库存管理硕士论文
企业的库存管理问题是中小型制造企业发展过程中的典型问题。接下来是我为您整理的库存管理硕士论文，希望对您有所帮助。
摘要：市场竞争成为企业优胜劣汰的规则。越来越多的企业认识到了市场的瞬息万变，如何抓住客户的需求，如何快速调整企业的运营策略成了竞争利器。随着信息技术的发展，库存管理已从简单的仓库收发存，发展到企业资源计划，扩展到供应链的上下游库存协同。鉴于此，本文基于新常态的经济发展模式，根据企业库存管理的特点，展开现状分析，并提出改善现有问题的路径设计，这对于保障企业的健康发展具有重要的实践价值及推动意义。
关键词：新常态；库存管理；现状；供应商
引言
自加入WTO以来，中国经济迎来了新的发展阶段，全球供应链一体化成了一种大趋势。企业之间的竞争也逐渐被上升到供应链的高度，企业对于资源的把握能力成为一种重要的能力，而库存管理也是最具代表性的工作之一。对于初创企业来说，库存管理直接影响到企业现金流，关系到企业的生存。对于发展中企业来说，库存管理能折射出企业运作效率，是部门分工的重要参照。对于成熟的规模企业来说，库存管理也是企业必须严格把握的重要指标，是企业做出决策的重要依据。因此，研究新常态下企业库存管理对于保障企业的健康发展具有重要的实践价值及推动意义。
一、新常态企业库存管理的现状
新时期下，尽管企业有一定ERP管理基础，但是由于定制化导致生产产品系列臃肿，目前国内企业管理人员也一直对库存管理不够重视，存在诸多问题。
（一）产品缺乏计划及管理机制
车间是制造的基本场所，现场作业的内容因各家工厂的生产内容与设备状况的不同，但基本上的作业应该是不会改变的。企业车间的生产现场管理一般包括对物料、对生产设备和对生产员工的管理，虽然企业也对此做了大量的工作，但依然存在一些问题。首先，生产车间在物料的领取、堆放、管理方面的问题。企业生产车间依据编排的物料需求计划向原料库下发物料领取单，库管员依据领料单配料发料，但在企业存在着生产车间工人在库管员不知情的情况下私自取料的情况，造成原料库账卡不符和生产车间物料管理的混乱。生产车间在进行物料的`管理时，标示不清，分区不明，摆放无序。
生产车间为了完成生产进度不得不加大对原料库的投料数量，某些车间曾经发生过过量或重复投料的现象，生产车间的呆废料与合格物料混在一起，没有及时清理，使得大量在制品囤积在生产车间。其次，生产设备和人员的管理制度不严格。企业生产属于工序接替的流水线生产，一旦某个环节的设备出了故障，正常的生产秩序就会被打破，企业要建立严格的设备检查、保养、维修制度，确保生产的稳定性。
（二）供应链库存管理不善
作为供应链管理的重要环节———采购，在库存管理上存在着诸多问题，集中反馈在以下几个层面：1.缺乏科学的考核和激励机制企业采购部门的组织结构相对简单，没有建立采购部门的标准化绩效考核体系，缺乏对采购员绩效的考核约束机制。在原料库库管员进行原料验收接收时，只要是采购员采购的原材料，不管是什么用途，也不管采购计划的数量，来多少就接收多少，采购员过量采购和结构性不合理采购的现象一直存在，且有日益加剧的可能性。
再者，由于企业采购部门缺少绩效考核机制，一方面采购员做好做坏一个样，容易挫伤采购员的积极性，采购员在日常的采购谈判和工作中，只关心采购物料的进价，对物料供货的准时性和质量把关不严；另一方面采购员与供应商之间容易相互勾结，滋生采购行为。2.采购批量的设置不合理在目前的公司采购管理过程中，供应商的开发、遴选和维护完全由采购部门负责，根据采购的不同种类又分别有不同的采购人员具体负责。由于采购员责任意识不强和害怕承担采购风险，采购员都没有很强烈的意愿去根据企业原料库和生产线的具体情况去推动供应商选择合适的采购批量和降低采购批量。再者，供应商一旦进入公司正式的供应商体系，再要求改变和调整采购批量显得十分苦难，供应商都要求额外的补偿。因此，在签订正式的采购合同前将采购批量设置显得尤为重要。3.库存管理缺乏秩序性企业的盘点的方式也没有对物料分类进行，大量的物料在盘点过程中经常发生“盘盈”或“盘亏”的现象，这样的方式不仅不利于物料的管理和库存准确信息的保持，而且还造成资源的浪费。企业对库存采用统一的管理模式，对于重点物料也没有进行重点管理，是一种粗放的库存管理模式，必然造成效率低下和库存管理水平不高。企业并没有把库存信息当做一种企业资源进行管理，再加上企业的管理信息化程度较低和原料库与采购部门的地域分离，造成物料企业信息不能及时反馈。
二、新常态下提升企业库存管理的路径设计
（一）引入供应商库存管理流程
由于供应商的管理水平和资金局限性，企业经常受到供应链库存管理的制约。企业并没有与供应商达成深入的合作共识。在没有数据支持，没有指标引导的情况下，企业也并没有培养供应商发展供应商的战略眼光。对于经销商而言，有着类似的情况。经销商受自身利益驱动，其销售策略和库存方案往往与企业预期不一致。企业尽管产品的保质期长，但是供应商的库存积压仍会对品牌造成不利的影响。供应商在对于自身库存的把握上也存在困难，企业对其支持和引导并不足。企业涉及产品种类多，应打破传统高安全库存的运行模式，与供应商建立补给策略及确定库存水平，使供应商长期辅助企业的库存管理，成为主动的推进方，可大力提升企业的管理水平。
（二）多元策略控制外购件采购成本
外购件是企业库存管理的重要层面，建议仓储部门明晰外购件种类，建立伙伴型供应商，确定供应商的权利及责任，在最短的时间内可以对货源进行补充，有效控制采购成本。同时，公司运营链高层管理者应将JIT模式贯彻至企业库存管理体系中。倒拉式管理模式中的JIT是一种以准求零库存来保证生产经营的各个环节相互串联的一种模式。它的成功实施可以为企业提升产品质量、控制生产成本、改进货物企业环节等三个方面来提升企业的经营利润。这一管理模式目前在国外中小型企业中得到成功运行。因此面对竞争日趋激烈的市场，企业应未雨绸缪，提前对库存进行现代化管理的战略布局。
（三）强化内部审计，完善激励体制
新常态下，针对企业目前的货物库存管理现状，公司经尽快建立属于自己的内部审计制度。公司高层领导应根据自身的发展状况，联系企业财务部门的财务报告结果来进行综合评价，具体包含经营战略的执行进程、内部各个部门的协同程度等，同时针对于现在企业存在的保管、记账、等采用同一部门进行应给与彻底废除，建立不同部门的相互独立工作机制，从而提升企业在进行内部企业时的资产一致。此外，在薪酬方面，建立随岗位变动的薪酬模式，库存管理员工职业生涯通道中设置岗位薪酬福利指标，结合员工工作业绩对比分析，确定职位等级变化后的薪金水平。为鼓励不同级别的员工学习先进技术或管理知识，设定单独的知识激励体制；最后，对于企业发展的关键性人才，采用个性化薪酬的竞争方式，在普通正常薪酬的规划体系范畴内，给予精神激励和物质激励相互结合的方案。
三、结束语
企业的库存管理问题是中小型制造企业发展过程中的典型问题。中小型企业因管理理念、资金实力、管理团队或硬件设施的限制，库存管理往往存在目标不清晰，分工不明确以及反馈不及时等问题。因此，应实时引入供应商库存管理流程、建立多元策略控制采购成本，强化内部审计，才可以保障库存管理的高效运行，为企业的发展注入源源不断的动力！
参考文献：
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[5]林勇.供应链库存管理[M].北京人民交通出版社，2011.
企业存货管理论文研究方向主要包括：1. 存货管理模型：研究如何有效地设计存货控制策略，提高存货管理的效率和效果，以及分析不同存货控制策略的优劣。2. 存货投资策略：研究如何确定存货投资策略，以及如何实施这些投资策略，以获得最佳的投资回报。3. 存货流动性：研究如何提高存货流动性，以及如何构建有效的存货流动性管理系统。4. 存货成本管理：研究如何降低存货成本，提高存货管理的效率，以及如何构建有效的存货成本管理系统。5. 存货统计分析：研究存货的统计分析，以及如何有效地预测存货需求，以减少存货库存的损失。6. 存货安全管理：研究如何有效地管理存货安全，以及如何构建有效的存货安全管理系统。7. 存货搬运管理：研究如何有效地安排存货的搬运，以及如何实施存货搬运的控制策略。8. 存货库存管理：研究如何有效地管理存货库存，以及如何构建有效的存货库存管理系统。
存货成本的高低将直接影响连锁超市经营利润的多少，下面是我为大家整理的超市存货成本管理论文，希望你们喜欢。
连锁超市存货成本控制研究
[提要] 目前对于连锁超市管理人员来说，最重要的就是如何控制连锁超市成本并组织高效的运营方式。本文分析当前连锁超市存货成本控制存在的问题，并提出相应的解决措施。
关键词：连锁超市;存货;成本控制
中图分类号： 文献标识码：A
连锁经营模式进入我国开始于20世纪80年代。中国第一家连锁超市是上海的联华超市，于1991年9月开业，只经过了3年的发展就成立了800家分店。由此，我国的连锁经营超市得到了快速的发展。在连锁超市迅速发展过程中，企业在追求高额利润的同时，却常常忽视了当前的存货成本控制，导致了库存大量积压的情况，过高的成本常常使得企业盈利受到影响。因企业对存货成本控制的忽视产生的经营成本偏高等问题使得企业逐渐意识到有效的存货成本控制能够降低其运营成本，加强存货成本控制也更有利于连锁超市的持续经营。
一、连锁超市的概念
连锁超市是指通过连锁经营的方式，对其拥有的门店进行统一进货、统一配送、统一管理，将超市经营与连锁经营的优势相结合，形成一种具有较强竞争力的经营模式，连锁超市主要特点是同类商品、统一品牌、统一管理，并通过统一采购或是授予特许权的方式实现规模效益的经营组织方式，也是现今超市普遍采取的一种经营形式。
连锁超市的经营模式主要通过定价和销售方式得以体现，其在价格体系上主要通过低价格、低利润、高周转经营;销售方式通过采取开架售货，顾客自选的方式，适应大量消费、大量销售、大量流通的新型零售流通手段。
存货成本在连锁超市的经营成本中占据较多，存货成本的高低将直接影响连锁超市经营利润的多少，因而在连锁超市的经营中，亟须关注的就是其存货成本控制的问题，加强对连锁超市的存货成本控制问题，有利于其有效控制成本，运用统一采购货品、统一配送的方法能够有效降低产品单位成本，以达到提高其市场竞争力的目的。
二、连锁超市存货成本控制存在的问题
连锁经营在我们国家经过了20多年的发展，其优越性已慢慢显现，比如大量的集中采购与配送，用工业生产企业和农副产品基地进行联合，减少了中间环节并降低了进货成本，这都在一定程度上增加了连锁超市的竞争能力。然而在连锁超市迅速发展的过程中却仍然存在着存货成本控制的问题，未来几年内中国将成为国际零售业竞争的主要战场，中国连锁超市要在竞争中脱颖而出就一定要认识自己的差距及规模实力，意识到存货成本在企业经营成本中所占的比重之高，通过采购、存储、配送之间的环环相扣最大限度的控制其存货成本，最终加速企业资金周转，提高盈利能力，扩大企业规模并最终在我国市场中占有一席之地。一般来说，我国的连锁超市普遍存在以下的存货成本控制问题：
(一)采购环节成本过高。在当前的连锁超市中，大多是运用采购方式进行的，采购的渠道过长，而且很难做到控制采购成本以及发挥规模采购的优势。在采购某些易耗易损商品时，需要进行分散采购，因而商品采购权下放到各个分店中，这就让总店无法对分店实施或是开展有效的约束、管理，很难规范采购员的行为。同时分散采购也不利用统一的安排、运输，在某种程度上增加了物流的成本。存货采购预算大都由各分店根据以往的销售量制定，缺乏整体的采购成本控制意识，对于采购预算缺乏严格的把控，因而采购过程中易增加存货成本。
(二)缺货成本偏高。缺货成本指的是需要的某种商品因缺货所引起的费用，包括客户延期交货所支付的违约金等，而且缺货极容易丢失客户，所以应引起高度重视。连锁超市在进货时不仅需要考虑季节性、社会因素来选择销售的商品，还需要考虑其他各环节的连贯性，中小型连锁超市常存在信息不对称问题，采购部门不能及时获取缺货信息，因而不能及时补货完成配送，这使得连锁超市存货的缺货成本偏高。同时，商品其他方面的基本资料不完善，信息收集、交换等也是依靠人工完成的，这让存货成本控制缺乏信息化保障。采购、配送、存储环节的不连贯最终将会影响销售，因而无法实现企业的最终盈利。
(三)存货总成本协调性控制不充分。作为商品流通的企业，城市对于存货流通链条的控制力不足，采购人员采购时只是考虑到了采购成本有的时候可能会造成存货储存成本增大，保管员由降低存储成本、增大存货的周转率的角度出发，考虑存货库存数量有可能会造成因存货出现了缺货的成本而无法发挥规模的采购优势。怎样对存货成本三个方面进行统一的控制，减少存货总成本，仍是所有管理层人员所要面对的一个重大问题。
三、连锁超市存货成本控制相应对策
(一)采购方面的控制。构建电子订货系统。引用VAN以及电子数据的交换系统建立连接连锁超市总部、供应商、物流等总体的供应系统，运用网络及计算机把所收集到的信息通过计算机网络处理。以此降低订货成本并提升验收的效率。
首先，构建严格的采购制度。规范连锁超市采购活动并提升效率，同时还可预防采购人员的不良行为。采购制度要规定商品的采购申请和授权人批准权限等有关素质及关系。
其次，构建供应商档案准入机制。对于连锁超市正式供应商要构建起相应的档案，档案中要有编号、联系方式与地址，同时还要有交货的条款、期限等等，每个供应商档案都要进行严格审核才可归档。连锁超市采购一定要在已归档的供应商中进行，其档案还要做好定期修改的工作，由专人负责管理。
最后，优化配送环节。构建起配送中心，进行统一方面的配送，借用现代化的信息管理系统，实现信息快速、准确地传达，提升物流效率。针对不同商品的特殊性，分别制定相对应的配送体制。
(二)缺货成本控制。构建自动补货系统。连锁超市配送中心自动补货系统应该可将供应商、配送中心的生产、供货及销售三者构建网络和集成链物流的管理系统。
构建完善物流系统。很多连锁超市在构筑商品配送时都可以知道运用选择技术的优势，构筑高效物流配送系统是企业发展的关键，也是提升超市商品配送效率的重点。构建专门配送中心、借用总店的仓库、运力，这些业务可让物流管理在流通领域的重要性被连锁超市的领导人员认可。
四、结语
综上，相关连锁超市存货成本控制还需要更进一步探究。我们既要借鉴国际大型连锁超市的先进科学管理经验，有效合理控制连锁超市的存货成本，又要结合本身的实际情况，构建相应标准化和信息化的存货成本控制方式，从而在价格、成本上提升企业核心的竞争实力。
主要参考文献：
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[2]陈燕.我国连锁超市逆向物流管理问题对策研究[J].物流技术，.
[3]谢彩虹.连锁超市实施电子采购管理的问题与对策[J].商场现代化，.
[4]鲍松媛.我国连锁超市自有品牌的发展策略分析[J].齐齐哈尔大学学报(哲学社会科学版)，.
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存货是满足企业正常生产和销售需要而持有的流动性资产，是能够给企业带来经济利益流入的重要经济资源。下面是我为大家整理的浅谈存货管理论文，供大家参考。
一、企业存货管理的意义
(一)有利于管理人员对库存商品进行全面的管理
《纵横中小企业ERP管理软件》始终贯穿于企业整个生产经营过程，对企业生产经营活动进行全面监管，实时提供各种业务数据，全面反映货品的生产、进、销、调、存和成本、毛利，以及应收、应付等资金往来情况。参与经营预测和决策，是制造企业实现管理现代化的理想选择。她以业务为基础，财务为核心，整个系统一体化设计，功能流畅，操作方便，界面美观友好。包括采购管理、销售管理、、生产管理、仓库管理、帐务系统等子系统。可以帮助企业仓库管理人员对库存商品进行详尽、全面的控制和管理;
(二)帮助库存会计进行库存商品的核算
1950年，在建立国营贸易企业统一会计制度的同时，确定批发商品核算采取永续盘存制和数量进价金额核算的办法，但其具体核算 方法 ，却随着客观条件的变化而不断改革。
中华人民共和国成立以来，广大商业财会工作者在实践中不断摸索改进商品核算，建立健全商品账的控制体系，一般实行“三级控制”(在“库存商品”总账与库存商品明细账之间，按商品类别设置类目账)，有的工业品批发企业经营品种繁多，则实行“四级控制”。
(三)库存分析可以为企业的相关决策提供依据
1、计划管理材料总体计划(备料计划)项目部开工前编制材料总体需用计划，作为公司备料和项目部编制月物资采购计划的依据。根据材料总体计划量以及合同签订价或最近采购价自动生成材料的目标成本，用以控制材料的实际成本。
2、材料收发存管理
(1)材料入库时系统会提示此材料的合同签订价格，以防入库采购价格大于合同签订价。 在验收入库时能看到这个材料的计划量、已供应量以及供应余量，采购人员可实时了解自己的计划完成情况。能分别体现甲供材料、采购材料和调入的材料。直出功能可以实现入库即出库，节约了工作量，提高了效率。您可以按自定义的签批流程对材料入库单进行签批。
(2)材料出库能提示当前库存量。出库单价的计算方法可以按剩余平均价、先入先出价格灵活设置。能分别体现工程用材料、临设用材料、办公用料、设备用料、周转摊销的材料和调出的材料。可以按领料单位来查看领料情况，对于项目来说根据此可以考核外施队的用料情 况。可以按工程部位耗料，以便按部位把实耗材料与预算材料、计划材料进行对比，过程中对材料的消耗进行控制。您可以按自定义的签批流程对材料出库单进行签批。
(3)材料收发存情况查询根据入库、出库情况，系统按材料编码自动汇总材料的收发存情况。能按材料类别对材料的收发存情况进行查询。能自定义时间查询材料收发存情况。能查看材料的明细帐，便于历史及原始数据的跟踪。同一种材料可以按平均价格，也可按不同的采购价格查看材料的收发存情况。
3、材料结算、付款及欠款管理材料入库时与供应商或合同挂钩，系统自动生成应付帐款，填入实际付款数后，欠款自动生成。
4.发票管理每一张采购发票都可以和相应的入库和出库单关联，您可以很方便地看到发票额、发生额以及这张发票所对应的入库单和入库材料。可以按自定义的签批流程对发票进行签批。
5、材料成本管理系统自动按部位和时间把实耗材料、计划材料以及预算材料的量和价进行对比，以便过程中分析盈亏，采取控制策略。
(四)保证企业经营活动顺利进行
实现降低库存、减少资金占用，避免物品积压或短缺，保证企业经营活动顺利进行。
二、企业存货管理存在的问题
(一)存货管理内部控制不完善
内部控制是任何 企业管理 的重要组成部分，如果任何一个企业忽视了内部控制会给企业造成严重的损失，我国企业存货管理的内部控制存在着很大的问题。存货的内部控制的问题首先体现在从存货入库到出库。
1.记录的时间差
首先，采购部门和财务部门记录的时间差异，企业购买的存货已经入库，但财务部门没有对其进行记录，尽管在预付货款账户中表明着采购的行为发生，但二者在时间上存在着很大的时间差异也存在着企业存货被挪用的风险。
2. 财务部门对实物没有控制权
尽管企业购买的存货在财务做了入库的处理，但财务部门对实物没有控制权，由于缺少对存货的定期盘点来核实是否实物和账 面相 符合，所以财务的记录只是对企业购买的存货进行账面的记录，存货很可能存在账实不符。账实不符还有可出现另一种情况，企业账务处理不规范，实现销售不做销售收入，不按实际结转库存产成品，对收回货款不列账，形成资金体外循环，造成存货账面数大于实际库存数，账实不符;部分相关联企业之间的货物转移，双方不签订代销合同，代销或赊销商品没有如实计入库存，形成实物数大于账面数;部分企业不按规定设置保管员岗位，不按规定设置明细账。
目前很多企业都没有制定和完善存货采购计划。如果一个企业存货流动的速度较快，特别是原材料部分，企业不仅需要考虑库存量和保证每天的正常生产的需要，如果是食品类生产企业还需要考虑原材料的保质期。如果企业的存货量过多，不仅占用企业的仓库和资金占用的增加，而且造成原材料的浪费，如果过少不能保证每天企业的生产需要，而如果频繁采购存货发生的费用又会增加。
3. 企业缺乏对存货采购过程控制
企业缺乏对存货采购过程控制，特别是对采购的内部控制不完善，很多采购的存货都由一个人完成，那么对于采购存货的入库价格就会由采购人员自己决定，增加了采购人员营私舞弊的可能性，这样企业的采购成本就会大大增加了。其次，存货验收入库的手续的不规范。存货的验收时存货入库前的重要环节，很多企业忽视存货的验收，对与一些特殊材质的存货应该严格验收，以免给企业造成不必要的损失。有时候企业采购和验收时是同一个人，大大的增加了营私舞弊的可能性。企业容易忽视存货在领用的控制不完善，在领用过程中被员工私自盗用或者丢失都未能及时发现，给企业造成损失。例如：武汉金牛管业总公司组织对所属10多家企业进行资产清查盘点工作，尤其在存货管理上暴露出许多问题，实际资产盘亏近40%，存货丢失损耗严重，账实不符，采购无控制、销售无监督，反映出存货占流动资产比率过高，存货周转速度缓慢，给企业造成的损失是不可估量的。由此可见缺乏对存货内部控制对企业的生存与发展有着极其重要的影响。
(二)缺乏先进的存货管理方法
而且对于企业选择什么样的存货管理方法对企业存货的管理起着重要的作用，企业存货管理存在的另外一个问题是企业缺少有效的存货管理方法。企业由于多种原因持有不同种类的存货，并且不同行业的存货种类和应用比重也不同，管理的方法也应该不同，应该有很多种。现在企业常用的存货管理方法有存货经济批量模型、存货储存期控制、存货ABC分类法、存货经济批量模型等方法。很多企业都只运用一种存货管理方法来管理多种存货，例如单独存货经济批量模式，经济批量模式是根据企业日常存货用量和相关的资金成本，运用数字模式求得企业最佳的持有量的方法，但是经济批量模型是建立在假设的基础上的，假设一次订货量无最大最小的限制，采购、运输均无价格折扣，订货费与订货批量无关和不允许缺货等，经济批量模式只是考虑存货变动性定购成个和存货成本以及允许缺货时的缺货成本，没有考虑外界 其它 的变化的因数，假如供应商位了鼓励客户大量的购买，通常给与不用程度价格的优惠，如果用经济批量模型就会使存货订购的数量受到影响。缺乏利用先进的存货管理方法可能使企业因为存货量的不足而无法满足销售和生产的需要，也可能因为存货过多而占用大量的流动资金。
(三)存货管理中缺乏运用第三方物流
物流是企业生产经营活动的重要组成部分，无论是是制造业企业还是流通业企业，为完成商品的生产和销售必须有与之相关的物流活动。随着我国市场经济的不断发展，经济社会化和信息化程度不断的完善，企业的管理模式也发生了很大变化。传统存货的管理模式只是对存货预算的管理和确定最佳订货时间和订货量，存货管理“小而全，大而全”注重了企业内部物流系统的整合，忽视了企业外部第三方物流资源的利用，企业在内部自己进行物流活动使企业占用了大量的资金，企业需要购买货车、建立仓库、雇佣物流人员等，接下来企业需要负责存货计划、采购、存储、领用、出库全过程的管理占用了大量的人力、财力和物力，使企业的成本大大增加。传统的存货管理模式多数企业注重了存货实物形态的管理，忽视了存货价值形态的管理。目前我国企业的存货管理方法只是针对企业的自身物资资源，大大缺乏运用第三方物流。
(四)各部门信息脱节
商品实物已经入库，财务部门没有记录。由于企业采购业务与财务信息处理脱节，财务数据不能形成对物流的监控，二者在时间的反映上存在着很大差异。由于仓储功能并非由本企业完全控制，虽然在预付贷款账户中反映出采购行为，却存在着企业资源被挪用的风险。
三、加强企业存货管理的对策 利用企业物流的先进的管理理论和管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代企业存货管理的趋势和重点。我们的大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩充规模上，相比之下，对存货管理则有所忽视， 为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，企业必须将加强存货管 理提到日程上来。
(一)建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统 企业要根据自己的需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对存货的核算应及时、准确和完整。
存货的规划是控制存货水平，降低资金占用，使存货效益和成本达到最优化的存货事前控制方法。做好存货规划。首先，应制定经济订货规划，确定好经济订货批量，再订货点，及时补货，避免缺货。其次，要确定存货资金的占用额。通常可以采用以下三种方法：一是根据各种存货平均每天的周转额和其资金的周转日数来确定存货资金数额的周转期法;二是以上年存货资金占用额为基础，分析计划年度各项变动因素加以调整后确定资金数额的因素分析法;三是根据存货资金与有关因素的比例关系来确定资金数额的比例法。
(二)建立科学高效的存货管理制度 企业应建立起科学高效的存货管理制度，并随着企业的发展不断完善。存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任制。制定指标部门应参照历史数据，结合本期实际情况，分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门进行管理。
(三)合理整合内部物流资源，充分利用第三方物流 企业内部物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源，如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等。企业内部的物流资源是否得到充分利用，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的成本。在企业管理中，企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视，如仅利用内部物流资源，难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求，而利用第三方物流对加强存货管理有重要作用。一是有利于降低仓储费用，运输费用;二是减少存货储存资金的占用，提高资金利用率;三是有利于提高企业的物流管理水平;四是企业物流的外包，可减少物流设施的投资费用，物流人员的管理费用，减少流通环节。利用第三方物流应注意以下问题：一是在内外资源的利用上，应先整合内部资源，如企业有闲置厂房，运输设备，应先盘活利用现有资产，同时还应考虑安排就业和分流富余人员等非经济因素;二是应注意物流管理人才的引进和中介机构的作用，现代物流管理理论与企业存货管理，很大程度上依赖于精通现代物流管理的人才;三是加强存货管理过程中，不能局限于考虑存货的仓储成本和配送成本，还应改善企业业务流程的设计和企业分支机构及经营网点的设置。
(四)完善内部控制，确保其行之有效
1.做好岗位分工控制。首先，建立存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督。其次，授权批准控制，明确审批人对存货业务授权批准方式、程序和相关控制 措施 的权限责任;明确经办人员的职责范围和工作要求，对于超越权限的业务有权拒绝办理，并向上级 报告 ;严禁未经授权的机构人员办理存货业务。再次，制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，做好相应的记录与凭证保管。 2.取得、验收与入库的控制。外购存货应符合内部《采购与付款》的有关规定;抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批，其价值与质量状况应符合双方协议;严格验收制度，重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收;设置存货明细帐，加强对代管、代销、暂存与委托加工存货的管理。
3.仓储与保管控制。首先，根据销售计划、生产采购资金筹措等制定仓储计划，合理确定库存存量的结构和数量。其次，加强日常管理，严格限制未经授权的人员接触存货。再次，建立库存存货分类管理制度，对企业全部存货按其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准，划分出ABC类，分别管理;对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。第四，建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。最后，建立清查盘点制度，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。
4.监督与检查。定期检查存货业务的相关岗位和人员的设置情况;定期检查存货业务授权批准制度的执行情况;定期检查存货收发、保管制度的执行情况;定期检查存货处置制度的执行情况;定期检查存货会计制度的执行情况。
总之，通过加强企业存货管理，达到降低企业综合成本的目标，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续、稳定、健康地发展。
摘 要：随着市场经济的发展，零售业在我国也成为了一种竞争最激烈、变数最大的其中一种业态。百货零售业的发展已然成为推动国内经济发展的主要力量之一。面对日益激烈的竞争，为了寻求发展，提升企业的盈利能力，如何高效组织百货超市的的经营运作，壮大企业的规模，也成为我国零售业面临的一个重大问题。
关键词：存货;存货管理;风险管理;存货管理制度
一、百货零售业的存货主要有以下特点
(一)存货量大于实际需求量。因为市场变化的不稳定性，企业不能准确预估未来的需求量，为了避免缺货损失，企业的存货量往往会高于实际需求量。另外，企业销售部门迫于销售压力，很容易高估未来的销售量，成存货积压。
(二)存货量跟资金成本呈正比关系。存货是企业用资金购买的，只有将存货卖出，才能收回资金。因此存货数量越多，占用的资金金额也越大，导致资金成本上升，降低企业的盈利能力。
(三)存货的自我贬值性。存货的价值具有保质期，一旦超过期限，价值就会降低。
二、百货零售业存货管理中存在的问题
(一)存货管理缺乏经济性
1、存货采购。存货的采购缺乏周密、科学的采购计划，存货采购与否、采购多少、何时采购往往是领导者根据自己的 经验 或者感觉来决定，影响了存货采购的科学性。
2、存货储存。企业存货一般单位价值较小，但数量和规格较多。企业没有对存货按照其重要性进行分类，对所有存货都实行统一的管理方式，不利于企业做到重点控制。
(二)存货管理制度不规范
根据企业会计准则的规定，企业存货的成本为达到目前状态所发生的可归属于该存货的所有支出，包括采购成本、运输费用、入库前的整理费用等。在存货储存过程中没有制定库存管理责任制度， 致使权责不清，造成存货的破损、变质甚至丢失等现象。
(三)存货管理忽视风险性
百货企业在存货管理中容易忽视存货在采购、存储过程中的风险，销售过程也可能出现劣质品流通进入市场影响企业声誉等。
三、案例分析――以家乐福为例
(一)家乐福简介
家乐福于1959年在法国成立，目前即使在全世界也仅次于沃尔玛，是世界排名第二的成功零售商，而它在中国的发展，更是优于沃尔玛。自从1995年进驻中国的零售市场后到现在在中国的26个城市开设了多达60家的商店，年收入已超300亿，员工人数甚至高达数十万。这些年来，家乐福凭借着独特的大卖场经营手段，不断的开拓新市场，除了在经营商这个圈内有显著的成绩，也得到了消费者的拥护，成为世界备受瞩目的企业。
(二)家乐福存货管理方法
存货管理从某种意义上来说决定了零售企业的订货水平高低，事实上存货就是流动资金的占用。合理地管理存货对百货零售业相当重要，从家乐福的存货管理模式中我们可以发现：
1、畅销和滞销商品的管理。
2、对商品的监控。
3、ABC分类法的运用。
4、信息系统的运用。
5、存货设备的使用。
(三)家乐福存货管理面临的问题及薄弱环节
1、存货水平偏高。
2、存货管理责任不明确。
3、存货的品类管理不完善。
4、存货管理信息系统不完善。
四、存货管理优化对策
(一)制定有效的存货采购程序。为了合理性地组织商品的采购，百货零售企业必须视自身情况，建立起相应的采购机构;根据不同商品的经营范围与品种，形成商品自有的经营目录;并选择合理的采购 渠道 ，进行进货洽谈;妥善安排需求商品的验收活动。
(二)建立实物资产管理的岗位责任制度
百货企业应当建立实物资产管理的岗位责任制度，对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键环节进行控制，防止各种实物资产被盗、毁损和流失。并对有关重要资产的控制或记录的存放地安装和使用防盗、防火的报警设施等以防被盗和遭受损失，以确保其安全与完整。
(三)加强内外部沟通，完善成本控制体系。供应链中有着不同成员就必然存在着相互不同的目标冲突，然而当系统没采取协调手段时，供应链的各成员选择自身优化而采取行动，结果最优的只是局部而已，而无法达到预期的供应链整体最优。为达到全局最优的实现，供应链成的员应该要清楚认识到对整个系统什么才是最优，为调节供应链各个成员的自身行为，因而必须要做到所持信息的共享。使供应链里每个阶段都能按照顾客想要的要求进行更加精准的预测，从而减少需求预测的变动性，最终减少其产生的牛鞭效应。
(四)实施盘点控制，保证账实相符。盘点控制是指通过对企业的资产实施定期或不定期盘点清查，并将盘点结果与会计记录进行比较以确定其是否相符，进而发挥控制作用的一种控制方法。
(五)加强存货风险控制与防范。存货风险是指企业存货由于因各种不确定性因素的变动而发生损失的可能性。库存物资要占用资金，场地，派人维护，形成库存成本。
五、结语
综上，良好的存货管理是保证企业资金有效运转，促进企业生产经营健康稳定发展的重要前提。因此，企业应加强对存货管理重要性的认识，健全存货管理制度和存货内控制度，做好存货规划和采购工作，严格按照相关法规，利用先进科技确保存货核算的准确性，并通合理制定库存水平，减少积压，达到降低企业综合成本的目的。此外，企业在努力做好上述工作的同时，还应根据自身特点来完善与之相适应的存货管理机制，有效地推动企业存货结构的优化，提高资金的运转率，从而确保企业持续、稳定、健康地发展。
参考文献：
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[2]李春燕.浅谈企业存货管理的风险成因及其财务应对[J]. 财经 界(学术版)，2011，09：68+70.
超市存货量对超市经营产生较大的影响，这是因为超市存货价值比较大，在流动资产中的占比相对而言也比较大。下面是我为大家整理的超市存货管理论文，供大家参考。
[摘要] 随着零售市场的 发展 ，中小型超市的急剧扩张，各个连锁超市在日益激烈的竞争中，为了寻求发展，增加利润率，提升 企业 竞争力，越来越关注其库存 管理。存货管理促进了超市管理，最佳的存货水平可以降低企业存货资金的占用，加速存货资金的周转，增强盘点的管理水平，促进企业的降低成本提高企业 经济 效益。 文章 剖析中小型超市存货管理中的弊端，探讨加强中小型超市存货管理的途径。
[关键词] 中小型超市存货管理资金周转经济效益
超市企业存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品等。超市应加强存货的管理与核算，一方面避免存货过多而积压资金，另一方面又要避免缺货的威胁， 影响 企业的资金周转，影响企业经济效益的提高。超市存货管理就是要满足消费者的需求，在商品、时机、场合、价格和数量等互相配合的情况下，真正达到流通的目的。
一、存货管理的重要性
超市企业的存货在流动资产中占比重非常大，存货价值直接影响着流动资产价值，正确反映存货价值，对于客观、公允的反映流动资产价值、反映企业财务状况、经营成果都有着重要的意义。
1.存货的管理水平，促进超市提升竞争能力。存货管理水平直接影响着超市产品的质量、产品定价、加班时间、剩余生产能力、交付周期以及超市的整体的获利能力等方面因素，甚至影响到对顾客的需求能否做出迅速反应的能力，存货管理水平的高低直接关系到超市能否成为一个强有力的竞争主体的关键。
2.较好的库存管理，促使超市加速存货周转。所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。存货管理主要是为了加速存货周转，存货周转又促进存货管理水平的提高。存货周转分为前线存货和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商购物 环境处的散装商品;后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。存货周转要求销售人员、理货人员及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合标准、保证客户提供给消费者的产品永远是最新生产日期的产品、永远是新鲜的。存货周转直接刺激销售，较好的库存管理，促使超市加速存货周转。
二、中小型超市存货管理 问题 与原因
通过对北京市中小型超市调研与 分析 归纳中小型超市存货管理中主要存在以下问题：
1.缺乏经常性的实地盘存制，存货的盘盈、盘亏、积压、毁损等 会计 信息不能及时反映出来，影响了会计报表的真实性。由于企业销售或耗用成本是倒算出来的，这样就容易把在计量、收发、保管中产生的差错，甚至任意挥霍浪费、非法盗用等，全部计入销售成本或耗用成本，同时不便于对存货进行随时控制。
2.存货的收入、发出、结存的会计记录不完整。
3.存货数量的虚假不实。小规模超市经常是租赁一间单元房来办公，存货要放到数个与办公地点不同的“仓库”。在注册会计师预先通知小规模企业将要前往的监盘地点的情况下，小规模企业得以有充分的时间将存货做调整转移。小规模企业之所以可以隐瞒存货短缺是因为已得知注册会计师将要检查哪些地点的存货，小规模企业有充足的时间把该地点放满存货，造成存货数量的虚假不实。
4.存货的监盘者缺乏 经验 ，不能识别出残次冷背的存货。存货监盘有其局限性，存货监盘只能对实物资产是否确实存在提供有力的证据，但不能保证被监盘(或被 审计)单位对监盘的存货资产拥有所有权，并且也不能对该资产的价值提供审计证据。
5.存货储存的弊端：超市持有一定数量的库存是必要的，但是过量的库存将造成不必要的费用，超市的商品一旦入库，便面临着如何尽快销售出去的问题。存货储存会给企业造成较多的资金占用费(如利息成本或机会成本)和仓储管理费。因此，尽量缩短存货储存时间，加速存货周转，是节约资金占用，降低成本费用，提高企业获利水平的重要 方法 和保证。
三、探讨加强中小企业超市存货管理的途径
1.加速存货周转提高库存管理水平。存货周转是销售人员、理货人员重要职责，是提供给消费者永远是最新生产日期的产品的重要保证。
(1)销售人员根据超市的规定和标准及时更换不良品，对客户的存货进行管理，努力做客户的专业顾问，主动为客户提供全面的存货管理服务，而不仅仅只是“接订单”。要做到这一点，销售人员必须做到：对超市的产品知识掌握全面，例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等。再比如，将产品放在太阳直照的地方会退色，进而影响品质，不易卖出。
(2)销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少。也就是通过了解消费者和客户的需求，了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正确的包装和品牌的产品组合，这是保证客户正在销售符合消费者需求的产品，进行客户管理的前提条件。
(3)要深刻理解存货周转的三项原则，即动手周转货架上的陈列产品、落实先进先出的原则、把存货数记入客户卡。
(4)讲究存货周转方法与技巧。销售人员应具备商品学知识，了解经营和空间上的限制条件，抓住一切合作和促进业绩提升的机会;设定产品保质期、储存条件、消费者购买的最佳时机;各种包装的适用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量;预测机会可以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素提高销售量。
2.建立健全实物资产管理的岗位责任制度。超市企业应当建立实物资产管理的岗位责任制度，对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键环节进行控制，防止各种实物资产被盗、毁损和流失。对存货等重要资产的控制以保证资产的安全完整。如对有关重要资产或记录的存放地安装和使用防盗、防火的报警设施等以防被盗或遭受损失等，以确保其安全与完整，对重要的文件和会计记录还应进行合理的档案管理以保护实物安全。
3.实施盘点控制。盘点控制是指通过对企业的资产实施定期或不定期盘点清查，并将盘点结果与会计记录进行比较以确定其是否相符，进而发挥控制作用的一种控制方法。超市应根据自身的特点建立资产盘点制度：
(1)定期盘点。
(2)盘点人员组成。针对不同的资产，确定盘点人员。由资产保管人员、记录人员、内部查账人员、单位或得到授权部门的负责人员共同组成盘点小组，以确保盘点结果的客观、准确。
(3)盘点手续。盘点前，应做好各项准备 工作，包括盘点表、盘点器具的准备，盘点具体时间的安排等;盘点过程中，应合理分工，确定操作人员、监视人员、复查人员职责。
(4)盘点结果的处理。通过对盘点结果的抽查，确保盘点结果的相对准确，并对盘点所查明的问题应得到有关部门的核准进行调整处理。
4.发挥审计人员作用，对存货进行键盘。期末存货的结存数量直接影响到会计报表上的存货金额。对期末存货数量的确定，是存货审计中的重要 内容 。审计人员对存货进行键盘是存货审计中重要审计工作。
(1)参与存货实地盘点的规划。审计人员应该会同企业制定盘点 计划，一方面可以使企业更加了解审计对存货盘点的要求，另一方面也有利于审计人员掌握企业存货管理的情况和企业对存货盘点的初步安排。
(2)盘点问卷调查。 审计人员在实地观察存货盘点前，应对 企业 存货盘点的 组织与准备 工作进行调查，以确定企业是否按照盘点 计划的要求进行盘点的准备工作。
(3)实地观察与抽点。盘点开始时，审计人员应该亲临盘点现场，密切关注企业的盘点现场以及盘点人员的操作程序和盘点过程。审计人员应注意观察盘点现场的存货是否摆放有序并停止流动，盘点人员的盘点程序是否符合盘点计划和指令的基本要求，计量器具是否准确，有无重计或漏计错误，盘点标签或盘点清单是否安要求填制。如果发现 问题 ，审计人员应及时指出并监督企业更正。
(4)撰写盘点备忘录，编制审计工作底稿。盘点工作结束后，审计人员应根据存货的盘点情况，撰写盘点备忘录，对盘点程序，盘点中的重大问题及处理、盘点结果等予以记载，并连同企业的盘点计划或指令、盘点表，问卷调查资料以及所取得的其他资料一起整理成工作底稿。
5.零库存 管理政策，是企业市场竞争的重要武器。在企业生产中，库存是由于无法预测未来需要变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发 企业管理 中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、 物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题都会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。所谓零库存是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。零库存，一方面使成品和原材料降价迅速的风险和损失;另一方面也实现了成本降低，企业效益最大化，促进企业提升竞争能力。由迈克尔·戴尔创立的戴尔 计算 机超市 目前 已成为全球领先的 计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之首。2004年年度财务 报告 可知，该超市产品销售量、销售额、净收入和每股收益等方面均创世界新高，成为全球增长最快的计算机超市。在美国，戴尔是商业用户、政府部门、 教育 机构和个人消费者市场名列第一的计算机供应商。在竞争日趋激烈的计算机制造行业，戴尔取得如此骄人的业绩，可以说是零库存管理模式立下了汗马功劳。
综上所述，存货管理促进了超市管理，最佳的存货水平降低企业存货资金的占用，加速存货资金的周转，增强盘点的管理水平，促进企业的降低成本提高企业 经济 效益。
[摘要]煤矿生产项目的开展，需要一系列配套的基础设施，以保证煤矿各个生产环节在有序的状态下进行。文章从这个角度出发，首先分析了煤矿井口建立物资超市的必要性，对于当前物资超市的效能和工作流程进行了分析，在此基础上探究物资超市供存货管理模式，突出介绍了该模式存在的优势，希望可以将其推广到更加广泛的地区进行运用。
[关键词]物资超市;超市管理模式;供存货管理
煤矿井口物资超市是以服务生产为出发点和落脚点而建立的，不仅能够给予日常生产工作各种材料资源，成为各项资源的集散区域，而且是实现物资超市供存货信息收集和整理的地方，由此实现对于物资供存货管理工作的调整和改善。因此，探究物资超市供存货管理问题，显得尤为必要。
1 煤矿井口建立物资超市的必要性
对于多数煤矿企业而言都成立了专门的供应科，建立了大型的物料存放仓库，甚至形成了对应的用料二级库，但是在实际生产物料服务的过程中，上述部门并没有发挥其效能，出现了各个方位各尽其职，缺乏监督，使得物料出现大量浪费的情况，由此使得单位的物资成本处于较高的状态。显然，在当前煤矿生产市场竞争激烈的背景下，这样传统的物资管理模式是不符合当前生产发展需求的，因此就有必要尝试以全新的方式去进行管理和控制。
煤矿井口物资超市就是在生产区域附近建立起来的，专门服务于生产，为其提供材料，保证生产所需的各种物资是能够满足需求的，避免因为物资供应不上造成生产环节停滞。具体来讲，这种物资超市的工作流程为：首先，派遣物资管理人员对于物资进行调拨，货物到达超市的时候，超市管理人员需要对物资的数量进行清点，并且做好收货签字。其次，生产队组负责人凭借领料单去领取物资，井口超市管理人员实现领料单的收集和整理，并且将其递交给物资管理人员，物资管理人员凭借这些信息实现出库手续的办理。另外超市管理人员实现对于库存的盘点，结合施工工序环节，明确所需的物资，对于物资管理部门提出补充物资的要求，并且在每月的月底对于超市物资进行清点，以书面和电子信息的方式进行录入。
显然这种井口物资超市的建立是很有必要的：其一，有利于改变原来古老低效率的物资管理组织格局，实现了各项管理资源的整合，最大限度地实现了资金储备率的降低;其二，符合当前统一化管理的基本原则，遵循了市场化运作的规律，并且推动物资管理朝着标准化的方向发展和进步;其三，极大程度地便利了生产基层单位，使得生产的过程得以精简，生产服务的水平得以不断提升;其四，废除二级库物资管理的模式，以创新的物资管理模式来进行，符合煤炭企业现代化发展的基本要求，对于提升煤炭企业整体管理水平来讲，是至关重要的。
2 煤矿井口物资超市供存货管理的策略
煤矿井口物资超市的建立，在改变煤矿生产的物资管理模式方面发挥着积极作用。但是实际上煤矿井口物资超市供存货管理效能的发挥，还需要积极做好以下几个方面的工作。
注重对于煤矿物资管理现状的调查和研究
煤矿物资超市的构建，需要对煤矿物资管理工作进行全面的调查和研究，只有充分了解煤矿物资管理工作的缺陷和不足，才能知道如何更加高效地构建煤矿物资超市，切实地发挥物资超市在供存货管理方面的最大价值。为此，笔者建议应该积极做好几个方面的工作：其一，邀请同行煤炭企业的物资管理经验丰富的专家，集合企业内部在此方面经验丰富的职员，矿长，生产队队长，供应科成员，财务部成员，企业管理部门成员，形成煤矿物资管理调研团队，从经济性和可行性多个角度对煤矿物资管理工作的问题进行归纳 总结 ;其二，要求从数据方面对于当前煤矿物资管理的问题进行分析，并且对于建立物资超市可能实现的物资成本降低数据进行预测，由此给予决策者更加直观的物资超市构建效益，为制定物资超市的构建方案打下信息基础。
制定科学合理的井口物资超市的筹建方案
物资超市的筹建方案，不仅奠定了物资超市效能实现的基本格局，还是影响其供存货管理效能发挥的前提和基础。因此，保证井口物资超市筹建方案是科学的、合理的，是很值得去探究的问题。一般来讲，在确定方案合理性的过程中，应该高度重视几个方面工作的开展：其一，做好煤矿井口地质情况的调查，根据后期实际生产环节规划方案，一般会在井口和副井口之间的距离建立对应的物资超市，保证后期物资超市能够服务于整个生产环节;其二，从形成的角度对物资超市的便捷性进行分析，保证最大限度的便捷生产，使得其物料供应的价值得到最大化的发挥;其三，物资超市构建方案除了要考量其后期效能的发挥，还需要将超市管理人员的日常工作考虑进去，保证其能够在理想的环境下进行各项物资管理工作，也是我们需要积极思考的。比如，给予其设置专门的工作台，保证物资供应管理工作的效益和质量。
注重对于井口物资超市各种物资设备的投入
物资超市的建立需要投入对应的硬件设备，这是保证物资超市供存货管理效能发挥的前提和基础。因此在此方面也应该注重管控，笔者认为需要注意几个环节的工作：其一，制定煤矿物资超市构建的基本物资设备标准和规范，将其作为奖励物资超市的依据，使得井口物资超市物资设备的投入是符合各项要求的;其二，注重对于超市构建的硬件投入，建立健全完善的超市货架设备，从稳固性和安全性多个角度对其进行质量检查，保证其后期效能的实现;其三，保证物资超市面积的合理性，实现对应配套设施的完善，并且制定明确的物资超市设备管理规范和制度，实现对于超市管理人员行为的监督和管理。
实现物资超市供存货管理流程的标准管理
前面提及物资超市供存货管理流程要朝着标准化和规范化的方向发展，这是最大化发挥物资超市在供存货管理方面效能的关键所在。对此，应该着手做好几个方面的工作：其一，实现与同行企业之间的合作，考察已经纳入物资超市的企业，对于其已经成文的物资超市供存货管理流程进行学习和研究，结合自身煤矿生产的实际情况，因地制宜地实现对应管理规范的调整和改善;其二，在日常的物资超市管理效能发挥的过程中，不断总结其中的管理缺陷和不足，积极实现对于现有管理制度和规范的调整和改善，以保证其与实际供存货管理的需求是一致的;其三，坚持与时俱进的基本原则，定期对物资超市供存货管理流程进行价值分析，以找到其中的管理漏洞，以便采取对应 措施 来改善调整。相信随着上述几个步骤的开展，物资超市供存货管理的制度将会不断完善和调整，由此发挥更大的效能。
3 结 论
综上所述，以物资超市建立的方式，实现煤矿供存货管理模式的创新，的确能够在实现生产成本降低，促进物资管理工作效益和质量提升方面发挥积极作用。尤其在当前煤矿生产企业之间竞争趋势加强的背景下，积极引入物资超市供存货管理新模式，的确可以形成全新的煤矿企业核心竞争能力，由此引导煤矿生产朝着标准化、现代化的方向发展和进步。相信随着煤炭企业越来越意识到物资超市的价值，就会积极在此方面加大投入，由此切实发挥其在物资超市供存货管理方面的效能。
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摘要：存货作为企业的重要流动资产之一，它直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。存货管理的好坏会影响到整个企业及企业相关者的利益，因此必须重视存货管理。本文就存货管理进行分析，提出加强存货管理的途径。
关键词：存货;存货管理;内部控制
一、存货管理的内涵
存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。其区别于非流动资产最基本的特征是，持有存货的最终目的是为了出售。
存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的――提高经济效益。
二、存货管理的重要性
(一)企业正常运行的前提条件。企业为了保证生产经营过程的持续，会有计划地购入、耗费和销售存货，它是供产销环节中必不可缺少的资产，也是保证生产经营活动持续进行的必要条件。
(二)提高企业经济效益的有效途径。企业应当通过正确的存货管理方式，分析并查明企业存货占用不合理及形成积压的原因，以便采取合理措施控制存货储备，降低资金占用水平，提高存货的流转速度，最终达到企业经济效益提高的效果。
三、目前企业存货管理存在的主要问题
(一)存货管理理念不健全。缺乏全面供应链成本理念。企业往往只重视运输、仓储、采购成本等显性成本，而对于机会成本损失、物流管理成本、库存持有成本等隐性成本重视不够。企业采购、生产、销售等部门间协调困难，扯皮、推诿现象严重。另外，企业内部没有建立完善的存货管理制度，或者已建立但缺乏有效的考核和监督，使之不能良好地运行，造成内部资源的浪费，同时也增加了存货流转过程中营私舞弊的可能性，使存货的监管效率低下。
(二)存货内部控制薄弱。有的企业将存货采购、保管、验收都兼于一人，由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等全过程，势必会造成管理人员的徇私舞弊。部分家族式企业，还会出现管理职位形同虚设且缺乏对相关制度的认可，在雇佣员工时，常会选择亲戚朋友，对其专业知识没有过多要求，进而不能对存货质量进行严格的验收，必定存在不如同行业产品质量的问题，不利于企业长远发展。
(三)存货账实不符。在采购环节，企业购入的材料已经领用消耗，但购货发票未到，期末没有暂估入库，甚至出现红字余额;在领用环节，材料已经领用消耗，而实际上并未相应结转成本或者材料并未领用消耗;在入库环节，完工产品已入库，但并没有相应的账簿登记;在销售环节，实现销售时，由于保管人员没有及时记录，导致相关会计人员不能够对销售收入作及时的处理，没有按实际销售收入结转库存产成品，形成大量的账外资金，导致存货账面与库存数额不一致，造成账实不符。
四、提升企业存货管理的途径
(一)建立全面的供应链成本理念。企业经营管理者层必须重视存货的管理，对于物流管理成本、库存持有成本、机会成本损失等隐性成本应该足够重视。在日常工作中，要主动加强对会计准则中关于存货管理制度的学习，要积极参加 财务管理 知识的培训，努力提高存货管理的意识和水平。企业内部形成良好的存货管理环境，从而为存货管理提供保障。
优化存货管理除了需要企业管理层改变经营理念、重视存货管理外，还应该让企业的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中，企业应当将存货管理的理念灌输给每一个员工，强调企业全员参与存货管理，为存货的管理创造良好的氛围。
(二)完善企业内部控制体系。企业必须要重视存货管理的各个环节，在采购、验收、仓储、领用、销售、付款的各个环节，根据企业自身情况，合理安排专业人员进行管理。首先，企业要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货管理岗位责任制，明确相关人员应承担的责任、权利和义务，规范存货管理的各个环节，确保相关部门和 岗位职责 分明，并保证存货管理的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，杜绝徇私舞弊现象的发生;其次，建立定期和不定期的存货盘点制度，实施盘点控制。企业应对存货进行定期和不定期的盘点清查，以确定账实是否相符，为企业的存货管理提供真实可靠的信息;第三，建立并完善供应商准入制度。企业应建立完整的供应商档案，根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况，建立完整的供应商准入制度，从源头上制止不良存货的发生。
(三)加强存货管理信息化系统建设。企业应结合自身业务流程特点，采用与之相配套的存货管理软件，建立企业的存货管理信息系统，实现企业存货资源信息化统一管理、数据共享，有效阻止与存货相关部门的各自为政、信息阻塞、账实不符、随意性强等现象的发生，从而提高企业的存货管理效率。
充分利用ERP等先进的管理模式，使人、财、物、供、产、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶，实现存货资金信息化管理。
参考文献：
[1]冯林梅.完善企业存货管理的几个重要措施[J].时代金融，.
[2]贾伟.浅谈企业存货管理中的问题及对策[J].西部财会，.
一、周密思考，慎重落笔论文提纲论文是一项“系统工程”，在正式动笔之前，要对文章进行通盘思考，检查一下各项准备工作是否已完全就绪。首先，要明确主题。主题是文章的统帅，动笔之前必须想得到十分清楚。清人刘熙载说：“凡作一篇文，其用意俱可以一言蔽之。扩之则为千万言，约之则为一言，所谓主脑者是也。”(《艺概》)作者要想一想，自己文章的主题能否用一句话来概括。主题不明，是绝对不能动手写文的。其次，是理清思路。思路是人订]思想前进的脉络、轨道，是结构的内在依据。动笔之前，对怎样提出问题，怎样分析问题，怎样解决问题，以及使用哪些材料等，都要想清楚。第三，立定格局。所谓“格局”，就是全文的间架、大纲、轮廓。在动笔之前先把它想好“立定”，如全文分几部分，各有哪些层次，先说什么，后说什么，哪里该详，哪里该略，从头至尾都应有个大致的设想。第四，把需要的材料准备好，将各种事实、数据、引文等找来放在手头，以免到用时再去寻找，打断思路。第五，安排好写作时间、地点。写作要有相对集中的时间，比较安静的环境，才能集中精力专心致志地完成毕业论文写作任务。古人说：“袖手于前，方能疾书于后。”鲁迅也曾说，静观默察，烂熟于心;凝神结想，一挥而就。做好了充分的准备，写起来就会很快。有的人不重视写作前的准备，对所写的对象只有一点粗浅的认识就急于动笔，在写作过程中“边施工边设计”，弄得次序颠倒，手忙脚乱，或做或掇，时断时续，结果反而进展缓慢。所以，在起草之前要周密思考，慎重落笔。二、一气呵成，不重“小节”在动笔之前要做好充分的准备，一旦下笔之后，则要坚持不懈地一口气写下去，务必在最短时间内拿出初稿。这是许多文章家的写作诀窍。有的人写文章喜欢咬文嚼字，边写边琢磨词句，遇到想不起的字也要停下来查半天字典。这样写法，很容易把思路打断。其实，初稿不妨粗一些，材料或文字方面存在某些缺陷，只要无关大局。暂时不必去改动它，等到全部初稿写成后，再来加工不迟。鲁迅就是这样做的，他在《致叶紫》的信中说：先前那样十步九回头的作文法，是很不对的，这就是在不断的不相信自己——结果一定做不成。以后应该立定格局之后，一直写下去，不管修辞，也不要回头看。等到成后，搁它几天，然后再来复看，删去若干，改换几字。在创作的途中，一面炼字，真要把感兴打断的。我翻译时，倘想不到适当的字，就把这些字空起来，仍旧译下去，这字待稍暇时再想。否则，能因为一个字，停到大半天。这是鲁迅的经验之谈，对我们写毕业论文也极有启发。三、行于所当行，止于所当止北宋大文学家苏拭在谈到他的散文写作时说：“吾文如万斜泉涌，不择地而出。在乎地，滔滔汩汩，虽一日干里无难;及其与山石曲折，随地赋形而不可知也。所可知者，常行于所当行，常止于不可不止，如是而已矣。”(《文说》)苏拭是唐宋八大散文家之一，作文如行云流水，有神出鬼没之妙，旁人不可企及。但他总结的“行于所当行，止于所不可不止”，则带有一定的普遍性。“行于所当行”，要求作者在写作时，该说的一定要说清楚，不惜笔墨。如一篇文章的有关背景，一段事情的来龙去脉，一种事物的性质特征等，如果是读者所不熟悉的，就应该在文章中讲清楚，交代明白，不能任意苟简，而使文意受到损害，以致出现不周密、不翔实的缺陷。“止于所不能不止”，就是说，不该写的，一字也不可多写，要“惜墨如金”。如果情之所至，任意挥洒，不加节制，也不肯割爱，势必造成枝蔓横生，冗长拖杏，甚至出现“下笔千言，离题万里”的毛病。
你好，帮好的了。是
战略成本管理在高新技术企业中的应用摘要：本文针对高新技术企业的特点和传统成本管理在高新技术企业运用中的局限，阐述了在高新技术企业中推行战略成本管理模式的优势。关键词：高新技术企业；战略成本管理；价值链 当今世界，企业国际化趋势加快，市场需求多元化，信息瞬息万变，竞争加剧，形成了企业经营错综复杂的外部环境。在科学技术日新月异发展的过程中，电子技术被广泛运用到生产中，形成了高度电脑化和自动化的新型制造环境。高新技术企业作为适应这种环境变化的新型企业步步崛起，向世人展示了其强健的生命力，逐步成为21世纪经济发展的主导力量。 一、高薪技术企业的特点 1．产品先期投入大、科技含量高、附加值高 人类进入知识经济时代，知识更新、传播、运用速度快。以运用新知识、提供知识含量高的产品(服务)为己任的高薪技术企业需要不断创新，使产品更好地服务顾客。在产品的开发和研制阶段，企业需要投入大量资源，以期某项技术能够实现突破，形成领先竞争对手的优势，获得高附加值的回报．在生产制造阶段，高新技术企业广泛使用先进技术生产。如，CAD、cAM和电脑一体化制造系统，以期尽可能降低生产成本，使生产成本数额小于开发费用，产出知识含量高的产品．鉴于产品的特殊性，企业在销售环节需要大力推介产品，使顾客认可产品，提高市场占有率．对于售出产品，企业关注其售后服务和指导，以实施顾客化经营，获得高回报。 2．产品寿命周期短、更新换代快，企业兴衰迅速 科技进步快，市场竞争日趋激烈，迫使企业不断研制新产品，从而加快了产品更新换代的步伐，促使产品寿命周期缩短，企业亦会随产品的研制、推介成功而迅速壮大。 3．企业经营风险大，对市场反应灵敏 高新技术企业研发费、推销费的大量投入造成期间成本高，企业经营风险增大。企业在经营上需要密切注视市场动向，重视企业的经营战略，使之与外部市场环境相协调，保证企业迅速服务顾客，适应市场变化。 二、传统成本管理的局限 传统成本管理即为广义的成本控制，其重点在于控制，在其他环节成本管理可操作性不强，成本管理演化为生产环节的成本控制，成为狭义的成本控制。它是运用一定的方法对产品生产过程中构成产品的耗费，进行计算、限制、监督，将各项实际耗费限制在预先确定的预算，计划范围内，井分析差异，寻找原因，采取对策，以降低成本的活动。这种重在控制生产成本的成本管理模式不能满足高科技技术企业对成本管理的要求： 1．成本管理局限于简单执行功能，不利于高技术企业迅速反应和适应市场变化 能够对市场变化做出灵敏反应是高科技企业生存、发展、获利的一个重要条件。有效的企业战略可以帮助企业应付多变的外部环境，增强企业适应性。成本管理需要具有一定决策功能，为企业战略服务，为增强企业竞争优势，不能仅发挥执行指令的作用。传统成本管理却仅注重本企业生产成本的降低，仅发挥执行、控制职能，与企业战略联系不够紧密，不利于企业战略的调整，会产生为降低成本而偏离战略的现象；成本管理仅关心本企业的产品成本，未能分析竞争对手成本情况，不利于提高企业竞争优势。 2．成本管理注重生产费用，忽略研发费用和售后服务费用 传统成本管理关心的是生产环节中料、工、费的形成和控制。此类成本在高新技术企业中所占比重较小，而设计、销售环节的研发费用、推销费用、售后服务费用占的比重较大，传统成本管理的作用空间大为缩减而意义不大。若仍按照传统成本计算法分配期间费用，会扭曲产品成本信息，对决策形成误导．同时，企业的生产发展、市场开拓、整合程度等因素也未能在传统成本管理中予以考虑，而这些一旦形成将会对产品成本产生很大影响。 3．成本管理着眼企业内部成本的降低，忽略了企业与供应商和顾客的关系 传统成本管理虽然从材料采购着手，但是已经开始晚了，忽略了企业与供应商的关系，企业易丧失一些向前整合的机会，如向前整合时，通过向供应商提合理化建议来降低成本。成本管理结束于销售，使传统成本管理因结束太早而不利于企业获取准确的产品信息，无形中增加了分销和售后服务成本，不利于企业向后整合。 4．传统成本管理不注重产品寿命周期成本 高新技术企业产品升级换代快，需要正确计算评价产品成本，对产品寿命周期成本的需求强度大，同时其产品寿命周期短，使得产品寿命周期成本的计算可操作性增强。按照传统成本会计方式计算出来的产品成本，易扭曲产品成本信息，难以正确评价产品在整个寿命周期全过程的经济效益，无法为决策提供准确、及时的信息，不利于企业谋求竞争优势。 三、在高新技术企业中推行战略成本管理 鉴于上述认识，笔者认为，在高新技术企业中有必要采用更能适应高新技术企业特点的战略成本管理模式。 战略成本管理是把企业成本管理与企业经营战略紧密结合起来，以期提高企业竞争优势的成本管理。它在以下几个方面能更好的解决传统成本管理的不足。 1．通过价值链分析可以有效控制成本，提高差异，有助于企业突出竞争优势 企业是通过完成一系列作业，提供满足顾客需求的产品或服务而产生价值的。企业的供应、生产、储运、营销、服务等主要作业活动和采购、技术开发、人力资源管理以及管理职能这些辅助作业活动共同组成了使企业产生价值的企业内部价值链．在企业从事价值链的活动中会发生成本，亦会从顾客手中取得收益，收益大于成本，企业就会获利。 高新技术企业有必要通过对价值链的分析来认识企业特点，构造具有自身特色的价值链，明确每项作业活动对降低成本和实施竞争战略做出的贡献，消除不增值作业，更为全面积极地进行成本管理。这样能够避免传统成本管理仅注重生产环节的局限性和成本管理的呆板性，做到积极费用多用、用好(如设计环节实验费，甚至实验失败费)，消极费用少用、杜绝(如生产环节产品次品损失)。 在企业进行价值链分析时，除了分析企业价值链，还需要关注行业价值链和价值链之间的联接关系。行业价值链分析，可使企业明了自己在行业的地位及竞争对手的成本情况和市场份额，有助于管理者更客观地评价企业竞争优势和劣势，制定取得竞争优势的战略。对企业与供应商价值链接分析，能帮助企业寻求降低供货成本的途径，如通过洽谈降低供货成本：企业与顾客链接的分析，可使企业提高产品性能，更好的实施顾客化生产，提高市场竞争力。 2．产品寿命周期成本把成本管理同企业战略密切联系起来产品寿命周期成本，指的是以产品寿命周期为会计期间，计算产品寿命周期内所有的成本。它包括研究和开发成本、设计成本、制造成本、营销成本、分销成本、顾客服务成本。高科技企业研究开发费用、销售费用高而制造成本占的比重小的特点，使得产品寿命周期成本变得具有重要意义。研发费用、推销费用通过一定方法被计入产品寿命周期成本而得以体现，避免了完全成本法和变动成本法在高新技术企业中呆板运用的缺陷。按每种产品分类计算的产品寿命周期成本报告，使管理者能够全面掌握每种产品相关的收入和费用，为决策者提供真实信息。 产品寿命周期成本包括的内容多，其影响因素也多，它既受企业营销策略的影响，又受市场经营周期的影响。我们知道，在产品的投入期、成长期、成熟期和衰退期其营销策略不同，定价策略亦随之变化，高科技产品更新换代快，管理层在确定竞争策略、制定产品定价策略时，需要获得准确、及时的产品成本信息，力求产品在不同阶段的总收入能弥补整个寿命周期成本，使企业获利，此时寿命周期成本联系战略，更有效服务决策的价值便体现出来。 3．战略成本动因分析可找出对企业的成本产生持续而深远的影响因素，并予以控制，在提高竞争力的同时，降低成本 适时生产系统与自动化生产在高科技企业中的运用，冲击着标准成本法，产生了成本动因分析(即ABC法)。此法以成本为决策服务的“决策相关性”为理论基点，以“作业消耗资源，产品消耗作业”为其思想，对生产环节的成本进行分析，利于查明真实的执行性成本动因，有效地进行成本控制，从微观层次上解决标准成本法无法解决的问题。 把ABC法运用到战略层中，即为战略成本动因分析，它有助于从宏观上查出导致成本发生的另一类动因一结构性成本动因。结构性成本动因涉及企业规模、企业纵向整合深度、价值链每一环节的技术含量、产品复杂程度、经营同类产品的经验这五方面。它们与企业战略定位和经济结构密切相关，其发生与数量取决于企业的战略选择，会对企业产生深远影响。高科技企业先期投入大，要求企业要采用降低成本、提高差异的竞争策略。为达到这一目的，企业也应从宏观层次上来寻求降低成本，影响、改变上述五方面的成本，以突出竞争优势。 综上所述，战略成本管理具有注重外部环境的外向性、注重竞争优势、成本管理长期、全面的优点，适合高科技技术企业特点，克服了传统成本管理法的局限，更利于企业突出竞争优势，实施顾客化生产。 参考文献 [1]夏宽云编著．战略成本管堙[M]．上海：立信会计出版社，2000． [2]郑小平．高薪技术企业的经济学特征[J]．西南民族大学学报(人文社科版)，2004，(2)．
战略成本管理毕业论文
战略成本管理是用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析，是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。下面我们来看看战略成本管理毕业论文，欢迎阅读借鉴。
现代企业战略成本管理论文
摘要： 在市场经济条件下，现代企业的成本管理已经发生了很大的变化，传统的成本控制观念已经不能适应现代成本理念，而成本管理一直是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。企业需要从战略的高度对企业的成本进行分析，实行战略成本管理，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势，促进企业的发展。
关键词： 企业战略成本
在市场竞争日趋激烈的环境下,企业为了提高自身竞争力，采取多种措施、多方面降低成本。然而效果甚微，甚至效益变得越来越低。究其原因，大多数企业在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并没有将成本控制同企业发展战略联系起来。因此，企业必须根据自身优劣及外部环境，制定长期的战略规划，以取得持续的竞争优势．
一、传统企业成本管理中存在的问题
（一）成本管理认识偏差
部分企业成本管理的目标仍为降低成本，但从现代成本管理的角度看，在科学技术及信息高速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。因为在某些情况下企业降低成本，会导致产品质量和效益下降，因而这种成本管理是一种消极的成本管理，会给企业带来负面作用。
（二）成本管理与市场脱节
许多企业认为产量越大，成本越低，利润越高，并不考虑市场对产品需求量的变化。按照成本习性划分和核算成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本。造成的存货积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，使得短期利润提高。此时一旦产品市场发生变化，企业为了盘活资金往往不得不低价抛售库存商品，最终导致利润的降低。
（三）成本管理内容不全面
许多企业只注重生产过程，产品制造中的成本管理，而忽视了供应、销售过程，产品前期设计、开发阶段，以及人力成本、资本成本、环境成本等非物质成本的管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。
二、企业实行战略成本管理的必要性
战略成本管理是用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析，是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现，促进企业的发展。
三、企业战略成本管理的特点
（一）对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。
战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，外部环境因素为凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析，不仅要在空间范围上进行内容和层次因素的分析，而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的`分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。
（二）战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。
战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年，长期目标通常为3～5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定，是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的，忽视长期目标，只注意短期利益，就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是，如果只考虑长期目标，不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。
（三）企业战略成本决策的重大性。
企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。
参考文献：
[1]王化成，杨景岩。试论战略管理会计[J].会计研究，2006.
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近年来，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，企业面临曰益激烈的市场竞争，为了提高自身的竞争实力，确立竞争优势，引入了战略成本管理的理念。把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对于我国研究和运用战略成本管理有着非常重要的作用，本文基于价值链构建了企业战略成本管理的新框架,进而重点分析了企业内外部价值链。
一、引言
世界经济一体化和知识经济时代的来临，市场瞬息万变,竞争更加激烈，企业想要争夺市场和生存发展的空间,就应该站在战略的高度,培养长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。也正是由于企业竞争环境的急剧变化,推动了管理科学的迅猛发展，以强化企业竞争优势为核心的战略管理便应运而生。战略管理理论的出现和应用需要我们拓宽成本管理的视野,这是因为以标准成本制度、预算控制和差异分析、责任成本管理为代表的传统成本管理理论和方法已经不能为战略管理提供决策所需的成本信息。为了适应战略管理的需要,就必须将战略管理的思想引人成本管理,对传统成本管理理论和方法进行战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理理论与方法体系。战略成本管理注重综合管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能,应用先进的管理方法，如:价值链分析、战略成本动因分析、竞争环境分析等,将成本信息贯穿战略管理整个循环过程之中。它要求企业从长远利益出发，根据市场需求状况和企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，以一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理,最终将各项指标控制在目标范围内，在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。
与传统成本管理相比，把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对战略成本管理的实施有着非常重要的作用,战略管理强调要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解对手,既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行全面的分析与研究。同时，战略管理要求对企业进行全面的分析,进而提供战略决策的各种方案,作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。最终通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业长期的核心竞争力。
二、价值链的含义与种类
价值链概念是美国的麦克尔·波特于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的，他认为企业需要认识价值活动并理解在既定的价值活动中各种活动之间的关系,并指出：企业的每一项生产经营活动都是创造价值的活动。企业的一切互不相同但又互相关联的生产经营活动，形成了创造价值的动态过程，这项动态过程称为价值链（ValueChain）。而在20世纪90年代初由约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加所进行的研究则进一步拓展了价值链这一概念，他们认为企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业则是价值生产过程的整个系列中的一部分,也就是用战略的眼光将价值延伸,认为它不仅包括企业内部价值链,还包括企业外部价值链。公司经营管理所要应用的.价值链不仅包括为企业创造价值的各项紧密联系的价值活动，还包括各个价值活动之间联系的“节点”。经过了20年的研究和探讨,价值链思想已经被众多有先进管理思想的人所接受。
若我们将企业经营活动单位看成全部价值活动中的一个链结，并以一个独立的企业为参照物,对价值链进行分类,可以将其分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。
(一）企业内部价值链。
企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动。按照现代企业管理的观念，企业就是设计、采购、生产、营销等一系列作业的集合。我们可以将企业的价值活动划分为基础设施、人力资源管理、技术开发、投人物采购、内外务后勤、生产、市场销售和售后服务。企业的多项价值活动是相互依存的，共同为创造价值而发挥作用。同时,企业内部价值链还可以划分为三个层次：企业整体的价值链、各业务单位的价值链和业务单元内部的价值链。
(二）企业外部价值链。
企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。它包括供应商价值链、客户价值链、行业价值链和竞争对手价值链等。一般的价值链概念仅将行业价值链和部分对手价值链归为企业外部价值链,在进行价值链分析时才将外部价值链分为行业价值链（纵向价值链）和竞争对手价值链（横向价值链）。
因此,总的看来，价值链有三个含义：其一，企业的各项价值活动之间都有密切的联系，比如我们常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调；其二,每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；其三，价值链不仅包括企业内部的价值活动，还包括企业与供应商、企业与购买商、企业与竞争对手之间的联系。
三、价值链分析的内容与方法
我们从以下两方面加以说明价值链分析的内容和方法:企业内部价值链分析、企业外部价值链分析。
(一）企业内部价值链分析。
进行企业内部价值分析的前提就是识别企业的若干价值活动,将企业分解成独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单位”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部各个价值活动之间都是相互影响的,某一价值活动的成本将影响另一个价值活动的成本,因此，进行企业内部价值链分析，就是要通过运用具体的方法将作业进行系统分类,进而消除不增值作业,使企业内部各作业相互协调，配合企业的竞争战略提升竞争优势。
企业内部价值链分析的基本步骤为:确认价值链中的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意度的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单元价值链之间联系的协调性——采取改进行动。企业通过这些分析步骤,可以发现其价值链中有哪些价值活动不利于企业竞争优势的形成。
内部价值链分析的具体方法有:价值工程和作业成本管理。
1、价值工程（Value-Engineering）又称功能成本分析，就是以最低的总成本，可靠地实现产品或作业的必要功能所进行的，着重于功能分析的有组织的活动。产品某项功能所能实现的价值是根据消费者评价所确定的等级进行评价的,企业在运用价值工程分析时要结合用户评价反馈的信息，科学地确定产品各项功能所应采取的功能系数，并以功能系数为权数给产品打分。价值工程重点被用在产品设计阶段，但本文认为价值工程方法的原理完全可以用在企业内部价值链分析的每个价值活动中,把每个价值活动为产品价值所作的贡献与该价值活动所消耗的资源进行比较，发现不同价值活动的效率和改善其活动效率的方式，以寻求降低成本空间的相关信息。
2、作业成本管理。作业成本管理实际上就是价值链分析在企业内部成本管理中的应用，它是一种战术管理方法，主要是根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理,对企业的每项作业进行分析。通过考察作业变动与顾客价值变动的关系，将作业划分为增值作业和非增值作业，并将非增值作业剔除,从而降低不必要成本。
(二）企业外部价值链分析。
企业外部价值链分析实质上更具有战略意义,是执行战略成本管理的重要工具。外部价值分析的具体方法主要有以下四种：
1、行业价值链分析。任何一个企业都可以根据本企业提供的产品定位出自己所在的行业。同一个行业中包含了众多的企业，他们从事不同的价值活动，或者同一部分价值活动由众多的企业来组织，每个企业的作业看似独立存在，但从战略的角度看，各个价值活动之间存在着联系，它们是相互影响和制约的统一体。因此，在进行行业价值链分析时要确定在行业中所处的位置，了解企业的上下游与企业之间的联系，通过比较从事相同价值活动的竞争对手，挖掘自身的成本优势。
2、客户价值链分析。客户属于企业的下游企业，是购买企业产品的中间商或是最终的消费者。对于直接销售产品给最终消费者的企业，可以通过了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售和售后服务成本。如对于使用方法和操作程序复杂的产品，企业可以开展上门指导等服务方式节约由于用户操作不当引起的维修成本。对于下游客户是分销商的企业，一方面可以通过合理安排交货时间、数量和品种，以避免盲目生产造成的库存积压成本;另一方面，可以通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。
3、竞争对手价值链分析。企业通过对竞争对手的价值链分析可以分析了解企业相对竞争优势和劣势，帮助企业有的放矢地建立自己的竞争优势。同时,在分析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标的更先进的水平，那么企业可以此来建立新的标杆，并用于衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，对此，我们仍可以通过多渠道的调查来掌握对本企业有价值的信息，比如可以通过分析竞争对手的上下游企业的相关信息了解它的原材料成本和销售活动,也可以通过对其产品的分析大致了解其产品的设计和生产状况等。
4、供应商价值链分析。对供应商即上游企业的价值链分析对于企业避免不必要成本是非常有意义的。企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适合企业自身的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本。企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因急用、积压或解决不适当的包装方式等原因带来的额外时间、人力和资金成本。企业还可以与供应商建立联盟互利或直接实施后向整合来节约采购成本和降低原料采购风险。
四、价值链分析的意义
传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围始于材料采购，终于产品销售，且重点在产品制造环节，丧失了通过了解企业的供应商和顾客联结关系来改善企业自身成本的机会。价值链分析则有效地克服了传统成本分析的弊端，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势有非常重要的作用。
1、通过企业内部价值链分析,可以明确企业有哪些价值活动，处于什么样的分布状态，并比较每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献，确定增值与非增值作业。
2、通过对行业价值链的分析,不仅可以明确企业在行业中所处的位置，还可以根据该行业所处的生命周期阶段来决定相关的竞争策略，进而明确成本管理的重点。同时，还可以更加清楚地了解企业所面临的众多供应商和客户。
3、通过对客户和供应商的价值链分析，可以利用上下游价值链的关系，建立战略联盟实现双赢，或者直接寻求整合^方式再造企业价值链。通过该项分析，企业能获得相关决策信息，以考察通过整合方式降低成本的可行性。
4、通过竞争对手的价值链分析，可以客观评价企业在行业中的优势和劣势，借以确定能取得竞争优势的竞争战略。
内容如下：
1、对我国中小企业存货管理问题的探讨——以鸿远金属有限责任公司为例。
2、存货管理分析——以河北金环包装公司为例。
3、发挥财务管控优势加强存货管理建设--以青岛啤酒股份有限公司工厂为例。
4、中小型制造企业存货管理问题和对策研究——以DF公司为例。
5、浅谈如何提高存货管理水平——以广东宝路时装有限公司为例。
6、浅谈存货管理问题及对策分析——以×公司为例。
7、企业存货成本管理对策分析——以思源电气股份有限公司为例。
8、服装行业存货管理问题及对策分析——以李宁体育用品有限公司为例。
9、浅析企业存货管理中存在的问题及对策——以A科技有限公司为例。
10、浅谈企业存货管理存在的风险及防范——以苏宁云商公司为例。
注意事项：
毕业论文的撰写及答辩考核是顺利毕业的重要环节之一，也是衡量毕业生是否达到要求重要依据之一。但是，由于许多应考者缺少系统的课堂授课和平时训练，往往对毕业论文的独立写作感到压力很大，心中无数，难以下笔。因此，就毕业论文的撰写进行必要指导，具有重要的意义。
（一）、毕业论文是应考者的总结性独立作业，目的在于总结学习专业的成果，培养综合运用所学知识解决实际问题的能力。从文体而言，它也是对某一专业领域的现实问题或理论问题进行科学研究探索的具有一定意义的论说文。完成毕业论文的撰写可以分两个步骤，即选择课题和研究课题。
（二）、选好课题后，接下来的工作就是研究课题，研究课题一般程序是：搜集资料、研究资料，明确论点和选定材料，最后是执笔撰写、修改定稿。
呃，其实作为财会人员或者相关的企业管理人员来讲，企业的成本控制始终是企业的一个核心问题，企业成本控制好了产品就具备相应的调价区间，也就具备了在市场上竞争的实力。而这其中存货管理既可以降低。企业的成本，而且如果存货的库存量控制的合理的话，也能降低企业的资金占用，所以对企业来讲也是一个重中之重，相对来讲以这个为论文目的论文的题目也就有其的必要性。
随着我国经济体制不断的改革和中小型超市的市场竞争逐渐加剧，以前的超市存货管理方式不管是在管理效果上还是在管理模式上都已经不能适应当今市场经济的需求。对于中小型超市而言，存货是必不可少且占用金额比较多的资产，存货管理是否有效是影响中小型超市的生存及发展的重要因素之一，使得超市减少成本增加企业的经济效益。原有的存货管理存在较大的风险，这对超市的发展造成了很大的负担。再加上这些年零售市场的发展，中小型超市的数量越来越多，各个中小型超市在当今激烈的市场竞争中为了寻求生存和发展，提高自身的利润，增加自身的竞争力，越来越重视和关注其库存的管理。存货管理推动了中小型超市管理，使用好的存货方法可以减少中小型超市存货资金的占用，致使中小型超市成本的降低并且提高了中小型超市的经济效益。本论文着重围绕探讨加强超市存货管理的对策。在如今中小型超市存货管理中仍然存在许多的问题，而这些问题或多或少也影响了中小型超市存货管理的完善，因此必须针对这些问题，采用相关的对策加以解决。本文着重对中小型超市的存货管理中出现的问题及改善措施进行讲述。本文主要阐述了完善中小型超市存货管理的存在的相关问题及解决的方案。
企业存货管理论文研究方向可以涵盖的内容有：1、库存控制理论：探讨如何有效地控制库存水平，以最大限度地减少存货成本；2、库存优化：以优化存货投资为目的，探讨激励机制、全面计划管理等方法；3、库存预测：针对不同存货，探讨适合的预测，提高存货预测精度；4、库存盘点：介绍自动盘点技术、货物分类及管理等方法，确保库存准确性；5、库存物流：探讨如何更有效地进行库存物流管理，提高库存的有效利用率；6、库存分析：介绍库存分析的各种工具，提高存货管理的效率；7、库存系统：介绍构建先进库存系统的方法，提高库存系统的可操作性；8、库存优化：探讨如何实现库存优化，提高存货管理的效率和质量。以上是企业存货管理论文研究方向可以涵盖的内容，不同的论文可以从不同角度结合上述内容，深入挖掘企业存货管理的研究视角，为企业存货管理的科学化提供理论指导。
结论全文关键论点总结先写帽所研究论文题目处于背景重要性自研究内容（问题、析、解决）进行简单总结简单展望结论
库存管理硕士论文
企业的库存管理问题是中小型制造企业发展过程中的典型问题。接下来是我为您整理的库存管理硕士论文，希望对您有所帮助。
摘要：市场竞争成为企业优胜劣汰的规则。越来越多的企业认识到了市场的瞬息万变，如何抓住客户的需求，如何快速调整企业的运营策略成了竞争利器。随着信息技术的发展，库存管理已从简单的仓库收发存，发展到企业资源计划，扩展到供应链的上下游库存协同。鉴于此，本文基于新常态的经济发展模式，根据企业库存管理的特点，展开现状分析，并提出改善现有问题的路径设计，这对于保障企业的健康发展具有重要的实践价值及推动意义。
关键词：新常态；库存管理；现状；供应商
引言
自加入WTO以来，中国经济迎来了新的发展阶段，全球供应链一体化成了一种大趋势。企业之间的竞争也逐渐被上升到供应链的高度，企业对于资源的把握能力成为一种重要的能力，而库存管理也是最具代表性的工作之一。对于初创企业来说，库存管理直接影响到企业现金流，关系到企业的生存。对于发展中企业来说，库存管理能折射出企业运作效率，是部门分工的重要参照。对于成熟的规模企业来说，库存管理也是企业必须严格把握的重要指标，是企业做出决策的重要依据。因此，研究新常态下企业库存管理对于保障企业的健康发展具有重要的实践价值及推动意义。
一、新常态企业库存管理的现状
新时期下，尽管企业有一定ERP管理基础，但是由于定制化导致生产产品系列臃肿，目前国内企业管理人员也一直对库存管理不够重视，存在诸多问题。
（一）产品缺乏计划及管理机制
车间是制造的基本场所，现场作业的内容因各家工厂的生产内容与设备状况的不同，但基本上的作业应该是不会改变的。企业车间的生产现场管理一般包括对物料、对生产设备和对生产员工的管理，虽然企业也对此做了大量的工作，但依然存在一些问题。首先，生产车间在物料的领取、堆放、管理方面的问题。企业生产车间依据编排的物料需求计划向原料库下发物料领取单，库管员依据领料单配料发料，但在企业存在着生产车间工人在库管员不知情的情况下私自取料的情况，造成原料库账卡不符和生产车间物料管理的混乱。生产车间在进行物料的`管理时，标示不清，分区不明，摆放无序。
生产车间为了完成生产进度不得不加大对原料库的投料数量，某些车间曾经发生过过量或重复投料的现象，生产车间的呆废料与合格物料混在一起，没有及时清理，使得大量在制品囤积在生产车间。其次，生产设备和人员的管理制度不严格。企业生产属于工序接替的流水线生产，一旦某个环节的设备出了故障，正常的生产秩序就会被打破，企业要建立严格的设备检查、保养、维修制度，确保生产的稳定性。
（二）供应链库存管理不善
作为供应链管理的重要环节———采购，在库存管理上存在着诸多问题，集中反馈在以下几个层面：1.缺乏科学的考核和激励机制企业采购部门的组织结构相对简单，没有建立采购部门的标准化绩效考核体系，缺乏对采购员绩效的考核约束机制。在原料库库管员进行原料验收接收时，只要是采购员采购的原材料，不管是什么用途，也不管采购计划的数量，来多少就接收多少，采购员过量采购和结构性不合理采购的现象一直存在，且有日益加剧的可能性。
再者，由于企业采购部门缺少绩效考核机制，一方面采购员做好做坏一个样，容易挫伤采购员的积极性，采购员在日常的采购谈判和工作中，只关心采购物料的进价，对物料供货的准时性和质量把关不严；另一方面采购员与供应商之间容易相互勾结，滋生采购行为。2.采购批量的设置不合理在目前的公司采购管理过程中，供应商的开发、遴选和维护完全由采购部门负责，根据采购的不同种类又分别有不同的采购人员具体负责。由于采购员责任意识不强和害怕承担采购风险，采购员都没有很强烈的意愿去根据企业原料库和生产线的具体情况去推动供应商选择合适的采购批量和降低采购批量。再者，供应商一旦进入公司正式的供应商体系，再要求改变和调整采购批量显得十分苦难，供应商都要求额外的补偿。因此，在签订正式的采购合同前将采购批量设置显得尤为重要。3.库存管理缺乏秩序性企业的盘点的方式也没有对物料分类进行，大量的物料在盘点过程中经常发生“盘盈”或“盘亏”的现象，这样的方式不仅不利于物料的管理和库存准确信息的保持，而且还造成资源的浪费。企业对库存采用统一的管理模式，对于重点物料也没有进行重点管理，是一种粗放的库存管理模式，必然造成效率低下和库存管理水平不高。企业并没有把库存信息当做一种企业资源进行管理，再加上企业的管理信息化程度较低和原料库与采购部门的地域分离，造成物料企业信息不能及时反馈。
二、新常态下提升企业库存管理的路径设计
（一）引入供应商库存管理流程
由于供应商的管理水平和资金局限性，企业经常受到供应链库存管理的制约。企业并没有与供应商达成深入的合作共识。在没有数据支持，没有指标引导的情况下，企业也并没有培养供应商发展供应商的战略眼光。对于经销商而言，有着类似的情况。经销商受自身利益驱动，其销售策略和库存方案往往与企业预期不一致。企业尽管产品的保质期长，但是供应商的库存积压仍会对品牌造成不利的影响。供应商在对于自身库存的把握上也存在困难，企业对其支持和引导并不足。企业涉及产品种类多，应打破传统高安全库存的运行模式，与供应商建立补给策略及确定库存水平，使供应商长期辅助企业的库存管理，成为主动的推进方，可大力提升企业的管理水平。
（二）多元策略控制外购件采购成本
外购件是企业库存管理的重要层面，建议仓储部门明晰外购件种类，建立伙伴型供应商，确定供应商的权利及责任，在最短的时间内可以对货源进行补充，有效控制采购成本。同时，公司运营链高层管理者应将JIT模式贯彻至企业库存管理体系中。倒拉式管理模式中的JIT是一种以准求零库存来保证生产经营的各个环节相互串联的一种模式。它的成功实施可以为企业提升产品质量、控制生产成本、改进货物企业环节等三个方面来提升企业的经营利润。这一管理模式目前在国外中小型企业中得到成功运行。因此面对竞争日趋激烈的市场，企业应未雨绸缪，提前对库存进行现代化管理的战略布局。
（三）强化内部审计，完善激励体制
新常态下，针对企业目前的货物库存管理现状，公司经尽快建立属于自己的内部审计制度。公司高层领导应根据自身的发展状况，联系企业财务部门的财务报告结果来进行综合评价，具体包含经营战略的执行进程、内部各个部门的协同程度等，同时针对于现在企业存在的保管、记账、等采用同一部门进行应给与彻底废除，建立不同部门的相互独立工作机制，从而提升企业在进行内部企业时的资产一致。此外，在薪酬方面，建立随岗位变动的薪酬模式，库存管理员工职业生涯通道中设置岗位薪酬福利指标，结合员工工作业绩对比分析，确定职位等级变化后的薪金水平。为鼓励不同级别的员工学习先进技术或管理知识，设定单独的知识激励体制；最后，对于企业发展的关键性人才，采用个性化薪酬的竞争方式，在普通正常薪酬的规划体系范畴内，给予精神激励和物质激励相互结合的方案。
三、结束语
企业的库存管理问题是中小型制造企业发展过程中的典型问题。中小型企业因管理理念、资金实力、管理团队或硬件设施的限制，库存管理往往存在目标不清晰，分工不明确以及反馈不及时等问题。因此，应实时引入供应商库存管理流程、建立多元策略控制采购成本，强化内部审计，才可以保障库存管理的高效运行，为企业的发展注入源源不断的动力！
参考文献：
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提纲篇文章整体思路框架
存货管理的，整体的写好的，这样可好