用中可以在该课程部分教学开始前测试一次，之后再测试一次，使学员看到自己决策能力的提升。
针对学员上级和同事的决策能力调查问卷主要本着主观体验的原则，采用半开放式的题目，答题内容可以在任课教师的协助下解读。问卷结构可以分为如下部分：第一部分请学员上级或同事回忆该学员近期工作内容涉及的决策事项；第二部分请他们评价在这些决策事项中该学员的决策水平；第三部分请他们提出改进该学员决策能力的建议。MBA学员自己发放并回收这些问卷，回收后可以请任课教师帮助自己按照决策能力的理论维度解读问卷内容，寻找提升决策能力的切入点。
综上所述，作为MBA教育培养的核心能力之一，决策能力对于学员的工作发展具有长期影响，在MBA教学工作中应当给予高度重视。决策能力的培养是一个系统工程，在MBA课程教学中只有从教学目的、教学方法、教学效果三个环节全面贯穿决策能力的维度，做到目标清晰、方法正确、效果明确，才能产生相互支撑的系统效果。
参考文献
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MBA论文一般都是工商管理，比如战略管理，人力资源管理，企业营销管理，常用的营销理论比如SWOT，波特五力分析这些啊都可以。去年人大MBA毕业的，没时间写，找的靠谱的大咖帮我完成的。你可以问下猪八戒那个文案人才mx2356还接不接了，不错
大数据时代企业管理员工绩效评价体系构建研究论文
摘要： 随着现代科技的不断发展，信息技术的使用使得数据成为了人们工作的重要指标。而随着企业在人力资源中绩效管理与高新技术应用的越加紧密，数据支撑着整个企业高效经营运作与管理工作。本文研究大数据时代企业管理员工绩效评价体系的构建旨在为提高大数据时代企业人力资源服务能力，为企业制定出合理、人性化的制度提供参考资料。
关键词： 大数据；企业管理；员工绩效评价体系
企业管理员工作为企业组成的一部分，是企业运作的基本动力来源，同样是企业发展的核心所在。而随着我国企业在近几年的高速发展，我国企业内部的管理机制也必须进行及时的改革，以保证企业的可持续发性。但是从我国当前的机制改革情况来看，主要问题表现在企业人力资源的开发与管理中绩效考核能力的不足上。具体表现为考核方法的不合理、考核标准的不稳定、考核人员素质的低下、企业高层不重视等方面。
一、大数据时代下绩效考核内涵
绩效考核是对员工工作行为与工作结果进行全面、科学、系统的综合分析，在一定程度是能够反映出员工的工作状态以及工作能力。因此，越来越多的企业注重对企业员工绩效考核的建设。但是从我国当前的企业绩效考核的建设情况来看，随着我国进入信息的大数据时代，企业的发展也越来越技术化、网络化。企业通过大数据对员工绩评价体系进行管理，可以对员工潜在能力进行深入挖掘，大数据可以通过相应的数据程序，将公司电子档案中的员工绩效进行细致的整理，并整合出便于挂差的数据表，方便公司高层的管理和数据的调取。同时，大数据的应用，还能够使得企业员工能够更好的进行网络交流，方便了各个部门之间的协同合作，而这就使得企业在进行绩效管理的顺利进行[1]。
二、大数据时代企业管理员工绩效考核体系构建中的问题
（一）绩效考核体系的指标构建不完善
在传统的绩效考核过程中都是使用EXCEL等办公软件进行简单的公司任务指标数据的统计工作，但是这种做法往往使得领导只能看到员工在某一方面或某一时刻的表现，难以对员工进行整体的概况进行了解，并且该考核指标所设计的范围也比较单一，因此其形成的绩效考核机构也比价片面性，在一定程度上具有较强的主观随意性，存在很多的不确定因素。当员工规模过大，或者当出现需要调取员工某一阶段的工作表现情况的时候，往往会由于数据量的过大，大大增大了绩效考核员工的数据调取工作量，甚至可能会导致在调取过程中出现一些认为性的误差。
（二）缺少高层管理的支持与重视
在当下的企业绩效评价体系中之所以存在很多的漏洞，在很大程度上与公司高层管理不重视有关。在许多高层管理人员看来，绩效考核工作仅仅只是人力资源的问题，因此，在更多的时候宁愿将时间放在工作上，也不愿意过多的过问人力资源的绩效考核问题。但是事实上，一个企业的发展离不开员工，而员工的工作动力来源于绩效，对于绩效的考核结果直接影响到了员工的工作状态，并且，绩效考核能够在一定程度上发现员工的贡献以及任务完成质量，如果不能得到公司充分的重视，也将导致员工的`大量流失。
（三）绩效考核的角度单一
很多企业在实施绩效考核的时候，往往只是关注员工的业绩的成绩的好坏，却忽视了对团队的考核，而这样的考核评价往往在一定程度上缺乏公正性，会虚弱员工的“团队意识”，甚至会在员工心中产生牺牲同事利益，破坏素质内部的协调关系；其次，它也会产生木桶效应，出现团队的短板效果，降低整个团队的工作质量。因此，科学的绩效考核不应该仅仅只是看中个人能力或个人业绩，同时也要将员工的平时成绩记录在内，将员工的团队成绩作为考核的重点方向之一，通过综合得分，对员工进行综合性的绩效考核评价[2]。
三、大数据时代企业管理员工绩效考核体系构建的改善措施
（一）明确标准的绩效考核制度
首先，绩效考核的目的一定要明确，并且被组织所接受，与组织的核心思想相结合，要让组织的每个员工清楚的了解考核中的奖惩制度，并对员工的高层以及相关管理部门进行绩效考核方面的专业知识的培训，让大家都认识到绩效考核的重要意义，掌握绩效考核的基本思想与基本能。其次，在对绩效考核工作的细分量化，通过问卷、访谈等形式，做出每个员工的工作职位说明书，从而更具各个部门制定出相应的考核标准。最后，就是在制定相应的考核指标的时候，应该尽量的选取具有典型性、具有针对性的指标。可以针对不同的部门、员工或不同的工作性质，制定相应的考核指标。比如：考核一个企业的普通操作工，更多的是去考核其在定期内所做产品的数量、质量以及出勤方面的指标[3]。
（二）树立以人为本的企业经营管理理念
以人为本的绩效考核与管理，就是让员工参与组织的管理过程，保证企业绩效考核的公正、公平、公开，并且重视员工的发展，在完成组织战略目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯的规划。树立以人为本的企业经营管理历年为员工创造良好的激励环境和充分发挥其能力的场所，给于公正的评判，通过员工满意来保证客户的满意，从而做到企业的满意，最终实现企业的经营能力的提升的目标[4]。
（三）进行有效地绩效沟通和反馈
良好的沟通往往能够及时的发现工作的错误，同时也能够将企业中的不同的绩效考核过程中的障碍进行排除。因此，考核之后的绩效反馈与沟通一定要及时，持续并具有技巧性。也即是指在考核之后，对其中存在的问题要做到及时的反馈，从而迅速的处理和改进不足。
参考文献
[1]周佳蒙. 中小民营企业员工薪酬结构研究--以西安通达机电有限公司为例[J/OL]. 现代营销（下旬刊），2017，（10）：89-90（2017-11-21）
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[4]吴鸿.关于铁路基层站段绩效考核分配体系建立的思考[J]. 现代商业，2017，（01）：152-153.
人力资源绩效考核方法浅析 一、绪论 （一）研究背景、研究现状及意义 1.研究现状： “中国经济增长连续四年达到或略高于10%”，少有的经济增长高位运行引起世界的瞩目，然而，在全球经济一体化的历史背景下，世界各国企业也纷纷增强各自的核心竞争力。①因此，如何能正确的评价员工绩效的优劣，进而对人才进行合理配置成为各国人力资源研究的核心问题，在这方面国内多以定性评价为主，辅以定量评价，主观性强，缺乏一定的客观性，国外对人力资源的绩效考核研究较早、较多，在实际运用中也取得了一些较好的成效，但其文化底蕴与中国相差太大，对中国企业人力资源的实用性不强，只能作为一种借鉴，要想中国的人力资源绩效考核取得好的发展，还得联系中国的企业现状，制定符合中国企业的独特地绩效考核模式。 2.意义： 人力资源绩效考核，是人力资源管理中最重要的组成部分，是人力资源管理各种职能中的核心功能，它几乎贯穿人力资源管理的各个环节，在全球化和竞争日趋激烈的现代社会，每个企业都在千方百计的提高效率，缩减成本以提升自己的综合实力，在竞争中获胜。但纵观世界形势，现在的竞争已不仅仅靠技术和资金，还很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低，因此本文通过对绩效考核方法的研究，探讨建立行之有效的人力资源绩效考核系统，其目的在于优化人力资源管理工作的程序，提高工作效率，增强人力资源管理的科学性，合理配置人员，最终使企业更好、更快的实现其组织目标，使企业在竞争中立于不败之地。 （二）相关理论及概念 1.相关理论： （1）目标管理理论 最早由著名的管理大师德鲁克于1954在其名著《管理实践》中提出，他认为我们要先有目标才能确定每个人的工作，所以目标管理的知道思想是以Y理论为基础的，我们必须建立目标体系才能提高组织和员工的工作效率。② （2）激励理论 激励中最具代表性的理论有马斯洛的需要层次理论、波特等人的激励模式、期望理论、亚当斯的公平论，激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间的关系的核心理论。它是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。 （3）权变管理理论 它是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和其它苏出的环境之间的关系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方式。 （4）人本管理 它是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分的考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。 2.相关概念： (1)绩效 就是目标达成的程度，最早提出目标管理的是德鲁克在开始时(或年初)先设定好公司/部门/个人的目标(包含量/质/进度等) 完成或年底时再衡量目标达成的成果，包含量有无做到，是否如期如质完成，如果有或超过目标叫做绩效好，如果没有叫绩效差，衡量绩效的过程叫打考绩，但重点仍在目标的设定。 （2）绩效考核 是一种正式的员工考核制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。 （3）绩效管理 就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效①。绩效考核是绩效管理中最核心的环节，是绩效管理中不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平，所以绩效考核是绩效管理的一种手段，要使企业在良好的绩效管理体系下运营，那必须要建立良好的绩效考核体系。 （三）常用的评价理论 目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说可以分为硬指标型绩效考核方法和软指标型绩效考核方法两类。 1.硬指标型绩效考核方法 硬指标主要分为两类：一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率；二是个人工作指标，如出勤率、事故率、犯规违纪率等。这些指标是客观的、定量的，因而也是最可信的然而事实上影响工作绩效的原因有很多，受自身不可控的环境因素影响太大。并且，此种方法重工作结果，忽略被考核者的工作行为，可能会由于重视短期指标而牺牲了长期效果。因此需要软指标型考核方法加以弥补。 2.软指标型绩效考核方法 由优到差，从高到低进行排列；5.建立行为锚定法的考评体系。这种方法为主管提供了明确而客观的考评标准，有良好的反馈功能，且各种绩效评估要素之间有较强的相互独立性。缺点是设计和实施的成本较高，要花许多的时间和金钱。 （三）结果导向型绩效考核方法 结果导向性绩效评估法包括目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。本文主要讲目标管理法，目标管理法由彼得.德鲁克在1954年提出来的，MBO是一个设置和评价目标的过程，基本步骤是：1.战略目标设定；2.组织规划目标；3.实施控制。在制定目标时，目标的数目不宜过多，目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存，目标由管理层和员工共同参与制定，设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。这一方法的最大特点是为上下级共同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈。优点是：有利于工作行为与组织整体目标一致；为控制提供明确的标准，有利于沟通；减少工作中的冲突和紊乱。缺点是：要投入大量时间和精力来设定目标，对目标进展情况进行评估以及提供反馈，并且这一方法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因而难以对不同员工和不同部门的工作绩效做横向比较，难以为以后的晋升决策提供依据。① （四）360度考核法 所谓360度考核法即由被考评者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，对被考评者进行评价，被考评者也进行自我评价，然后向被考评者提供反馈，以帮助被考评者提高能力、水平和业绩。其优点是：能全方位、多视角对员工进行评价，更多的信息渠道增强了信息的可靠性。缺点是：这种方法对组织环境有较严格的要求，当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高，若目的是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所做评价相对来说难以客观公正，而被考评者也会怀疑评价的准确性和公正性。 （五）关键业绩指标法 关键业绩指标简称KPI，通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。这一方法的优点是：形成了一个基于企业战略的驱动系统，通过制定目标，将计划的任务层层分解，使得年度计划落实到部门、岗位与具体的行动上，形成了一个基于业务流程的目标管理系统，通过分析各流程业绩，将业绩与薪酬挂钩，对员工的行为起到了积极的约束和激励作用。缺点是：如果指标设计不合理，便不能够有效支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。 三、主要绩效考核方法比较 绩效考核优缺点比较 优点 缺点 交替排序法 便于使用，能够避免居中趋势以及其他考核法存在的一些问题 可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平；较难发现问题存在的领域，不适合用来对员工提出建议与辅导 强制分布法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数 关键事件法 有助于确认员工的何种绩效为“正确”，何种绩效为“错误”；确保主管人员是对员工的当前绩效进行评价 难以对员工之间的相对绩效进行评价或排列 行为锚定评价法 能够为评价者提供一种“行为锚”； 评价结果非常精确 设计较为困难 目标管理法 评价标准明确，客观性较强，以目标管理激励员工 耗费时间，目标制定的难度不易掌握、量化困难 360度考核法 综合性强，信息质量可靠，有利于团队建设：可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性地制定今后的个人发展计划 考核成本高，可能出现“公报私仇”，综合处理各方面信息有难度 四、在绩效考核时易出现的问题① （一）绩效考核过程中的主观问题 考核者在对员工的绩效进行考核时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括个人偏见、晕轮效应、近因性错误、感情效应、暗示效应、居中趋势、偏松偏紧倾向等等。 1.个人偏见 考核者对被考核者的某种偏见会影响对被考评者的真实考评。绩效考核中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的，由于管理者的主观成见或员工无意间造成的小差错，都容易产生绩效考评的错误，在绩效考核过程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响员工的工作积极性，因此，在实际工作绩效考核过程中必须努力避免因员工过去的成绩、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们工作绩效做出不正确的评定。 2．晕轮效应 考核者在对被考评者进行绩效考评时，会把被考评者绩效中的某一方面或者与工作绩效无关的某一方面看的过重，而影响了整体绩效的考核。晕轮效应会导致过高评价或过低评价，例如，某位员工比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼，考核者对他有好感，就认为他各方面能力都很强；相反，另一位员工平时懒散、上班经常迟到，考核者就会对他产生工作极不负责的强烈印象。其实后者在工作中创造性很强，实际的工作绩效并不比前者差。 3.近因效应 按照行为科学的解释，认得行为往往是目标导向的。例如，每位员工都知道何时对自己进行绩效考核，尽管员工的某些行动可能不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考评时往往会出现这种情况，考核者在对被考核者某一阶段的工作绩效进行考评时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个考核期的绩效表现情况，因而会导致近因性错误。 4.情感效应 人是有情感的，而且不可避免的把情感带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地对被考核者的绩效考评偏高或偏低，为了避免情感效应造成被考评者绩效考评的误差，考评者一定要克服绩效考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。 5.暗示效应 暗示是人们的一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在管理者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考评的暗示效应。为了防止这一误差，在考评中，将管理者或权威人士的发言应放在最后，这样他们的讲话就难以起到暗示作用。 6.居中趋势 在确定评价等级时，许多考核者都很容易造成一种居中趋势。比如，如果评价等级是从第一等级到第七等级，那么他们可能既避较高的等级，也避开较低的等级，而把他们的大多数员工都评定在第三、四、五这三个等级上。这种过于居中的评价结果会使工作绩效考核变得扭曲，因此我们在绩效考核是应该要尽量避免这一效应带来的误差。① （二）绩效考核过程中的客观问题 1.绩效考核标准 标准设计的不科学，具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。 2.绩效考核指标 指标设计模糊、使用不正确，具体表现为考评指标不明确，过于笼统，未能正确使用指标，缺乏权变的观点。 3.绩效考核的方法选择不当 国内、国外开发了很多绩效评估方法和评估技术，这些方法各有千秋，都有各自的适应性，并不是每一种方法都适用于任何场合的绩效考核，准确地选择和使用才能对被考核者进行客观公正的绩效评估。 因此本文在此通过对不同绩效考核方法的讲解和比较，以及分析了在绩效考核中易出现的问题，让我们对绩效考核有了大致的了解，也清楚了如何正确使用绩效考核方法，最终完成建立完整的绩效考核体系，做到在绩效考核时缩小误差，尽可能的达到客观公正。
觉得你应该先确定一个框架，即要写绩效考核体系如何建立，还是写如何使绩效考核深入员工内心，发挥最大效益，上网搜一些相关题目，确定一下你的论点。论文不可以全部照搬网上的，老师会上网对的，但你可以采用网上的论点，论据，加一部分自己发挥的东西，凑一篇的。
供应商考核主要有哪些项目采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核供应商，并按百分制的形式 来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定： 1. 价格：根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理 ¬ 的价格。 2. 品质： 批退率：根据某固定时间内（如一个月、一季度、半年、一年）的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。 平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。 总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分5批，共交货10000个，总合格数为9850个，则其合格率= 9850÷1000×100% = ，合格率越高，表明品质越好，得分更高。 3. 交期交量： 交货率＝送货数量÷订购数量×100%，交货率越高，得分就越多。 逾期率：=逾期批数÷交货批数×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越长，扣分越多；逾期造成停工待料，则加重扣分。 4. 配合度（服务）：配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。 将以上三项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。 供应商评估主要有哪些控制要点？ 通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面： 1. 供应商的安选及选择条件。 2. 供应商的品质保证能力的调查。 3. 供应商的样品品质鉴定。 4. 供应商评估内容及步骤的确定。 5. 供应商评估结论的审核与批准。 6. 合格供应商的批准。 7. 合格供应商档案的建立。 8. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。 9. 根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。 10.监督以及发现问题的处置。 对供应商的控制方法主要有哪些? 对众应商的控制可根据物料采购金额的大小，对供应商进行ABC分类，好分重点、一般、非重点供应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制： 1. 派常驻代表。 2. 定期或不定期到工厂进行监督检查。 3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。 4. 成品联合检验，可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联全检验。 5. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况（如发包外协等）。 6. 组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品南要求。 7. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。 8. 进货检验。选择合格的供应商有哪些方法？合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力，选择评价合格供应商的方法通常有 1. 供应商生产能力的评价。 2. 供应商品质保证体系的现场评价。 3. 产品样品的评价。 4. 对比类似产品的历史情况。 5. 对比类似产品的检验与试验结果。 6. 对比其他使用者的使用经验
绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。 影响绩效的关键因素主要有以下五个方面：①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；③包括流程、协调、组织在内的工作方法；④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。
大数据时代企业管理员工绩效评价体系构建研究论文
摘要： 随着现代科技的不断发展，信息技术的使用使得数据成为了人们工作的重要指标。而随着企业在人力资源中绩效管理与高新技术应用的越加紧密，数据支撑着整个企业高效经营运作与管理工作。本文研究大数据时代企业管理员工绩效评价体系的构建旨在为提高大数据时代企业人力资源服务能力，为企业制定出合理、人性化的制度提供参考资料。
关键词： 大数据；企业管理；员工绩效评价体系
企业管理员工作为企业组成的一部分，是企业运作的基本动力来源，同样是企业发展的核心所在。而随着我国企业在近几年的高速发展，我国企业内部的管理机制也必须进行及时的改革，以保证企业的可持续发性。但是从我国当前的机制改革情况来看，主要问题表现在企业人力资源的开发与管理中绩效考核能力的不足上。具体表现为考核方法的不合理、考核标准的不稳定、考核人员素质的低下、企业高层不重视等方面。
一、大数据时代下绩效考核内涵
绩效考核是对员工工作行为与工作结果进行全面、科学、系统的综合分析，在一定程度是能够反映出员工的工作状态以及工作能力。因此，越来越多的企业注重对企业员工绩效考核的建设。但是从我国当前的企业绩效考核的建设情况来看，随着我国进入信息的大数据时代，企业的发展也越来越技术化、网络化。企业通过大数据对员工绩评价体系进行管理，可以对员工潜在能力进行深入挖掘，大数据可以通过相应的数据程序，将公司电子档案中的员工绩效进行细致的整理，并整合出便于挂差的数据表，方便公司高层的管理和数据的调取。同时，大数据的应用，还能够使得企业员工能够更好的进行网络交流，方便了各个部门之间的协同合作，而这就使得企业在进行绩效管理的顺利进行[1]。
二、大数据时代企业管理员工绩效考核体系构建中的问题
（一）绩效考核体系的指标构建不完善
在传统的绩效考核过程中都是使用EXCEL等办公软件进行简单的公司任务指标数据的统计工作，但是这种做法往往使得领导只能看到员工在某一方面或某一时刻的表现，难以对员工进行整体的概况进行了解，并且该考核指标所设计的范围也比较单一，因此其形成的绩效考核机构也比价片面性，在一定程度上具有较强的主观随意性，存在很多的不确定因素。当员工规模过大，或者当出现需要调取员工某一阶段的工作表现情况的时候，往往会由于数据量的过大，大大增大了绩效考核员工的数据调取工作量，甚至可能会导致在调取过程中出现一些认为性的误差。
（二）缺少高层管理的支持与重视
在当下的企业绩效评价体系中之所以存在很多的漏洞，在很大程度上与公司高层管理不重视有关。在许多高层管理人员看来，绩效考核工作仅仅只是人力资源的问题，因此，在更多的时候宁愿将时间放在工作上，也不愿意过多的过问人力资源的绩效考核问题。但是事实上，一个企业的发展离不开员工，而员工的工作动力来源于绩效，对于绩效的考核结果直接影响到了员工的工作状态，并且，绩效考核能够在一定程度上发现员工的贡献以及任务完成质量，如果不能得到公司充分的重视，也将导致员工的`大量流失。
（三）绩效考核的角度单一
很多企业在实施绩效考核的时候，往往只是关注员工的业绩的成绩的好坏，却忽视了对团队的考核，而这样的考核评价往往在一定程度上缺乏公正性，会虚弱员工的“团队意识”，甚至会在员工心中产生牺牲同事利益，破坏素质内部的协调关系；其次，它也会产生木桶效应，出现团队的短板效果，降低整个团队的工作质量。因此，科学的绩效考核不应该仅仅只是看中个人能力或个人业绩，同时也要将员工的平时成绩记录在内，将员工的团队成绩作为考核的重点方向之一，通过综合得分，对员工进行综合性的绩效考核评价[2]。
三、大数据时代企业管理员工绩效考核体系构建的改善措施
（一）明确标准的绩效考核制度
首先，绩效考核的目的一定要明确，并且被组织所接受，与组织的核心思想相结合，要让组织的每个员工清楚的了解考核中的奖惩制度，并对员工的高层以及相关管理部门进行绩效考核方面的专业知识的培训，让大家都认识到绩效考核的重要意义，掌握绩效考核的基本思想与基本能。其次，在对绩效考核工作的细分量化，通过问卷、访谈等形式，做出每个员工的工作职位说明书，从而更具各个部门制定出相应的考核标准。最后，就是在制定相应的考核指标的时候，应该尽量的选取具有典型性、具有针对性的指标。可以针对不同的部门、员工或不同的工作性质，制定相应的考核指标。比如：考核一个企业的普通操作工，更多的是去考核其在定期内所做产品的数量、质量以及出勤方面的指标[3]。
（二）树立以人为本的企业经营管理理念
以人为本的绩效考核与管理，就是让员工参与组织的管理过程，保证企业绩效考核的公正、公平、公开，并且重视员工的发展，在完成组织战略目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯的规划。树立以人为本的企业经营管理历年为员工创造良好的激励环境和充分发挥其能力的场所，给于公正的评判，通过员工满意来保证客户的满意，从而做到企业的满意，最终实现企业的经营能力的提升的目标[4]。
（三）进行有效地绩效沟通和反馈
良好的沟通往往能够及时的发现工作的错误，同时也能够将企业中的不同的绩效考核过程中的障碍进行排除。因此，考核之后的绩效反馈与沟通一定要及时，持续并具有技巧性。也即是指在考核之后，对其中存在的问题要做到及时的反馈，从而迅速的处理和改进不足。
参考文献
[1]周佳蒙. 中小民营企业员工薪酬结构研究--以西安通达机电有限公司为例[J/OL]. 现代营销（下旬刊），2017，（10）：89-90（2017-11-21）
[2]孙超. 基层国有企业人力资源绩效考核体系构建初探[J/OL]. 中国高新技术企业，2017，（12）：298-299（2017-07-11）
[3]金璇. 医药企业财务绩效评价研究[J]. 商场现代化，2017，（10）：170-171.
[4]吴鸿.关于铁路基层站段绩效考核分配体系建立的思考[J]. 现代商业，2017，（01）：152-153.
论绩效考核在企业管理中的重要作用论文
引言：
一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。
一、效绩考核在人力资源管理中的价值
1 绩效考核是选人、用人的重要依据。人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之本文由论文联盟http：//收集整理短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。
2 绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3 绩效考核是薪酬分配的重要依据。按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。
4 绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
5 绩效考核是平等竞争的前提，是提高企业竞争力的手段。在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的'才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。
二、提高绩效考核在人力资源管理中的实际应用具体措施
1 制订科学的动态绩效考核体系。不断发展的企业要求绩效考核指标体系的建设一方面要为企业的未来发展保留充分的余地，另一方面应该逐步调整，使得指标体系的设定紧跟企业的发展，一般来讲，绩效考核体系应具有以下特征：（1）业绩期望与考核标准，考核期前就必须清楚地对下属说明其业绩期望和如何考核。（2）公开交流和信息反馈评价体系应对员工想知道自己业绩的渴望提供持续反馈。通过考核可以让管理者了解员工，也可以让管理者更好地了解自己，发现自身努力的方向，所以业绩考核结果的持续反馈十分必要。
2 绩效目标的制定与分解要合理。谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的hr经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方而，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。
3 激励和奖励员工，并在不断变化的市场和组织环境中分配资源。首先，激励和奖励员工，这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。其次，为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。
4 培训和发展员工，并给予员工有关工作情况的反馈。首先，通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。其次，我们考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。
三、结束语
为了在激烈的市场竞争中得以生存和发展，企业的绩效考核应该逐步规范化。因此，企业家对绩效考核工作投入大量精力的同时，应能清楚地知道当今绩效考核所存在问题的根源。只有正确的了解绩效考核的实质，才能真正走出传统绩效考核的误区，充分发挥绩效考核在企业经济效益，员工激励机制，企业文化体系，企业核心竞争力等方面的巨大作用。
背景和目的就是为了监督员工工作完成情况。其实在某些方面虽然是对员工加强了约束，但总体对团队建设和传播正能量还是有一定影响的。试问，天天被要求，刺激竞争，企业中哪里还会有真情。
华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。
《团队绩效影响因素研究述评》 作者：蔡翔 李翠《绩效管理与绩效考核的区别》《绩效管理体系里的几个关系》从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。我认为，绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。当前社会，市场竞争日益激烈,科学技术日新月异,知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下,企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。就目前而言，国内外的专家对绩效管理的理解和设计都有自己的看法，国内一般认为绩效是一系列以员工为中心的干预活动，它包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。而国外学者（如加拿大学者）则认为绩效管理包括指导、激励、控制、奖励。Campbell等人认为绩效不是活动的结果,而是活动本身,对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上不论是国外的定义还是国内的理解都包括了一点：绩效管理是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,企业才能立于不败之地。绩效管理永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。1、绩效管理与人力资源管理在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，例如使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过+程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。2、绩效管理的考核办法绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。3、绩效管理与激励体系绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4:5:1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。4、制度化与经理人的责任管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。 5、绩效管理与管理信息系统绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。由此可见，好的绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业如果能够正确处理好绩效，不仅企业会有生机活力，企业的员工也会充满工作激情，相反要是没有正确做好企业员工绩效，或者没有绩效，会使企业员工人浮于事，企业缺乏生机。如果觉得不够可以百度下 青木代写硕士轮网