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公司战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对公司战略的要求愈来愈高。公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。公司战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。公司战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。公司战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种公司战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于公司战略的范畴。公司战略：是一种应对竞争力量或者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑。摘自--迈克尔．波特 《竞争论》24页影响公司战略的因素第一个影响战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）：1、决策风格2、阻止战略的转变3、克服对战略改变的阻碍4、主导价值观5、文化冲突基于资源与能力的跨国公司战略管理模式分析基于资源的战略管理模式基于资源的观点认为,公司内部环境同外部环境相比,具有更重要的意义,对企业创造市场优势具有决定性的作用。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、超越和创新。企业内部所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键,企业所拥有的资源决定了一个企业在市场中的竞争地位。企业可以通过资源关联性增长,实现企业市场的扩展,最优的企业成长战略就是实现开发己有资源潜力与发展新资源间的平衡。随着跨国公司在国际市场的日趋成熟,跨国公司往往倾向于采取在子公司建立专门的R&D机构,实现R&D本化,这一般都离不开对当地人才的引进。像这样以当地人才为依托,才能更好的提升跨国公司的竞争力。IBM、微软、Intel等巨头就纷纷在全球设立了研发机构,这就是一种基于资源的战略模式。基于能力的战略管理模式基于能力的观点认为组织是一个知识系统,在组织中通过学习创造新的知识并把创造的新知识传递到组织层面制度化能够更好地提升企业动态能力。公司能力是公司所积累的存在于公司成员或职能机构中完成某项工作的可能性,是一种主观的行为能力。公司之间的竞争本质在于公司能力的竞争,因而考察公司的竞争战略与竞争优势不能仅从公司外部的产业环境入手,而应该关注公司的内部,公司竞争优势来源于公司的能力(特别是公司的核心能力)。国际市场中资源与能力的协调运用从战略角度来看,跨国公司进入国际市场是建立在对资源的有效利用与核心能力的构建的基础上的。由于跨国经营存在着诸多的不确定性,因而跨国公司需要发展公司的管理结构以降低资源控制的成本。跨国公司可以通过外国直接投资来降低不确定性,但公司在未来战略的实施方面增加了资产成本与机会成本并降低了灵活性。因此,跨国公司在国际市场中的资源与能力很大程度上依赖于之前战略所带来的影响,也就是说,一个成功的跨国公司往往先以在本国市场上的成功为基础。但是,不同市场的特质与环境是不同的,这也是中国很多企业至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有资源与能力都适合跨国公司,尤其是在新环境中,有些资源与能力根本就不适用。结论基于资源与能力的战略管理模式在跨国公司的发展中扮演了至关重要的角色,跨国公司在国际市场上的发展离不开对资源与能力的协调运用。甚至可以说,全球化的跨国公司是市场不能满足其发展目标时,将资源和能力,尤其是无形资产的资源与能力,跨国进行传送的机制。跨国公司要想在国际市场上崭露头角,开拓出一片新的市场空间,就要从资源与能力的角度来分析并实施其战略。综上所述,在国际市场中合理的利用各种资源与能力才是跨国公司取得核心竞争力从而获得利润的保证。公司战略的三种状态战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。拓展型战略拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。1、市场渗透战略市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。2、多元化经营战略多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。3、联合经营战略联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。稳健型战略稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。收缩型战略收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。公司战略特征公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。一、指导性公司战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。二、全局性公司战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。三、长远性“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，公司战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，公司战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。四、竞争性竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，公司战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。五、系统性立足长远发展，公司战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，公司战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的公司战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。六、风险性企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。正确认识何谓战略中国很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创战略思维图办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略，这是把目标替代为战略了。战略 策略 战术 即战力战略：是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。策略：是创造持久的竞争优势。是提供指导思想和行动的框架。将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。战术：是执行策略或战略的手段。是执行策略的行动技术。即战力：就是即使进入全新的环境，也能够通过冷静地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的判断与计划的专业能力。外语能力、专业能力、解决问题的能力是三大基本能力。先搞清楚概念战略首先是一种选择、一种取舍。所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。企业的发展战略和企业的经营策略是相互依托的。企业在制定其战略和策略时如果概念混淆，把策略和战术问题当做战略问题来思考，这会导致企业的方向性错误。战略的衡量标准决定战略成功的根本要素：企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。公司战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。 很多企业做战略，都存在盲目操作的问题，分析完了自身的能力，然后就进行战略规划，光有能力有什么用啊。比如说我现在有大量的资金，似乎就可以投资房地产，问题是房地产行业关键是靠关系，有钱又有什么用。这一点非常关键，一定要分析核心竞争力和关键成功要素，然后才有成功的可能。战略管理上有这样一句话，战略要一次做成，从这角度看，我们就不难理解了，这是战略的规律。 需要注意的是，行业的成功关键要素是在不断变化与发展的，在行业的不同阶段，行业的成功关键要素是不同的，所以企业要不断发展新的核心竞争力，要考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配。这一点不难理解，当行业竞争发展到一定阶段，同一竞争领域的企业之间的核心竞争力相差无几的时候，决定企业能否突围的行业关键要素一定会发生变化。战略的形成是一个科学的规划过程，只要内外环境没有根本性的改变，行业竞争制胜的关键要素没有改变，企业的战略就不需要调整，只要坚持下去就会实现既定的目标，不能被眼前的一些变化所左右。战略目标的实现是有一个实施期的，并非一蹴而就。很多跨国企业刚进入中国市场时，连续亏损，但他们仍然坚持了下来，最后取得了不错的成绩。 当然，在经济全球化的时代，环境的变数呈几何状增长，技术升级越来越快，资金流动愈加频繁，因此企业必须严密关注环境的变化。战略执行体系战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。组织是由三个要素构成的：一个是组织结构，一个是流程，一个是责权体系， 三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。绩效考核体系的价值从战略角度而言，绩效考核体系是帮助执行层了解公司战略的工具，而不是“秋后算账”的工具。很多公司战略执行失败一个重要原因在于绩效考核体系设计失误，尤其是对企业中层的考核。企业存在一个“倍乘效应”，中层偏一偏，整个组织下来之后就会离题万里。战略执行体系图企业的绩效管理体系必须从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到绩效管理体系上。原因有二：一是让企业的战略意图真正被战略执行者理解是很困难的事情； 二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。 我们从战略规划或者说推导的过程来看一下绩效考核体系的价值。首先企业要做行业的取舍与选择，比如企业做不做餐饮；如果通过各方面分析确定了要进入餐饮业，再就要分析如何布局了，这就进入执行阶段了，企业要根据自身的价值创造能力与行业竞争关键要素形成战略点；战略路线确定后，剩下就是人与组织搭配的问题了，简单说，就是合适的人做合适的事；最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系，评价体系明确了，企业自然会朝着既定战略目标迈进。总结：集团化战略执行步骤首先企业要做行业的取舍与选择 分析如何布局进入执行阶段 确定战略路线 人与组织搭配 最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系。公司战略落实中的问题在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。 战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。 战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）[1]能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
财务分析的参考文献
财务分析的本质是搜集与决策有关的各种财务信息，并加以分析和解释的一种技术。以下是我为大家分享的2017年关于财务分析的参考文献范文。
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公司财务战略分析论文
企业财务管理战略，一个企业稳健发展的重要管理战略。具体说来，它是将企业的财务管理置于企业发展战略的核心位置，用一种战略思维方式，重新审视传统的财务管理工作，将其系统化的整合，并对企业未来的发展做出预见性、全方位的规划。接下来我为你带来公司财务战略分析论文，希望对你有帮助。
1企业发展所 处的战略环境
优势-S
（1）强有力的管理队伍和有效的组织管理结构；（2）技术先进，并且不断进行创新；（3）资金实力雄厚，资金流广；（4）良好的公众形象，以顾客为中心的经营理念；（5）稳定的长期计划目标；（6）建立和使用高效的管理信息系统；（7）营销渠道多元化；（8）生产能力强，原材料供应合理、可靠；（9）研发能力强，推出多元化产品；（10）生产过程透明化。
劣势-W
(1)未提供网上预定业务；(2)没对使用者提供技术支持；(3)产品用户限制；(4)成本过高。
机会-O
（1）顾客需求的变化；（2）产业发展趋势；（3）促使人们消费逐渐增多。
2战略环境分析
从总体战略看
根据对甲公司的SWOT分析，综合考虑甲公司内部优势与劣势、外部机会和威胁，甲公司拥有强有力的人力资源管理团队和完善的组织管理结构，资金来源广，丰富的资金流，在全球占据一定的市场份额，当今人们生活水平的提供，生活节奏的加快等，面对这些优势和机会，在今后的战略规划中，如果要成为全球一流的快餐集团，甲公司应采取稳定的市场开发战略和横向一体化的总体战略，在全球增设其新店，增加自营店或特许经营店等，向全球扩张，收购、兼并具有一定发展潜力的企业或公司。
业务单位战略方面还应采取集中差异化
甲在A产品市场运用小卫星和A产品剧场较好的实现了成本领先和差异化战略。甲不同与其主要竞争对手更注重客户现场销售的顾客体验。小卫星战略虽然很好的扩展了工厂店的服务范围和成本，但随着交通路网的完善和交通工具的升级，公司可以适当扩大工厂店的服务范围完成由小卫星到大卫星的升级。
甲公司职能战略
(1)年度目标和政策的制定。应根据甲公司的长期发展目标，加快全球扩张的步伐，拓展全球市场，打造成为全球一流的连锁集团，成为行业的领先者。针对甲公司的发展战略，甲公司对公司的内部政策进行更新和调整。(2)资源优化配置和业务结构合理化。合理配置企业财力资源、物力资源、人力资源及技术资源等，最大限度发挥其效用，确保战略目标的实现。根据战略实施需要，制定人员需要计划，培训管理者及员工，提供人员素质和能力，与战略相匹配，适当的对公司奖励和激励办法做出调整（建立和管理员工持股计划（ESOP）），进一步提高其积极性。甲公司是纵向一体化和产品多元化的公司，公司要合理划分业务范围，完善业务结构，开发更加多样化、健康、满足顾客需要的产品，提供更加全面周到的服务。(3)完善的组织结构。从甲公司即将向全球扩张的战略来看，公司采用组织结构的形式为最好，项目目标明确、沟通渠道众多，员工可以看到自己的工作成果、取消某个不适合的等项目相对容易，所以只需在某些方面加以改正。要适当处理纵向和横向的双方关系与沟通问题，要克服矩阵组织形式带来的缺点，甲公司要设置高度参与式的计划制定机制，良好的业务培训，雇员间对各自任务与责任的明确的相互理解及充分的内部沟通和相互信任。(4)培育支持企业战略的文化。企业应当重视和保存现有的企业文化中支持新的经营战略的部分，在战略实施过程中，已有的企业文化部分也会影响并阻碍战略的实施，一般改变文化使其适应新的战略比使战略适应文化更为有效，因此，甲公司应该引导企业文化的改变，如：三角考察法等。培育出市场适应型的文化，在市场上塑造企业良好形象，在战略实施过程中，企业在任何事、物、人、活动时刻都应向社会公众传递企业的“我是谁”这一信息，与用户共谋发展，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣的企业价值观和“求实、奋进”的企业精神。
3财务战略制定分析
甲公司宣布了一个激进的战略，公司计划扩张到全球，甲公司在门店数量急剧扩张的过程中可能面临的问题包括：(1)如果采用自营方式扩张可能会导致过大的.资金压力；(2)如果采用特许经营的方式扩张，可能会增加公司内部管理难度，加大管理成本，同时也不利于企业文化的形成；(3)在迅速扩张的过程中，一旦外部经营环境发生变化，可能会导致企业陷入困境；(4)企业在扩张过程中应当考虑本土需求，不能盲目扩张。
扩张过程中承担了过高的收购成本
公司在2015年1月斥资股权收购了拥，说明甲公司在收购之前没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率的进行了收购，给企业带来了额外损失，甲公司在公司治理的相关方面出现了问题。
产品不符合市场需求
由于甲公司的产品含热量高，顾客就会转而选择购买含热量低的产品，产品的“质量”是企业生存的根本，甲公司应当改进“产品含热量高”这一缺陷，并且企业已经为此付出了高昂的代价，如不改进肯定会影响企业长远发展，甚至可能会被市场淘汰。
利润来源方面
甲的利润过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备，而且每个特许商都必须预先缴纳这笔钱，所以甲的利润就和特许经营的店面数量的增长密不可分。也就是特许经营的店面数量越多，甲公司的利润也就越高，很显然这种利润增长方式不具有长期性。
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财务管理的参考文献有哪些呢？财务管理对于企业和国家的发展都至关重要，需要我们高度重视。下面是我分享的财务管理的参考文献，欢迎阅读！
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企业财务战略管理探究
企业领导者必须认真思考财务战略管理的问题，那么，企业财务如何进行战略管理呢?
论文关键词：企业财务 战略管理
在激烈的市场竞争和多样化的环境中，传统的财务管理显然已经不能完全适应当前的社会，财务战略管理作为企业管理的重要组成部分对企业的可持续发展起着关键的作用。但是，随着世界各国经济的快速发展，企业财务战略管理存在一些需要迫切解决的问题，因此企业急需根据自身问题制定有效的措施促进企业的经济发展。
一、企业财务战略管理存在的问题
(一)企业管理层对财务战略认识不足。中国企业的财务管理观念相对落后，管理方式还停留在传统落后的低级阶段，导致企业的财务战略管理体系一直处于比较空白的状态、财务战略管理意识没有得到普及、战略管理机构还没有强大起来、没有充分发挥部门应有的作用等问题。经营者和员工没有居安思危的意识很容易使企业在很短的一段时间内由兴盛变为衰败，所以落后的观念对企业的发展进步有着很大的阻力，这种阻力甚至会影响到企业的存亡。经营者的竞争意识匮乏会使企业过于低估竞争企业，从而在产品的生产及营销中处于不利地位，远远落后于其他同性质企业最后被社会所淘汰。另外，因为企业领导对财务管理的作用不够重视，一些企业没有充分利用财务部门在经济决策中的辅助作用，使管理层不能做出科学准确的决策，从而导致这些企业没有正确的战略指导方向，使经济发展处于较低的水平。
(二)忽视内外部战略环境分析。财务环境分析是财务管理战略实行的前提，也在一定程度上保证了财务管理战略的有效进行。企业的财务环境分为内外两种环境。内部环境是指企业本身的经营情况，外部环境则是变化着的市场环境。世界上不会有一成不变的战略，也不会有完全合适永久有效的战略，所以这就要求各个企业的经营者时刻把握经济形势紧跟时代潮流，随着经济的发展与企业所处的大小环境的变化来改变企业的财务管理战略。由于缺乏环境的分析，就使得一些企业制定的财务战略虽然看起来有很大的盈利价值，但是并不适合企业实际的情况，因此制定出的具体措施是不可行的，让财务战略的实施落不到实处，从而不利于企业自身的发展，只有企业制定适合其自身实际情况的财务战略才能从真正意义上促进企业的发展。
(三)企业财务战略与其他职能战略的协调性差。企业财务战略管理工作的进行和发展离不开其他部门的配合，因此金融部门与其他生产和管理部门职能的交流和对接是必不可少的，一旦企业财务部门与其他部门之间职能不能很好的对接，就会导致一些部门不能紧密配合，不仅使企业财务部门的工作效率降低，而且使企业财务管理系统难以真正落实。公司战略注重从整体出发更好的计划、安排、操作以完成企业的任务;职能战略则是由开发、制造、销售、财政等工作部门按照公司战略的要求来决定该部门的方针和计划，财务管理论文能够在一定程度上反映公司战略。部分公司的财务战略与总体战略、其他职能战略不能很好的配合使得在工作中出现问题，这些问题如果不及时解决将会导致企业财务管理水平低，严重影响企业的管理和生产。
(四)财务战略缺乏财务激励机制。如今我国企业财务战略管理面临的一个亟待解决的问题是激励效果差。在企业财务战略管理中，传统的财务指标评价体系依然在企业财务战略管理中使用，所以致使企业对某些部分不够重视，不利于企业财务战略管理更好的实施。企业财务战略的实施需要财务激励机制，它对企业管理来说是特别重要的，也在企业步入成功的路途中发挥着重要作用。现在我国部分企业虽然开始重视财务战略管理，但是财务激励机制还不健全，使得职工的工作效率低、没有干劲儿、懒散懈怠、缺乏追求，对公司的进步带来阻碍。一些企业在制定财务战略机制的时候，经常忽略财务激励机制，不利于调动管理者的积极性，从而阻碍了企业未来的发展。
二、解决企业财务战略管理问题的对策
(一)强化企业管理层的财务战略管理观念。企业应当充分认识财务战略管理的重要性，财务管理部门应具备财务战略管理意识，管理人员需要在顾全企业大局的前提下制定具体的管理策略，并且确保这种管理体系在统一全局的基础上保持一定的独立性，要履行自己的义务尽到自己的责任。
其次还必须提高管理人员职业素质，在不损害国家利益的前提下谋求企业的利益，提高工作效率。另外，在选拔财务工作者的时候要提高选拔要求，招纳一些有工作经验、专业水平较高的人才，从而促进企业财务工作战略管理的良性循环。只有加强意识建设，才能够使之前处于领先地位的企业稳固地位继续进步，使那些落后的企业加快步伐慢慢追赶上来，在社会上有一席之地。
(二)注重财务战略环境分析。财务战略的制定离不开对环境的分析，因此公司若要有良好的发展应注重对财务战略环境进行剖析，总结出企业自身的长处与不足，从实际出发挑选正确的财务战略，增强财务预算管理，分析在财务战略实施中会出现的问题，制定出恰当的战略措施，以保障财务战略的实施。环境的分析对企业来说是很重要的，变化莫测的市场环境对企业的生产管理活动具有很大的'影响，所以只有在准确的剖析环境之后才会制定出正确的企业管理标准，近而合理地安排资金的用途，使企业的钱投入到该投入的地方使企业提高获利的机会。只有企业在严格遵从国家制定的会计准则的基础上进行企业自身一系列会计准则的建立，才能使会计工作有一定的规范和工作效益的进步。
(三)企业财务战略制定与其他职能战略相协调。首先，各个部门可以推选部分职工来成立一个协会，从而使这些部门更好的讨论交流，使各个部门都能够主动参与进来;其次，企业领导或相关主管负责人应认真分析评价各个部门的意见和要求，安排各部门行使相应的方案;最后，为了保证战略能够平衡各职能部门，该部门的主管应制定自己部门的战略并且协调必须整合的职能战略，从而降低各部门的矛盾。除此之外，各部门只能策划本部门的活动，不得参与本部门之外部门的活动以确保部门各司其职，并且各职能战略最好只涉及最主要最关键的问题，不要增加过多毫无意义微不足道的问题，从而使员工之间更好的沟通合作避免不必要的争执以解决企业最棘手的问题。
(四)建立完善的财务评价激励机制。在快速发展的经济时代，财务战略业绩评价可以提高企业的判断水平，也可以总结经验为未来的成功奠定基础。把企业评价体系与战略管理联系起来，能够更好地促进经济发展。另外，重视人的发展与管理的关系是现代管理理念的核心思想，是企业管理水平提高的根本途径，也是未来发展的基本趋势。企业重视对员工的激励和约束，充分调动人的主动性、创造性，也是更好地实现财务管理目标的前提和基础。所以我们应当实施股票期权制，这能够在一定程度上防止原先薪酬分配方式的不足使经营者更关心企业的发展。同时，要细分工资的发放类别，从而使员工能够提高工作热情全身心投入到工作中。
因此，在变化莫测的市场环境中，陈旧的财务管理显然已经很难顺应当前的社会，财务战略管理对企业是不可或缺的。企业领导者必须认真思考财务战略管理的问题并且迅速制定科学的策略，使企业一步一步迈向成功，只有这样，企业才能适应社会的发展。
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公司财务战略分析论文
企业财务管理战略，一个企业稳健发展的重要管理战略。具体说来，它是将企业的财务管理置于企业发展战略的核心位置，用一种战略思维方式，重新审视传统的财务管理工作，将其系统化的整合，并对企业未来的发展做出预见性、全方位的规划。接下来我为你带来公司财务战略分析论文，希望对你有帮助。
1企业发展所 处的战略环境
优势-S
（1）强有力的管理队伍和有效的组织管理结构；（2）技术先进，并且不断进行创新；（3）资金实力雄厚，资金流广；（4）良好的公众形象，以顾客为中心的经营理念；（5）稳定的长期计划目标；（6）建立和使用高效的管理信息系统；（7）营销渠道多元化；（8）生产能力强，原材料供应合理、可靠；（9）研发能力强，推出多元化产品；（10）生产过程透明化。
劣势-W
(1)未提供网上预定业务；(2)没对使用者提供技术支持；(3)产品用户限制；(4)成本过高。
机会-O
（1）顾客需求的变化；（2）产业发展趋势；（3）促使人们消费逐渐增多。
2战略环境分析
从总体战略看
根据对甲公司的SWOT分析，综合考虑甲公司内部优势与劣势、外部机会和威胁，甲公司拥有强有力的人力资源管理团队和完善的组织管理结构，资金来源广，丰富的资金流，在全球占据一定的市场份额，当今人们生活水平的提供，生活节奏的加快等，面对这些优势和机会，在今后的战略规划中，如果要成为全球一流的快餐集团，甲公司应采取稳定的市场开发战略和横向一体化的总体战略，在全球增设其新店，增加自营店或特许经营店等，向全球扩张，收购、兼并具有一定发展潜力的企业或公司。
业务单位战略方面还应采取集中差异化
甲在A产品市场运用小卫星和A产品剧场较好的实现了成本领先和差异化战略。甲不同与其主要竞争对手更注重客户现场销售的顾客体验。小卫星战略虽然很好的扩展了工厂店的服务范围和成本，但随着交通路网的完善和交通工具的升级，公司可以适当扩大工厂店的服务范围完成由小卫星到大卫星的升级。
甲公司职能战略
(1)年度目标和政策的制定。应根据甲公司的长期发展目标，加快全球扩张的步伐，拓展全球市场，打造成为全球一流的连锁集团，成为行业的领先者。针对甲公司的发展战略，甲公司对公司的内部政策进行更新和调整。(2)资源优化配置和业务结构合理化。合理配置企业财力资源、物力资源、人力资源及技术资源等，最大限度发挥其效用，确保战略目标的实现。根据战略实施需要，制定人员需要计划，培训管理者及员工，提供人员素质和能力，与战略相匹配，适当的对公司奖励和激励办法做出调整（建立和管理员工持股计划（ESOP）），进一步提高其积极性。甲公司是纵向一体化和产品多元化的公司，公司要合理划分业务范围，完善业务结构，开发更加多样化、健康、满足顾客需要的产品，提供更加全面周到的服务。(3)完善的组织结构。从甲公司即将向全球扩张的战略来看，公司采用组织结构的形式为最好，项目目标明确、沟通渠道众多，员工可以看到自己的工作成果、取消某个不适合的等项目相对容易，所以只需在某些方面加以改正。要适当处理纵向和横向的双方关系与沟通问题，要克服矩阵组织形式带来的缺点，甲公司要设置高度参与式的计划制定机制，良好的业务培训，雇员间对各自任务与责任的明确的相互理解及充分的内部沟通和相互信任。(4)培育支持企业战略的文化。企业应当重视和保存现有的企业文化中支持新的经营战略的部分，在战略实施过程中，已有的企业文化部分也会影响并阻碍战略的实施，一般改变文化使其适应新的战略比使战略适应文化更为有效，因此，甲公司应该引导企业文化的改变，如：三角考察法等。培育出市场适应型的文化，在市场上塑造企业良好形象，在战略实施过程中，企业在任何事、物、人、活动时刻都应向社会公众传递企业的“我是谁”这一信息，与用户共谋发展，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣的企业价值观和“求实、奋进”的企业精神。
3财务战略制定分析
甲公司宣布了一个激进的战略，公司计划扩张到全球，甲公司在门店数量急剧扩张的过程中可能面临的问题包括：(1)如果采用自营方式扩张可能会导致过大的.资金压力；(2)如果采用特许经营的方式扩张，可能会增加公司内部管理难度，加大管理成本，同时也不利于企业文化的形成；(3)在迅速扩张的过程中，一旦外部经营环境发生变化，可能会导致企业陷入困境；(4)企业在扩张过程中应当考虑本土需求，不能盲目扩张。
扩张过程中承担了过高的收购成本
公司在2015年1月斥资股权收购了拥，说明甲公司在收购之前没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率的进行了收购，给企业带来了额外损失，甲公司在公司治理的相关方面出现了问题。
产品不符合市场需求
由于甲公司的产品含热量高，顾客就会转而选择购买含热量低的产品，产品的“质量”是企业生存的根本，甲公司应当改进“产品含热量高”这一缺陷，并且企业已经为此付出了高昂的代价，如不改进肯定会影响企业长远发展，甚至可能会被市场淘汰。
利润来源方面
甲的利润过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备，而且每个特许商都必须预先缴纳这笔钱，所以甲的利润就和特许经营的店面数量的增长密不可分。也就是特许经营的店面数量越多，甲公司的利润也就越高，很显然这种利润增长方式不具有长期性。
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建筑企业成本管理
导语：在现今的时代背景下，电子数据交换和商业互联网等信息技术在各节点企业单位的作业链对接方面能够起到非常重要的基础设施作用。建筑施工企业采用电子信息技术，实际上就是实现信息化的过程。
一、相关概念界定
(一)战略成本管理
战略管理的核心就是要寻求企业持之以恒的竞争优势，而成本管理又是企业管理中的一个重要组成部分。在成本管理中导入战略思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。成本管理服务于企业战略的实施，实质上就是成本管理会计所提供的信息贯穿于战略管理循环，与影响战略的相关要素相结合，从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面的了解、控制与改善，从而寻求持久的竞争优势。战略成本管理的实质就是寻求成本优势，基本内容是运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位和关注成本的驱动因素。战略价值链分析、战略成本动因分析以及战略定位分析共同构成了战略成本管理的基本框架。
(二)战略成本管理特点
与传统企业成本管理相比，战略成本管理具有如下特征：
1.外向性。战略成本管理注重企业外部环境对成本的影响，注重行业价值链分析和竞争对手价值链分析，把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考虑，具有外向性的特点，克服了传统成本管理把眼光单纯地放在生产阶段的成本管理上的缺点，从而更能适应外部环境的变化。
2.竞争性。战略成本管理的重点是发展企业可持续竞争优势，成本管理的目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的成本管理制度，使企业能够激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。因此，战略成本管理具有竞争性的特点，企业成本标准的制定、成本降低的措施以及成本目标的考核和成本业绩的评价，都必须与企业的战略相结合，才会有明确的方向。
3.长期性。战略成本管理致力于分析企业较长时期竞争地位的变化，而不是局限于一个会计期间的成本管理，争取在较长时期的竞争中保持一定的竞争优势。因此不仅要分析现在情况，还要分析潜在力量以及今后的发展趋势等。
4.全面性。战略成本管理的对象不仅包括行业的价值链，还包括企业内部的价值链和竞争对手的价值链;不仅要对生产阶段的成本进行管理，还对产品的研发、设计以及售后服务阶段的成本进行管理;战略成本管理不仅考虑各种实际发生的成本，还要全面考虑各种机会成本，是全面的成本管理。
5.动态性。战略成本管理是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的实现进行谋划，进而将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态的过程。因此，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理，是一个动态的过程。
(三)建筑企业加强战略成本管理的重要性
强化建筑企业成本管理，不断健全建筑企业成本控制体系，提高企业盈利能力，不管对建筑企业自身还是整个经济社会的顺利有序运行都具有较为重要的意义。首先，对建筑企业而言，强化成本管理，可以帮助管理层理顺经营理念，树立正确的成本控制意识，及时发现和规避潜在浪费，实现建筑企业持续健康经营。建筑企业身处经济全球化浪潮，全球范围内的不确定因素和风险都对企业的生产经营产生较大甚至致命影响，企业管理层只有不断强化成本控制，提高成本控制能力，改善建筑企业内部管理，才能有效应对越来越多的风险，提升发展空间，把握发展机遇，实现自身的发展战略目标。其次，作为市场经济的主要组成部分，建筑企业要不断适应现代企业成本管理需要，深化管理改革。只有建立健全以战略为导向的成本管理体系，才能进一步适应市场经济要求。建筑企业唯有通过强化成本控制，才能真正完善内部控制结构，预防和抵御风险，促进市场资源的合理配置，强化建筑企业的市场主体地位，实现市场经济的健康有效运行，从而推动市场体系的健全发展。再次，建筑企业强化成本管理，可以有效保证建筑企业遵守国家的相关法律法规，进而减少管理舞弊，提高会计信息质量，增强投资者对建筑行业的信心，并进一步激发市场活力。从这个角度讲，提高风险防范和控制意识，强化成本管理与控制对于保障投资者和公众的合法权益也具有重要意义。
二、我国建筑企业成本管理中存在的主要问题
(一)缺乏系统性成本管理意识，导致成本难以控制
建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施工程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的`经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加;而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好成本管理。
(二)忽视企业层面的成本管理，阻碍企业竞争能力的成长
对于建筑施工企业来说，建筑工程项目是成本发生中心，也是成本管理的载体，因而工程项目的成本管理是建筑施工企业进行成本管理的重点。但是，建筑工程项目的建设周期虽然相对于一般的产品生产来说较长，但也只是建筑施工企业长期生存发展的一个环节。所以，建筑工程项目的成本管理只是建筑施工企业进行成本管理的一个重要的组成部分但并非全部。因而工程项目的成本管理应该与企业整体的战略成本管理脉络相协调，依据其自身的成本发生特点和机制，做好相应的成本控制和管理工作。建筑施工企业在进行企业层面的成本管理时，要充分发挥和利用企业的整体优势和资源，例如企业的品牌口碑、规模化的材料设备采购等，进而给企业创造战略层面的成本优势。当前我国建筑施工企业的普遍情况是把成本管理的目标过分集中于工程项目成本的控制，对企业层面的成本管理认识不足、重视不够。这就是导致我国建筑施工企业经过多年的发展却普遍大而不强的直接原因。建筑施工企业无法通过企业层面的成本管理和相应的优化措施获得企业竞争能力的持续提升。
(三)成本管理工具和方法落后，导致企业的成本管理难以落到实处
对大多数建筑施工企业来说，无论是在进行工程项目的管理抑或是企业层面的管理时，成本管理工作都是重中之重。因而企业常采取很多措施，制定各项规章制度来进行成本管理，但往往难见成效、流于形式。这其中除了管理理念的局限性之外，很大程度上是因为建筑施工企业缺少一套系统且科学有效的、与建筑行业特点相适配的成本管理方法及工具，进而导致了建筑工程项目建设过程中大量的数据信息无法及时的进行收集、传递、处理和储存，从而使企业无法及时掌握成本及各相关因素变化的情况，企业的成本控制也就失去了依据，更无法采取有效的措施去降低成本并保证企业利润的最大化。
三、建筑企业实施战略成本管理的具体路径
(一)建立价值链战略联盟
价值链战略联盟是指在新经济条件下，多家企业为了共同赢得竞争，提升核心竞争力，以顾客需求为导向，围绕核心企业，借助信息技术无缝对接作业链而建立的动态战略联盟。就建筑行业而言，所谓的“核心企业”就是建筑施工企业(建筑施工总承包企业)。在当今知识化经济和信息化经济为主导的精益竞争环境的背景下，建筑施工企业要获得持续的成本优势，打造企业长久的核心竞争力就必须依靠供应链各参与方组成价值链战略联盟与其他竞争主体展开竞争。虽然联盟内部仍然存在一定程度的竞争，但已不是过去那种“零和”的对抗性竞争，而是一种协作竞争。
(二)加强信息化支撑
在现今的时代背景下，电子数据交换和商业互联网等信息技术在各节点企业单位的作业链对接方面能够起到非常重要的基础设施作用。建筑施工企业价值链条上各节点参与方的信息系统相互连接构成了组织际信息系统，它的含义是“跨越组织边界，支持信息在组织之间流动，并被多个组织共享的信息系统”，是建立在现代计算机网络通信技术、控制技术和管理技术等之上的先进的信息系统。建筑施工企业采用电子信息技术，实际上就是实现信息化的过程。信息化需要较大的成本支出，往往被企业列为“重要但不紧迫”的工作，但从战略成本的角度理解，信息化既是企业的资源力，也是企业的执行力，因而它不是简单的成本支出，而是一项投资，最终影响企业的整体成本。对于我国建筑施工企业来说，电子信息技术是在当前的市场背景下在最短时间获得迅速崛起的最好机会。
(三)优化企业组织机构
相对于等级式管理架构，扁平化组织旨在使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，是一种紧凑而富有弹性的新型组织结构。对建筑施工企业而言一方面要精简中层职能机构和人员，压缩重复职能机构，加快信息流的速率;另一方面要赋予项目管理者较大的自主权和更多的灵活性，增大其管理幅度，有效裁减冗员。建筑施工企业的价值链增值主要围绕建筑工程项目的建设展开，因此，应结合建筑施工企业的自身特点，对企业组织结构和工程项目管理进行流程再造，以作业流程为中心而不是部门职能来构建企业组织结构，减少过多的中间管理层次，使指挥链条最短，提高工程项目整体的运作质量。
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内部审计促进企业价值增值
“内部审计工作”是一种独立、客观的确认和咨询活动，既是一种“行为”;战略成本管理是应用具有战略相关性的成本管理信息，建立的一系列成本控制方法、体系。
摘要：
本文在介绍内部审计及战略成本管理内涵外延的基础上，阐明内审工作引入战略成本管理思维的必要性，并结合经济新常态的现实背景，以炼化企业为例阐述内部审计工作运用战略成本管理的实践与思考。
关键词：
战略成本管理;内部审计;价值增值
目前我国面临发展速度放缓，由高速转为中高速;经济结构优化升级，发展由粗放型向集约型转变的经济新常态。“变则通，通则达”，各行业要适应新常态，就要“思变”，作为企业的经济卫士，管理参谋的内部审计也需要创新。笔者所处的企业为炼化行业，炼化企业当前面临产能过剩、油价下跌、产品结构调整，步入微利这一形势，降本增效显得尤为重要。鉴于此，本文突破审计传统理念，引入战略成本管理思维，将其融入内审工作，以期提升审计效能，促进企业降本增效，实现价值增值。
一、内部审计工作引入战略成本管理思维的必要性
(一)二者目标一致
从二者的概念可以看出内部审计与战略成本管理二者的目标都是促进企业价值增值，只是二者的实现方式不同，内部审计是一种行为，而战略成本管理是一种方法。
(二)战略成本管理能够满足内部审计发展的需要
战略成本管理是从战略角度谋求企业竞争优势，实现企业增值。角度层次较高，其中所包含的价值链分析方法，涵盖了企业增值活动的所有作业链，涉及面更广。适应了内部审计关注面拓展的需求;内部审计的`服务职能主要体现在服务企业经营，促进企业增值活动上，战略成本管理活动都是围绕经济活动展开的，其凸显了效益性。这正适应了内部审计服务职能转变的要求;战略成本由价值链分析、对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法等一系列方法体系构成，这种体系化的方法对于提高审计效率，提升审计效能有积极的促进作用。
(三)战略成本管理对内部审计工作有指导意义
“内部审计工作”是一种独立、客观的确认和咨询活动，既是一种“行为”;战略成本管理是应用具有战略相关性的成本管理信息，建立的一系列成本控制方法、体系。方法用于指导行为。因为二者的目标一致，都是为了实现企业价值增值，所以战略成本管理对内部审计工作起到积极的引导作用。
二、战略成本管理思维下内部审计工作的实践与思考
“实践是检验真理的唯一标准”只有将相关理论应用到实际工作中，取得效果，才能证明其科学性和有效性。应用战略成本管理思维指导审计工作实践及思考如下：
(一)引入战略成本管理的“对标管理方法”促进企业挖潜增效
xxx企业为炼化企业，“化工三剂”耗用是炼化企业生产成本重要的组成部分，该企业内部审计部门围绕企业生产经营，为了挖潜增效，开展“化工三剂”消耗与管理专项审计，其中应用了战略成本管理中的对标管理方法，收效较好，促进该企业在“化工三剂”方面挖潜增效xxxx万元。具体做法如下：
1.选定恰当的对标目标
“合规性”有明确的管理规定和制度作为评价的依据，很多有关“效益”的指标则没有相关依据，若无参照的对象很难判定其对效益贡献作用的高与低，好与坏，因此该内审部门为了找出企业存在的效益差异和挖潜空间，首先就要选定合理的目标进行对标，内审部门通过综合评估地域、生产规模、经营模式等方面后，最终选出集团公司内部五家同行业企业作为对标目标。
2.制定指标
体系确定五家都使用且耗用量比较大的19种剂在采购单价、招投标率、单耗及周转率方面构建指标体系。
3.收集指标
数据内审部门获取集团公司内部五家单位的相关数据，并对相应数据进行整理搜集和必要的计算，形成对比数据表。
4.层层对标，分析原因，提出建议形成审计报告
进行相关指标的对标，找出差异，通过对比发现有8种剂价格偏高，2种剂单耗较高，并且三剂的招投标率较低等情况。并分析导致以上差异的深层原因，有针对性的与对标炼化企业进行沟通交流，总结先进经验，结合企业实际提出切实可行的管理建议，形成审计报告。
5.整合行为阶段
进行后续跟踪审计，确保整改效果依据审计整改建议，对相关事项进行持续跟踪，关注整改效果。通过后续跟踪，确保审计建议有效实施，相关工作得到了完善和优化。
(二)引入战略成本管理“源头控制”理念，建议对投资项目进行事前规划审查，减少损失浪费
某企业内审部门开展信息系统应用审计，在审查过程中发现该企业投建的一套安保信息系统，虽然技术先进，但因与该企业的周边环境不相适应，导致运行不畅，误报频传，为了使该系统正常运行，后期又投入了较多维护成本，但效果不佳。
这主要是在事前规划阶段决策失误导致。通过此案例反思，目前投资项目事前规划由生产规划等部门组织进行，缺少专门的监督机构进行监督，存在风险。通常审计工作关注费用的合规性，以及工程结算量的准确性，即使是关注一些投资项目的可研，也是到项目投资建成后进行评价。这种对项目量的事中跟踪和事后监督评价，无法避免因为规划失误造成的固有损失，这种损失往往是巨大的。项目事前规划审计存在盲区，所以建议对投资项目规划进行事前审查。
国际内部审计师协会主席理查德.钱伯斯说过“利益相关者是内部审计价值的最终评判者，创造价值是内部审计应该关注的重点”。内部审计工作要获得企业各利益相关者的肯定，就要将促进企业创造价值放在一个核心地位。“工欲善其事，必先利其器”，要实现内审增值，就必须创新思维，优化审计方法，“采管理学百家之长，为内审所用”——战略成本管理在内审的应用就是对此的一种实践。
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公司战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对公司战略的要求愈来愈高。公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。公司战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。公司战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。公司战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种公司战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于公司战略的范畴。公司战略：是一种应对竞争力量或者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑。摘自--迈克尔．波特 《竞争论》24页影响公司战略的因素第一个影响战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）：1、决策风格2、阻止战略的转变3、克服对战略改变的阻碍4、主导价值观5、文化冲突基于资源与能力的跨国公司战略管理模式分析基于资源的战略管理模式基于资源的观点认为,公司内部环境同外部环境相比,具有更重要的意义,对企业创造市场优势具有决定性的作用。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、超越和创新。企业内部所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键,企业所拥有的资源决定了一个企业在市场中的竞争地位。企业可以通过资源关联性增长,实现企业市场的扩展,最优的企业成长战略就是实现开发己有资源潜力与发展新资源间的平衡。随着跨国公司在国际市场的日趋成熟,跨国公司往往倾向于采取在子公司建立专门的R&D机构,实现R&D本化,这一般都离不开对当地人才的引进。像这样以当地人才为依托,才能更好的提升跨国公司的竞争力。IBM、微软、Intel等巨头就纷纷在全球设立了研发机构,这就是一种基于资源的战略模式。基于能力的战略管理模式基于能力的观点认为组织是一个知识系统,在组织中通过学习创造新的知识并把创造的新知识传递到组织层面制度化能够更好地提升企业动态能力。公司能力是公司所积累的存在于公司成员或职能机构中完成某项工作的可能性,是一种主观的行为能力。公司之间的竞争本质在于公司能力的竞争,因而考察公司的竞争战略与竞争优势不能仅从公司外部的产业环境入手,而应该关注公司的内部,公司竞争优势来源于公司的能力(特别是公司的核心能力)。国际市场中资源与能力的协调运用从战略角度来看,跨国公司进入国际市场是建立在对资源的有效利用与核心能力的构建的基础上的。由于跨国经营存在着诸多的不确定性,因而跨国公司需要发展公司的管理结构以降低资源控制的成本。跨国公司可以通过外国直接投资来降低不确定性,但公司在未来战略的实施方面增加了资产成本与机会成本并降低了灵活性。因此,跨国公司在国际市场中的资源与能力很大程度上依赖于之前战略所带来的影响,也就是说,一个成功的跨国公司往往先以在本国市场上的成功为基础。但是,不同市场的特质与环境是不同的,这也是中国很多企业至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有资源与能力都适合跨国公司,尤其是在新环境中,有些资源与能力根本就不适用。结论基于资源与能力的战略管理模式在跨国公司的发展中扮演了至关重要的角色,跨国公司在国际市场上的发展离不开对资源与能力的协调运用。甚至可以说,全球化的跨国公司是市场不能满足其发展目标时,将资源和能力,尤其是无形资产的资源与能力,跨国进行传送的机制。跨国公司要想在国际市场上崭露头角,开拓出一片新的市场空间,就要从资源与能力的角度来分析并实施其战略。综上所述,在国际市场中合理的利用各种资源与能力才是跨国公司取得核心竞争力从而获得利润的保证。公司战略的三种状态战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。拓展型战略拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。1、市场渗透战略市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。2、多元化经营战略多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。3、联合经营战略联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。稳健型战略稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。收缩型战略收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。公司战略特征公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。一、指导性公司战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。二、全局性公司战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。三、长远性“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，公司战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，公司战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。四、竞争性竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，公司战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。五、系统性立足长远发展，公司战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，公司战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的公司战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。六、风险性企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。正确认识何谓战略中国很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创战略思维图办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略，这是把目标替代为战略了。战略 策略 战术 即战力战略：是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。策略：是创造持久的竞争优势。是提供指导思想和行动的框架。将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。战术：是执行策略或战略的手段。是执行策略的行动技术。即战力：就是即使进入全新的环境，也能够通过冷静地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的判断与计划的专业能力。外语能力、专业能力、解决问题的能力是三大基本能力。先搞清楚概念战略首先是一种选择、一种取舍。所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。企业的发展战略和企业的经营策略是相互依托的。企业在制定其战略和策略时如果概念混淆，把策略和战术问题当做战略问题来思考，这会导致企业的方向性错误。战略的衡量标准决定战略成功的根本要素：企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。公司战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。 很多企业做战略，都存在盲目操作的问题，分析完了自身的能力，然后就进行战略规划，光有能力有什么用啊。比如说我现在有大量的资金，似乎就可以投资房地产，问题是房地产行业关键是靠关系，有钱又有什么用。这一点非常关键，一定要分析核心竞争力和关键成功要素，然后才有成功的可能。战略管理上有这样一句话，战略要一次做成，从这角度看，我们就不难理解了，这是战略的规律。 需要注意的是，行业的成功关键要素是在不断变化与发展的，在行业的不同阶段，行业的成功关键要素是不同的，所以企业要不断发展新的核心竞争力，要考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配。这一点不难理解，当行业竞争发展到一定阶段，同一竞争领域的企业之间的核心竞争力相差无几的时候，决定企业能否突围的行业关键要素一定会发生变化。战略的形成是一个科学的规划过程，只要内外环境没有根本性的改变，行业竞争制胜的关键要素没有改变，企业的战略就不需要调整，只要坚持下去就会实现既定的目标，不能被眼前的一些变化所左右。战略目标的实现是有一个实施期的，并非一蹴而就。很多跨国企业刚进入中国市场时，连续亏损，但他们仍然坚持了下来，最后取得了不错的成绩。 当然，在经济全球化的时代，环境的变数呈几何状增长，技术升级越来越快，资金流动愈加频繁，因此企业必须严密关注环境的变化。战略执行体系战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。组织是由三个要素构成的：一个是组织结构，一个是流程，一个是责权体系， 三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。绩效考核体系的价值从战略角度而言，绩效考核体系是帮助执行层了解公司战略的工具，而不是“秋后算账”的工具。很多公司战略执行失败一个重要原因在于绩效考核体系设计失误，尤其是对企业中层的考核。企业存在一个“倍乘效应”，中层偏一偏，整个组织下来之后就会离题万里。战略执行体系图企业的绩效管理体系必须从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到绩效管理体系上。原因有二：一是让企业的战略意图真正被战略执行者理解是很困难的事情； 二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。 我们从战略规划或者说推导的过程来看一下绩效考核体系的价值。首先企业要做行业的取舍与选择，比如企业做不做餐饮；如果通过各方面分析确定了要进入餐饮业，再就要分析如何布局了，这就进入执行阶段了，企业要根据自身的价值创造能力与行业竞争关键要素形成战略点；战略路线确定后，剩下就是人与组织搭配的问题了，简单说，就是合适的人做合适的事；最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系，评价体系明确了，企业自然会朝着既定战略目标迈进。总结：集团化战略执行步骤首先企业要做行业的取舍与选择 分析如何布局进入执行阶段 确定战略路线 人与组织搭配 最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系。公司战略落实中的问题在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。 战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。 战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）[1]能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
中小企业财务风险防范与控制策略的分析毕业论文的参考文献 就是中文的参考文献吗？那很多呀
[1] 姚琴; 企业财务风险预警系统研究[D]. 西安科技大学 2004[2] 许燕; 企业并购的财务风险研究[D]. 西南财经大学 2001[3] 王影; 并购的财务风险及其防范问题研究[D]. 东北财经大学 2003[4] 郭敏; 我国企业财务风险与防范研究[D]. 四川大学 2002[5] 杨帆; 石化企业财务风险预警系统的研究[D]. 武汉理工大学 2006[6] 丁玉书; 企业财务活动中的风险管理问题研究[D]. 吉林大学 2004[7] 冯静; 锦重财务风险防范研究[D]. 大连理工大学 2002[8] 赵郁; 企业并购财务风险与管理[D]. 对外经济贸易大学 2004