海尔人力资源管理论文

海尔人力资源管理论文

海尔的文化观 有生于无——海尔的文化观 　　海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 　　海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 海尔文化的核心是创新 　　案例：“有生于无”与“以柔克刚” 　　有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。 　　张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。” 　　有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！” 　　张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。 　　人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。 　　案例：海尔文化走进哈佛讲坛 　　1998年3月25日 ，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。 　　“请大家想想看， 1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。 　　呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。 　　教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。 　　张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。 　　一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！” 　　张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。 海尔企业精神、工作作风诠释 　　求变创新，是海尔始终不变的企业语言。 　　更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 　　创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。 第一个十年 　　海尔精神：无私奉献 追求卓越 　　海尔作风：迅速反应 马上行动 　　从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。 　　作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，"迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。 第二个十年 　　海尔精神：敬业报国 追求卓越 　　海尔作风：迅速反应 马上行动 　　1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。 　　作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。 　　在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，"迅速反应、马上行动"成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。 　　2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。 第三个十年 　　海尔精神：创造资源 美誉全球 　　海尔作风：人单合一 速决速胜 　　全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。 　　海尔的全球化，需要企业的全球化追求。 　　遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--"创造资源 美誉全球"应运而生。 　　"创造资源"本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。 　　"美誉全球"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。 　　在这一更高的目标下，"人单合一 速决速胜"，就成为海尔工作作风的最新表述。"人单合一"是手段，"速决速胜"是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。 　　第一个十年，创业，创出中国第一名牌； 　　第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业； 　　第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。 　　海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

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企业人力资源管理之薪酬管理问题分析

摘 要：薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。
关键词：薪酬管理 问题 分析
一、企业在薪酬管理中存在的主要问题 （一）薪酬的内部不均衡 内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。研究发现：人们关心薪资差别的程度甚至关心薪资的绝对水平。在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。同时，个人职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大宇工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助与稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满，差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 （二）薪酬水平与外部市场不均衡 外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。 （三）分配方式单一导致长期激励不足 这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少.特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。几乎是所有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就理所当然。 （四）绩效薪酬与业绩脱钩 这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。主要表现有以下两种：
1、绩效薪酬差距很小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。
2、奖金作为浮动薪筹成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了登级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义。 二、原因分析 （一）从整个人力资源系统来看 1、企业没有完整的人力资源管理体系 在一些规模较小,管理不规范的企业，受企业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进行简单的规定与发放，谈不上管理。而另一种情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位，员工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必须建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上，缺少利他环节，根本谈不上有效的员工薪酬管理，或者说根本无法进行。在这一点上，企业容易存在的问题就是：忽视工作分析和职务评价，或绩效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基础 2、人力资源管理体系与薪酬与有关的环节不合理 有完整的人力资源管理体系，但某些与薪酬与有关的环节不合理在目前企业较为常见的有：
(1)职务评价系统不规范。表现在：a许多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价，而非职位评价。b在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责。c职位的工资不能正确反映职位价值的大小。d考核对象成为员工，而不是员工的工作表现。
(2)考核标准不明确或不规范。如考核指标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。
(3)考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响。常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。人事管理制度中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。
(4)考核后没有及时的沟通与反馈。对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。 （二）从薪酬系统本身来看 1、薪酬制度不合理。 薪酬制度指由公司根据劳动的复杂程度、负责程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级并按等级确定薪酬标准的一种制度，在这里主要指薪酬制定的依据及制定各类人员薪酬的方法。现实中薪酬制度的不合理主要表现为：
（1）薪酬制度的系统性低。企业现行的薪酬制度往往会经过或大或小的新资改革而形成。
（2）薪酬制的方向性错误。薪酬制度涉及的是一个方向性问题，即企业鼓励何种行为，侧重于奖励何种表现的问题。它将对员工行为起引导作用。受传统观念的影响，许多中国企业较重视人和，在奖金的发放上较多的倾向于年资，这样做的后果果就是使新员工，特别是新加入的高级人才因得不到重视而丧失工作热情甚至离职。 2、薪酬体系结构设计不合理。 薪酬体系主要指薪酬的构成。企业中绝大部分企业在其结构设计上不够合理，表现为：
（1）固定工资比例偏高，使收入差距拉不开，不能体现出公平与效率。
（2）浮动薪酬浮而不动，流于形式成为一个固定的值使激励无效。
（3）所有的员工薪酬结构模式都一样，针对性不强。
（4）绩效薪酬的获得标准过多地涉及到等级和年资。使新员工失去信心与工作的积极性。
（5）长期薪酬比重很小，导致长期激励不足。 （三）从系统运行来看 1、薪酬策略与企业自身特点不符。 很多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系但是却不能实施，原因就是薪酬策略与企业战略和企业文化相冲突或不适合企业发展阶段的要求。很多企业的薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础。许多企业在在制定薪酬计划时不考虑薪酬方案要实现的目的和指导政策，通常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见而没有统一的指导思想和原则，或者是照搬理论上的薪酬体系，盲目模仿其他企业的薪酬模式，忽略自身特点，发展目标、经济实力及市场地位，思考是零碎和片段的，而导致薪酬策略与企业战略不服，与企业文化相冲突。 2、企业内部沟通不畅，导致员工不支持薪酬系统。 许多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系，却由于管理者与员工缺少沟通而无法运行，收不到预期效果。表现在：（1）、由于信息传递不及时或传递失误导致员工不知道或错误理解有关政策，从而引起的不满又得不到有关上级的解释或说明，抵触情绪越来越强，导致系统运行受阻。（2）、上级不了解员工的想法，对下级的需求、有关的政策建议和意见以及有关系统运行的效果得不到及时地反馈，导致管理者在管理中的失误而不自知，误以为系统合理就万无一失。 三、改革思路及对策 （一）大力建设企业的薪酬文化来宣传合理的薪酬价值观 企业文化是企业分配思想，价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，它表明了企业所重视的人和事，企业文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企业文化氛围，会为公平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。一方面，从公平感本身特点而言，公平感有很大的主观色彩，员工往往会过高的估计自己对公司的贡献，看不到自己的缺点，而低估他人对公司的贡献并挑剔别人的毛病，而建立与企业文化和薪酬制度相一致的公平观，通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，并保证其公开透明将有效避免因主观因素引起的内部不公平。另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响。企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。一个企业要使薪酬管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。另外，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，才能保证企业的人际和谐，可减少因沟通不够而引起的误解，有利于各项制度的实施。 （二）建立科学规范的职位评价系统并保证其有效运行。 岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。再次，应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。最后，岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。 （三）建立系统公正的绩效考核体系以确保绩效薪酬与业绩考核挂钩。 制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：
1、能精确的测量业绩；
2、工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；
3、清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；
4、存在改进业绩的机会；
5、其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任。
此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。首先根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给出子因素，从而确定各个闭门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定是要尽量量化，不能量化的要细化或标准化。对待可量化的指标我们可以用数值来表示，对待非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。其次，在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，最后，应注意沟通和反馈，而且必须将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。并及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。 （四）通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平 为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，企业必须进行薪资调查，收集最新的数据。企业可以委托专业咨询机构进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合企业自身特点确定企业总体薪资水平。常见的薪资策略有以下几种：
1、市场领先策略，即高于市场平均水平，一般来说，处于高速成长期的高科技企业宜采取这种策略。
2、市场跟随策略，基于市场平均水平相当，适合于薪资承受能力弱，生产经营特点不突出，不能将薪资成本过多转嫁的企业。
3、低薪策略，即低于市场的平均水平，对于经营相对稳定，人际和谐的企业来说比较适合，有利于企业的低成本扩张。
4、上高下低，即高管人员薪资高于平均水平，而基层人员低于平均水平，这样既有利于吸引高级管理人才，又能适度控制薪资成本，适合于管理型企业。
5、下高上低，即基层人员薪资高于平均水平，而管理人员低于平均水平，适合于已取得明确市场地位，产品处于成熟期的企业。 （五）引入监督机制和沟通机制保证薪酬管理系统的有效实施 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快的公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：
1、让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。
2、发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。
3、建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。 （六）注意薪酬支付的技巧 在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，再支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。
参考资料:[1]刘军胜.薪酬管理实务手册[M].北京：机械工业出版社，2005[2]丁向阳.中国企业的薪酬问题与薪酬设计——曾湘泉教授在“第四届中日人力资源开发国际研讨会”上的报告[J].中国人才，2003,（2）.
[3]刘昕.薪酬管理（第二版）[M].北京：中国人民大学出版社，2007

企业论文参考文献(2)

　　企业文化论文篇1
　　浅谈企业文化在 企业管理 中的作用

　　随着知识经济的到来，企业竞争已经从单纯的技术竞争演变为技术和文化的双轨竞争，企业的经营管理也由生产管理向知识管理转变，企业文化作为企业在长期的生产、经营、管理过程中逐渐形成并努力实践的以价值观、企业精神为核心的群体意识，日益成为企业硬件良性运转的持续推动力。

　　一、企业管理的发展

　　企业管理(Business Management)，是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。

　　企业管理在企业的发展过程中经历了三个阶段： 经验 管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。

　　(一)经验管理阶段

　　企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人治就能够实现。所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设， 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。

　　(二)科学管理阶段

　　企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠 规章制度 来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来管理员工，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动， 管理的内容是管理员工的行为。

　　(三)文化管理阶段

　　由于经济发展的需要和管理实践的发展，企业管理也逐渐由生产管理向知识管理转变。在文化管理阶段，对知识的管理就成为社会经济发展的主要驱动力和提高企业竞争力的重要手段。管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性。这时，企业要建立相应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。

　　二、企业文化的含义、构成及意义

　　(一)企业文化的含义

　　企业领导者把“文化变化人”的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中，就成为企业文化。企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争和发展的灵魂，其本质是通过企业制度的严格执行衍生而成，制度上的强制或激励最终促使群体产生某一行为自觉，这一群体的行为自觉便组成了企业文化。

　　案例一：在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。

　　(二)企业文化由三个层次构成

　　第一，表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。

　　第二，中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

　　第三，核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。

　　(三)企业文化的意义

　　第一，企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。

　　第二，企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。

　　第三，企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。

　　第四，企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。

　　第五，企业文化能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，成就感就越大，越明显。

　　三、企业文化的作用

　　(一)导向作用

　　播种一种观念，培育一种行为，从而收获一种结果;灵魂深处闹革命，解决人们的观念、感情、情绪、态度方面的问题，要靠企业文化。

　　(二)凝聚作用

　　认同感―凝聚人心，增强员工的归属感。

　　部门壁垒――协作成本。拆除部门壁垒，降低协作成本，把企业整合为一个统一的协调的整体，要靠企业文化。

　　(三)规范作用

　　企业文化作为一种心理的约束，可以规范行为，并能代替部分的正规约束。

　　(四)激励作用

　　可以减少物质激励、制度规范监督所必须付出的高昂费用，降低管理成本。

　　(五)社会影响

　　企业文化建设有助于企业成为社会的优秀成员，对社会乃至环境都有积极的影响作用。

　　案例二：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。在海尔流传这样一个 故事 ：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。

　　案例三：优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方――冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。

　　综上所述，我们可以看出企业文化的重要性：企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。
　　企业文化论文篇2
　　试谈企业文化是现代企业发展的精神动力

　　一、前言

　　市场经济体制不断建立完善，优秀企业不断诞生，国家的不断进步都是建立在人民生活水平是否提高的基础上的，是通过社会各界不断地努力实现的。随着我国城市化进程的飞速发展，我国城市建设越来越完善，许多城镇都逐渐走向城市化的道路，越来越多的人进入城市生活，国民生活水平得到了稳固提高。我国是人口基数本就很大的国家，属于人口大国，企业文化已经逐渐搬到了经济舞台，它是现代企业发展的精神动力，是企业成功的基石所以，国家要控制好企业文化是现代企业发展的精神动力这个观念，采取相应 措施 ，把握好国家社会需求，让企业文化不断传播进每个公民内心，发挥出最大的有效作用。

　　二、现状

　　企业文化理论最早起始于美国，通过不断地实践证明了它的价值，国家企业发展是一片繁荣昌盛的局面。我国对最近涌现的企业文化在公司中的运用也是非常广泛，许多大型公司的企业文化都比较高，企业文化也提升了企业内部的员工素质以及企业外界的整体形象。由此可见在我国的企业文化重要性已经逐渐上升了到一定境界，它是企业的表现以及企业发展理念的体现，她也是企业的软技术支持，在我国发展已经非常壮大，加强了企业内部员工对企业的归属感，促进了工作效率，让我国经济不断蒸蒸日上。

　　三、企业文化

　　企业文化是指一个企业中员工和领导的总体价值观、道德观和基本准则等行文规范的表现，体现了一个公司的企业素质。企业文化最重要的意义就在于它激发了员工的工作热情和归属感，让企业从最基层开始就有一个好的发展趋势，这也是企业能够成功的关键。

　　企业文化最早起始于二十世纪的美国，由于当时的企业发展产生了很大的分歧，许多人开始将目光放在了人文主义道路上，并将这项理论进行发展最终形成一个完整的系统理论。在我国这个社会主义国家中，企业是企业文化的生产标志与再生产相互协调的精神动力，它是企业精神的载体，对企业有着重要的保障和促进作用。我们换句话来说，就是企业文化是企业发展的灵魂。这种体现主要表现在企业文化能够培养出优秀的企业人，这是一个企业发展的最根本。企业文化本身就是一种文化，它主要是为了增强人文素质与塑造更好的人格。所以企业文化另一个主旨又在于提升员工素质，影响员工道德水平，不断提高价值观念。这就是孕育出优秀企业人的手段，同时也发挥出了精神磁场的效用。这种强有力的精神磁场吸引力非常高，能够形成很高的优秀氛围，形成一个团结、具有凝聚力的集体。

　　企业文化不断提升公司内部工作热情，让员工为企业创造更高的效益，是一个企业必不可少的精神动力。

　　四、企业文化对现代企业发展的意义

　　企业文化作为现代企业发展的精神动力，已经成为了现代企业发展的必然条件。从它的历史发展上我们可以看出这种必然性，它对现代企业发展的意义重大，已经密不可分。我们应该深刻意识到企业文化对企业发展的重要性。

　　(一)企业文化能够从精神上激发企业员工的工作热情和责任感

　　企业文化创造的凝聚力非常重要，这也是一个企业能够不断创造更高价值的根本原因。企业的手段就是生产，而作为最基本的生产力，也就是人，是企业的立足根本，也是一个企业的重要组成部分。为了能够增强这个最主要的部分，我们就需要宣传企业文化，不断提高企业文化对人们的影响以及认识，从而达到更高的效益。

　　既然企业最为重要的就是人文，我们就要不断增强企业文化建设，这也体现了企业文化对企业发展的重要意义。企业文化增强了员工的企业归属感，激发了公司员工的上进心和工作热情，不断让员工做到更加努力的意识，将员工的主观能动性发挥到了最大限度。许多企业也由此提出了求实创新，吃苦耐劳的精神 口号 ，鼓舞着员工工作热情，奠定公司基础人员的积极性。

　　(二)企业文化能够增强企业的凝聚力和团队精神

　　企业文化就是一个公司发展的必要条件，它体现着企业的发展方向，他就是企业的网状网，将整个企业内部和外部紧密联系，让所有的活动都有了一个共同的特点，从而将整个公司的凝聚力调动起来，达到一个团结一心的结果。这不仅促进了公司内部的良性竞争，也是各部门之间友好联系的桥梁，让各个部门的团队都有了彼此之间的默契，共同面对每一个难关。

　　只有员工之间有了共同的归属感才会创造更有价值的项目，拥有融洽的工作范围。这种互相合作的团队精神就是我们所追求的，这种高昂的士气也是我们所需要的，让企业的发展势不可挡，不断推陈出新。

　　(三)企业文化能够大幅度提升企业的市场价值

　　当今的市场竞争非常残酷，一个错误的决定就有可能导致整个企业破产或者其他恶性结果，为了更好的解决问题就应该发展企业文化。企业文化已经不在是光靠管理就能发展的项目，他需要一种从上到下的宣扬。为了在外界树立一个良好的公众形象就要不断提高企业文化水平，这样才能在艰难的市场竞争中提升企业的竞争力度。无论你是什么公司，无论你的公司多么出名，只要企业文化比不过就很有可能在将来败下阵来。许多企业都已经印证了这个事实，比如说微软、海尔等等，他们有失败的也有成功的，最终都是企业文化这个根本影响因素造成的。

　　(四)企业文化是企业创新的源泉

　　创新型公司已经是目前发展最为活跃的企业类型，他们适应新的经济形势，并且在广大人民群众中获得广泛的响应。企业文化是 创新思维 的必备条件，要想公司能够不断发展，不断创新就要发展企业文化。随着科技不断进步，许多创新型人才也逐渐涌现，在这个时候，良好的企业文化就影响着这些人才的发挥与新思维的形成。企业文化的核心内容就是创新，所以说，企业文化塑造了一个创新企业的最基本。创新企业也逐渐成为了新的文化体现标志，不断实现创新是企业发展的重要手段。企业文化不断鼓舞着内部员工创新思维，在创新型企业中都有着良好的企业文化，就比如说海尔，它就是以创新观念进行企业发展才能不断走向更高的道路。 　　五、如何塑造现代企业文化

　　企业文化塑造的过程是一个艰辛的过程，需要不断坚定自己的内心，不断向员工宣传，并克服其中的各种困难。在企业文化建设过程中，我们主要需要注意以下几点。

　　(一)企业内外因素，选择正确价值观念

　　企业在选择正确的价值观念的同时要注意企业文化最重要的点在哪里。首先就要考虑企业发展的性质，一个企业的性质决定了它以后的发展方向以及市场选择。每个企业的性质都是不同的，所以要首先正确判断自身企业的性质如何，选择企业合适的价值标准以及观念形成。工业企业与商业企业是不同的，大型企业与小型企业也是不同的，这就需要领导者自身的觉悟判断。之后还要判断员工构成以及内部结构。每一位员工本身的观念都很重要，要尽可能安排到正确的岗位，衡量每一位员工的价值观念。

　　(二)选择感情投资，增强企业意识

　　企业想要更好的发展就要员工努力，不断提高内部员工的归属感，让员工意识到他们自身的重要性，让他们不再只是为了个人而工作，具有强烈的责任心。所以说企业要注重每一位员工生活问题，在各个方面关心员工，为员工着想，激发员工的归属感，这也是目前感情投资的正确价值，也更符合我国以人为本的治国观念。

　　(三)领导以身作则，做一个好的榜样

　　企业领导如果能够做到以身作则是对员工最大的鼓励，这就是所谓的榜样效应。领导者以身作则是一种强大的号召，能够带领全体员工共同塑造更高的价值观。领导通过日常工作给下属一种真挚的感情，让员工体现到信任感，感觉到领导的真诚就是对企业文化最好的身体力行。领导注重于员工沟通，可以从各个角度激发员工的好感，从而提升员工的工作效益。所以说，领导以身作则，做一个好榜样就是对整个企业文化的鼓励。

　　(四)积极强化平时行为，巩固企业文化

　　企业文化是长期积累形成的，平时工作就是他的体现，所以要不断强化平时行为标准，形成一种良好的习惯才是企业文化成功树立的结果，这个时候企业文化才会被肯定，从而形成坚定的价值观。

　　(五)适应经济形势变化，发展企业文化

　　企业文化不是永久的，它会随着时代的改变而改变，要不断地完善和发展。企业文化形成后就已经开始对员工产生影响，在以后的发展中更要不断地完善和修改，直至能够起到最大的效益收获。所以说，企业文化要适应新形势，不断发展，壮大自身的价值。

　　六、结束语

　　企业文化这个无形的财产已经深深地影响了我国企业发展趋势，国家的经济越来越繁荣，科学技术也越来越发达。面对日新月异的时代变化，我国不断地进行改革和创新，在企业文化与现代企业发展上取得了较大的进步。正确认识企业文化给我国经济带来了巨大的发展，所以，在这项技术的领域上，我们会不断地探索下去，引进更多的科技人才，让我国企业发展再创新高度，这也是我国企业领导领域领军人物一直以来的目标，相信这个目标将会很快的被实现。这种观念已经成为了我国企业的发展端动力。

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海尔品牌管理论文范文

引导语：在强手如云的家电市场上,海尔品牌的产品质量几乎可以说有口皆碑。下面是我为大家整理的海尔品牌管理论文，希望对大家有所帮助。

【摘要】

海尔自创立以来，从一个亏损的小厂发展成为至今一个世界知名品牌，其产品更是进入到千家万户。作为中国的世界名牌，海尔这一路走来所采取的国际化策略是值得我国很多即将走向国际化甚至已经走向国际化的企业学习与借鉴的。就海尔的品牌国际化战略及其给我国企业带来的启示作出自己的一些分析。

【关键词】

海尔;品牌国际化;“先难后易”;启示

自改革开放以来，中国的国际地位日益提高，也受到越来越多的国家的关注，越来越多的外资企业涌入我国境内进行投资，也拉动了我国本土品牌的发展壮大，比如说海尔、联想、华为等，这些品牌在国际上也是占据一定地位，受到很多国内外消费者的喜爱。

在激烈的国际竞争中，向来遵守“优胜劣汰”这一竞争规则，而海尔作为国内的领导品牌，早已走在其他企业的前面，甚至领先于世界上的很多品牌。在国际竞争当中，海尔从来不停滞不前，一直保持着积极创新的姿态，才取得了如今的地位。

一、海尔集团简介

海尔公司成立于1984年，将公司建立于青岛。一开始，海尔公司只生产一种型号的冰箱，而如今在我们身边海尔的产品处处可见：电冰箱、洗衣机、空调、电饭锅、洗碗机等包括白色、黑色、米色三大类家电在内的69大类10800多个规格的产品，可以说是囊括了家电业的各个领域，并且海尔也十分注重售后服务，为消费者提供了一定的售后保障。

在今天，我们看到的都是海尔的成功之处，其实，海尔自成立以来，也曾遇到很多困难。海尔公司成立之时，是一个亏损147万元的小厂，就在1985年12月的某一天，“砸冰箱”的事件在很大程度上改变了这家亏损且不知名小厂的命运。他拿起大锤子亲手砸了第一台有质量问题的冰箱，并要求将查出的76台全部砸掉。砸冰箱这一举动，砸醒了海尔人的质量意识，同时也砸出了海尔“要么不干、要干就要争第一”的精神。如今，海尔也已从生产单一冰箱发展至拥有15100多个规格的产品群，率先进入国际市场。

二、海尔的国际化战略

品牌的国际化向来是海尔发展的目标，且对海尔人来说国际化不只是出口创汇，更重要的是出口创牌，这并不是任由企业是否愿意，而是企业是否有这个能力，而海尔的目标正是如此，成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。

(一)稳定国内市场

海尔从建立初期，产品质量是关键，1985年张瑞敏砸冰箱就是一个典型的例子，而这一事件也为海尔树立起了一个良好的形象，使得国内市场的消费者都认为海尔的冰箱都是高质量的产品。

经过较长时期的发展，海尔在国内传统家电市场已稳居第一的地位，要想再增长一个百分点已经是相当的困难，所以走向国际已经是必然的途径。并且，企业要想做大做强，走国际化道路也是必然的途径，但在这之前，必然要坚挺企业在国内的地位，而在国内家电行业中，海尔已经占据了这种有利地位。

(二)自主式扩张与海外兼并收购

国际化是一个企业发展到一定阶段的必经途径，中国企业走向国际化，进行海外扩张一般采用自主式扩张和兼并收购两种方式。海尔国际化初期，主要采用自主式扩张的方式，采取这种方式，首先是需要具备一定的品牌知名度，然后就是具有一定的资金实力，因为在海外扩张初期，往往需要大量的资金投入，这不是任何一个企业都能具备的实力;其次就是在国外投资设厂，特别是发达国家，劳动力费用和租金上往往要高于国内，就不再具备在国内生产的劳动力成本低等比较优势，产品的生产成本也就会增加。海尔进行对外扩张初期，主要是将产品出口到国外，进行海外 营销 。大量的产品出口到国外且在国外市场销售，获得当地市场的肯定与认可后，海尔于1999年在美国投资建厂，如今海尔拥有在洛杉矶的产品设计中心、在南卡罗米纳州的工厂、位于纽约的 营销 中心，并且在美国逐渐形成一整套研发、生产、销售体系，实现了“三位一体本土化”。海尔还在亚、非洲等发展中国家大力进行扩张。2000年以后，海尔开始进行一定规模的兼并与收购。比如说海尔于2001年6月，并购了意大利的一家电冰箱厂，目的就是扩展欧洲市场，以此作为生产基地。

(三)采取“先难后易”的策略

对于很多企业来说，在进入国际市场初期，大多会先以发展中国家为目标市场，这样相对较容易取得成功。但是，海尔采取的是“先难后易”的策略，先以发达国家为目标市场，再出口到发展中国家。因为如果在发达国家站稳了脚跟，一旦创造了名牌效应，就很容易打开发展中国家的市场。但是这一策略在短期内是很难实现的，面临着很大的挑战，需要很长的时间，但只有这样才能增强海尔的市场竞争能力，海尔选择这一“先难后易”的策略，把困难提前，目的就是为塑造“海尔”的国际品牌形象。而结果证明，海尔这一决策使得它的产品得到了消费者的认可，树立起了高价值产品的形象，也实实在在的让海尔人明白，要想做大做强，就必须创立名牌产品，否则就难以在国际市场上立足。

(四)培养品牌的美誉度

海尔人知道，“中国制造”长期以来被西方人定义为廉价产品的标志，所以在海尔开拓国际市场初期，就不是以低价来占领市场，而是靠消费者对海尔这个品牌的认同度来实现的，一直坚持走“优质优价”的路线，保持产品价格波动不大，使得消费者认为其是因为质量好才保持价格的稳定，按照西方消费者的消费习惯，他们更注重产品质量，而不是价格。海尔为使自己的品牌成为真正的全球知名品牌，实施了全面的本土化战略，在保持高质量的同时，还和当地消费者的需求紧密结合，甚至超前满足消费者的需求，这就需要设计、生产和营销各环节实现本土化。

三、海尔国际化所带来的启示

先如今，海尔品牌已是享誉全球的中国名牌，他的产品早已深入到千家万户，在同行业中也是领头羊，他的成功对我国很多企业走向世界带来了很多的启示。

(一)要强化企业自身的本领

早期，“砸冰箱”事件给海尔人敲了一个警钟，产品的质量一定是放在第一位的，从而长期以来，海尔产品的质量一直是值得信赖，也为其创立名牌打下了坚实的基础。 　　一个品牌在走向国际之前，必须有国内的坚实基础作为后盾，海尔也认识到了这一点，在走向国际化之前就在我国境内充分发展了生产链的销售链，较早的在国内树立了品牌概念，将“海尔，真诚到永远”的良好形象牢牢地扎根到国人心中。

(二)“先难后易”的独特策略

海尔国际化初期，首选进入美国这个发达国家市场，这一策略与大多数企业不同。很多企业向国际发展初期，一般选择像非洲、东南亚等不发达的国家，这样可以减少成本，竞争相对较弱，可以避免很多贸易壁垒方面的阻碍。但海尔认为，一开始就进入像美国这样的发达国家市场，一旦站住脚跟，再进入发展中国家市场就比较容易，而如果先进入那些不发达国家市场，即使获得了效益，到时再打入发达国家市场，又需要花费很长的时间和精力。所以海尔选择了“先难后易”的进入策略，带着在发达国家树立起的名牌效应较轻松的进入到了发展中国家市场。

(三)充分满足或提前满足消费者的需求

一个企业的产品要想得到消费者的青睐，必须是该产品能满足消费者的需求，且是在保证产品质量的前提下。海尔同样的也认识到了这个问题，所以海尔在海外通过一系列的自主扩张和收购兼并，实现了“三位一体本土化”，使得设计、研究、生产和营销都能与当地消费者的需求紧密结合，并且深入的了解了当地市场，生产出满足消费者需求的差异化产品。这种与当地市场主流产品产生了差异化，同时又能满足消费者的需求，且又有质量保证，再加上海尔一直以来遵守“顾客至上”的原则，自然而然，其产品更能获得消费者的认可。

(四)树立正确的国际化战略目标

以海尔的实力，完全可以做OEM，，并且我国的很多企业通常就是做OEM或者通过出口的方式来参与国际竞争。但是海尔知道，这样虽然也能为企业在初期赚取丰厚的资金，也可以引进一些先进的技术，但是这始终是在做别人的品牌。所以海尔坚持“出口不仅仅是为了创汇，更是为了创牌”，要么不做，要做就做“世界级品牌”，努力完成从“世界级工厂”到“世界级品牌”的跨度。

海尔之所以取得如今的成就，离不开上述的国际化策略，当然也不仅仅只是这些，比如人才的利用、产品售后服务、企业文化的塑造和建设等也是海尔实现品牌国际化的一些重要的策略。

如今，品牌国际化是一个企业发展的必然趋势，也要求了企业具备更强的竞争力。而目前我国企业对品牌的培育正处于起步阶段，而海尔的成功正可以给这些企业在未来的发展起到很好的借鉴与启示作用。对于我国来说，拥有越来越多的世界知名品牌，无疑能增强我国的国际竞争能力，在国际竞争中处于越来越有利的地位。

参考文献：

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[2]蔡环宇，万少枚.浅析海尔国际化中的品牌营销[J].科技广场，2009(06)

[3]宿春礼.海尔的49项经营管理准则.经济管理出版社，2006(03)

[4]马传盛.海尔集团自主经营体管理模式案例研究.2012

[5]潘琪.海尔家电差异化竞争策略研究，2008

[6]吉辉.从海尔国际化看企业的品牌发展战略.2011

论人力资源管理应以人为本

论人力资源管理应以人为本

　 论文关键词：人力资源管理 以人为本 发展趋势
论文摘要：在现代以新知识为驱动的新经济浪潮中，作为知识载体的人正成为价值创造中的第一资源。当前，以人为本的管理理念已经成为人力资源管理的核心理念。

21世纪是人才战略的时代，充斥着机遇与挑战，在这个优胜劣汰、适者生存的世界里,企业之间的竞争越发激烈,资金、技术等传统资源的竞争退而居其次,在以人力资本为基石的创新能力成为企业资源竞争的第一位，如何从社会整体的角度规范以人为本的人力资源管理，需要在战略上提出合理性对策建议。人力资源的管理开始成为企业提升自身竞争能力的关键和源泉。
一、现代人力资源管理的一些特点
现代人力资源管理是运用科学方法,协调人与事的关系,处理人与人之间矛盾,充分发挥人的潜能,人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标的过程。
（1）现代人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”,把人作为第一资源加以开发,既重视以事择人,也重视为人设事,让员工积极主动地、创造性地开展工作,属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，考虑人的个性、需求的差异,又考虑客观环境对人的影响，用权变的观点开展工作，从而达到人力资源合理配置、人与事的`系统优化，使企业取得最佳的经济和社会效益。
（2）现代人力资源管理属于动态管理, 强调一种动态的、心理的调节和开发，将人力资源作为劳动者自身的财富,重视开发使用,强调人员的整体开发。结合组织目标和个人情况,进行员工的职业生涯规划,不断培训,不断进行横向和纵向的岗位职务调整,做到大才大用、小才小用,充分发挥个人才能、人尽其才、才尽其用。
（3）现代人力资源管理同时采取理性与感情化的管理。较多地考虑人的情感、自尊、价值,以人为本,多激励,少惩罚,多授权,少命令, 发挥每个人的特长,尽可能地体现每个人的价值。
二、以人为本的管理理念在人力资源管理中的应用
以人为本的管理理念在人力资源管理中的体现与应用有：
1、以人为本的引进机制
长期以来，我国企业领导人把企业销售额、市场占有率、利润等指标作为企业能否生存和发展的基础，而忽视人才引进工作。在一些企业领导人看来，人力资源工作往往排在市场、销售、研发等要素之后，事实上，企业持续生产发展的关键不是单一的，而是企业管理水平的整体提升，即以人为本管理理念为前提，企业只有彻底贯彻这一理念，才能得到真正意义上的提升。以人为本的人才引进法认为，对人才而言，“比文凭更重要的是知识，比知识更重要的是技能，比技能更重要的是素质”，因此，企业应当多渠道的引进人才，面向社会招聘人才，进入高校吸引人才，内部广泛培养人才，或者在重组的企业中发现人才。坚持重视人才能力、素质、潜力为指导的选人方针，为企业发展筹备良好的人才队伍。
2、以人为本的调动机制
在实际工作中，企业要调动起工作人员的积极性，发挥他们的潜能，采用不同层次不同岗位的竞争上岗机制，实现人力资源的最佳配置。在具体的用人机制中，企业采取量化指标竞争上岗、对外聘人员实行试用上岗制，首先让外聘工作人员对企业有一段时间的适应期，然后再看是否能发挥潜能。对于企业人力资源方面出现人岗不相适应的情况，要充分考虑到员工的感受，酌情进行处理。目前，我国很多比较大的集团公司在用人上，成功地引用了以人为本的用人机制，比如，海尔集团公司实行优秀员工、合格员工、试用员工三工并存的人才机制，河南许继集团公司实行“末尾淘汰制”、“轮岗换岗制”等都在一定程度上，激发了员工的潜能，调动了员工的生产经营积极性，推动了企业在管理方法上的创新。
3.以人为本的激励机制
激励是调动员工积极性，激发员工创新意识的最有效方式之一。企业建立有效的用人激励机制，可以发挥人力资源管理的最大优势。按照马斯洛的需要层次理论，人有生理、安全、社交、尊重、自我实现需要，因此，根据人的需要层次不同对人的激励机制也要具有多样性，包括工资、奖金、津贴、职位晋升、改善环境、工作自由等，以满足不同层次人的不同需要，充分落实以人为本管理理念的激励机制。
三、企业在经济全球化背景下人力资源 “人本管理”策略的探寻
以人本管理为导向，树立新型的人力资源价值观。人是企业活力之源、竞争之本，企业应当将员工看作组织决策的出发点和归宿。面对经济全球化的冲击，当前我国企业在人力资源管理中，应转变传统的循规蹈矩、墨守成规式的人事管理观念，建立新型人才观。
1、树立“知识自然流向最受尊重地方”的理念
构筑人才高地，要使企业的急需人才引得进、优秀人才留得住，所有员工都能够施展抱负、大有作为。做到这一点，最根本的一条就是要从观念上、机制上、行动上真正体现以人为本、尊重知识、珍惜人才。
2、树立“竞争出人才”的理念
在经济全球化的趋势下，行业间、地区间、国家间的人才竞争十分激烈。与此同时，企业内部有组织、非对抗性的竞争，也越来越引起人们的重视。传统的“伯乐相马”和“毛遂自荐”的方式已经不能适应现代企业的要求，企业应建立公平的舞台和赛场，让“千里马”和“毛遂”在竞争中脱颖而出。同时，适当的良性竞争可以激发活力、增加压力、强化动力，使人人都有危机感，人人都有进取心，从而培养造就富有竞争意识和创新精神的各类人才。
3、树立“人才是资本”的理念
人才不仅是第一资源，而且也是最重要的资本。人才既然是资本，就存在投资和回报的问题，存在资本如何增值的问题。人们花费在教育、健康、职业训练等方面的投入本身就是一种投资行为，而寻找工作、完成任务、获得薪酬，从经济学的角度就是寻求人力资本投资的回报。对于企业来说，要通过创造良好的工作环境、营造先进的企业文化以及提供合理的薪酬待遇等渠道，加大对人力资本的投资，促进企业人力资本的增值。同时，还应优化人才资本结构，充分调动各类人才的积极性和创造性，以相对少的投入求得尽可能大的人才产出效益。
参考文献：
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［2］郑晓明著《人力资源管理导论》,机械工业出版社2005年版.
［3］张士铨，等.知识经济时代的人力资源管理［J］.体制改革，1998，（9）.
［4］高艳.人力资源管理理论研究综述［J］.西北大学学报(哲学社会科学版), 2005,(02)

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